55
«Достижение успеха в целом» и «Тенденция к групповому признанию и
уважению» (r= 0,535**; p≥0,003).
Отрицательные корреляционные связи на уровне значимости p≥0,01 были
установлены между следующими показателями трудовой мотивации:
«Отношения с руководством» и «Содержание работы» (r= - 0,621**;
p≥0,000).
Полученные результаты свидетельствуют о том, что чем выше показатель
выраженности «Финансовые мотивы», «Отношения с руководством»,
«Востребованность», «Чувство собственного достоинства», «Самореализация»,
тем выше уровень выраженности в шкалах: «Достижения», «Карьера»,
«Тенденция к групповому признанию», «Внешняя положительная мотивация»,
«Сотрудничество». Для рассматриваемых IT-специалистов являются
отрицательные шкалы: «ВМ», «ВПМ» и «Тенденция к аффилиации
(групповому признанию и уважению)».
Специалисты со стажем считают, что они уже нашли достойную работу и
поэтому для них не особенно важна «Внутренняя мотивация» и «Внешние
положительные факторы». Шкала «Тенденция к аффилиации (групповому
признанию и уважению)» для них также не на первом месте. Полученные
результаты свидетельствуют о том, что чем выше показатель выраженности
«Востребованность», «Чувство собственного достоинства», тем ниже уровень
выраженности в шкалах: «Принадлежность к обществу», «Отношение с
руководством», «Достижения», «Карьера, Тенденция к групповому
признанию», «Внешняя положительная мотивация», «Стремление к власти»,
«Самореализация».
Чем выше финансовые мотивы, тем меньше интереса у них возникает к
содержанию работы и сотрудничеству. То есть IT-специалисты не считают
необходимым больше вкладываться в себя и в собственный потенциал для того,
чтобы в дальнейшем было проще найти работу. Для них более значимо
выполнять работу «для себя», чем ради карьеры или группового признания.
56
Рассмотрим полученные корреляционные связи в группе молодых
специалистов со стажем до 1 года. Положительные корреляционные связи на
уровне значимости p≥0,05 были установлены между следующими показателями
трудовой мотивации (Приложение 3):
«Финансовые мотивы» и «Внешняя отрицательная мотивация» (r= 0,405;
p≥0,405);
«Отношения с руководством» и «Внешняя отрицательна мотивация» (r=
0,465; p≥0,419);
«Карьера» и «Внешняя положительная мотивация» (r= 0,432; p≥0,031);
«Внутренняя мотивация» и «Стремление к власти» (r= 0,430; p≥0,032);
«Стремление к власти» и «Тенденция к групповому признанию и
уважению» (r= 0,479; p≥0,015).
Отрицательные корреляционные связи на уровне значимости p≥0,05 были
установлены между следующими показателями трудовой мотивации:
«Самореализация» и «Отношение с руководством» (r = - 0,481; p≥0,015);
«Признание», «Вознаграждение» и «Отношение с руководством» (r = - 0,441;
p≥0,027);
«Ответственность» и «Карьера» (r= - 0,441; p≥0,027);
«Достижения» и «Сотрудничество» (r= - 0,474; p≥0,017);
«Сотрудничество» и «Внешняя положительная мотивация» (r = - 0,447;
p≥0,025).
Положительные корреляционные связи на уровне значимости p≥0,01
были установлены между следующими показателями трудовой мотивации:
«Принадлежность к обществу», «Востребованность» и «Тенденция к
групповому признанию и уважению» (r= 0,556**; p≥0,004);
«Внутренняя мотивация» и «Достижение успеха в целом» (r= 0,587**; p≥0,002);
«Достижение успеха в целом» и «Стремление к власти» (r= 0,673**; p≥0,000).
Отрицательные корреляционные связи на уровне значимости p≥0,01 были
установлены между следующими показателями трудовой мотивации:
57
• Отношения с руководством и Содержание работы (r= - 0,662**;
p≥0,000).
Полученные результаты свидетельствуют о том, что чем выше показатели
выраженности «Востребованность», «Чувство собственного достоинства»,
«Самореализация», тем ниже уровень выраженности в шкалах:
«Принадлежность к обществу», «Отношение с руководством», «Достижения»,
«Карьера», «Тенденция к групповому признанию», «Внешняя положительная
мотивация», «Стремление к власти». Положительными факторами для молодых
специалистов являются «Чувство собственного достоинства» и
«Самореализация». Для этой группы важно найти себя и понять, что от них
требуется на рынке труда.
Из результатов анализа данных можно сделать вывод, что для молодых
специалистов более значимо выполнять работу «для себя», а не во имя карьеры
или группового признания.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что чем выше показатель
выраженности «Самореализация», «Финансовые мотивы», «Отношения с
руководством», «Востребованность», «Чувство собственного достоинства», тем
выше уровень выраженности в шкалах: «Достижения», «Карьера», «Тенденция
к групповому признанию», «Внешняя положительная мотивация»,
«Сотрудничество».
Адаптационный потенциал персонала офиса «Первый БИТ»
анализировался с помощью Многоуровневого личностного опросника
«Адаптивность» (МЛО-АМ) А.Г.Маклакова и С.В. Чермянина.
Теоретической основой теста является представление об адаптации, как о
постоянном процессе активного приспособления индивида к условиям
социальной среды, затрагивающего все уровни функционирования человека.
Эффективность адаптации в значительной степени зависит как от генетически
обусловленных свойств нервной системы человека, так и от условий
воспитания, усвоенных стереотипов поведения, адекватности самооценки
индивида. Искаженное или недостаточно развитое представление о себе ведет к
58
нарушению адаптации, что может сопровождаться повышенной
конфликтностью, непониманием своей социальной роли, ухудшением
состояния здоровья. Случаи глубокого нарушения адаптации могут приводить к
развитию болезней, срывам в учебной, профессиональной деятельности,
антисоциальным поступкам.
5
11
4
0
0
4
9
7
0
2
4
6
8
10
12
высокий
нормальный
удовлетворительный
низкий
количество человек
специалисты с опытом
работы от 2 лет
молодые специалисты (до
2 лет стажа)
Рис. 9. Уровень адаптивности специалистов в офисе компании
«Первый БИТ» (г. Люберцы)
Цель тестирования - оценить уровень адаптивных способностей
сотрудников офиса. В результате тестирования двух групп по 20 человек
(различающихся по стажу работы сотрудников) были получены следующие
результаты (рис. 9).
Оказалось, что специалисты, работающие более 2 лет, имеют более
высокий уровень адаптивных способностей, чем молодые специалисты,
работающие менее 2 лет. У большинства специалистов, имеющих стаж более 2
лет, – высокий и нормальный уровень адаптации. Это показывает, что с опытом
сотрудники легче адаптируются к новым условиям деятельности,
неконфликтны, имеют высокую эмоциональную стабильность. У молодых
специалистов, наоборот, отмечается невысокий уровень эмоциональной
устойчивости, им труднее приспосабливаться к профессии и коллективу.
59
2.3. Система мероприятий по оптимизации трудовой мотивации
и укреплению адаптационного потенциала персонала организации
Система мероприятий по оптимизации трудовой мотивации и
укреплению адаптационного потенциала персонала включает ряд позиций.
1) Тренинги как способ повышения трудовой мотивации и укреплению
адаптационного потенциала персонала организации
Тренингом считается активный метод обучения, при котором
теоретические блоки информации сведены к минимуму и акцент делается на
практическом использовании получаемых навыков. Участие в тренингах
помогает сотрудникам закрепить определенные шаблоны поведения, успешно
выходить из самых разных проблемных ситуаций и приобретать конкретные
профессиональные навыки.
Предложения по темам тренингов для сотрудников офиса:
Управление стрессом
Для сотрудников компании неизбежен дискомфорт из-за больших
объемов работы, стресс - из-за перегруженности обязанностями. Тренинг по
управлению стрессом поможет стабилизировать эмоциональный фон в
коллективе. На тренингах сотрудники могут научиться избегать стресса,
управлять эмоциями. Таким образом, продуктивность работы каждого
сотрудника повысится, а морально-психологический климат станет еще лучше.
Управление конфликтами
Работа IT-специалиста предполагает общение с людьми. Вне зависимости
от состояния морально-психологического климата в коллективе отдела или в
компании в целом, развитие навыков по управлению конфликтами пригодится
любому сотруднику в корпоративной и личной жизни.
Тренинги по управлению конфликтами направлены на получение
работниками знаний и навыков по нейтрализации и разрешению конфликтов.
Как известно, конфликты бывают конструктивными и деструктивными.
60
Главная задача подобных тренингов – научить сотрудников компании
определять тип конфликта и находить решение согласно выявленному типу.
Тренинги по адаптации персонала
Тренинги по адаптации персонала позволяют найти новые методы,
которые способствуют успешной адаптации работника, помогают ему
безболезненно влиться в коллектив. Менеджеры смогут научиться общаться с
новичками и подстраивать уже имеющиеся в компании программы под
каждого работника, нуждающегося в адаптации.
Такие тренинги могут включать разные блоки: мастер-класс с одним из
ведущих специалистов, разбор типичных ошибок при адаптации и творческую
работу по разработке программы адаптации сотрудников (индивидуальную или
групповую).
Новейшие методики подбора и оценки персонала для руководителей
С помощью тренингов по новейшим методикам подбора и оценки
персонала сотрудники учатся качественно диагностировать мотивационный
климат, проводить эффективные собеседования и производить ротацию
сотрудников исходя из их желаний и способностей. Подобные тренинги
обеспечивают оптимизацию процесса подбора и оценки персонала, учат
наиболее эффективно управлять человеческими ресурсами.
Роль и обязанности наставника
Тренинг позволяет совершенствовать систему наставничества. Благодаря
участию в подобных тренингах сотрудники обучаются наставничеству,
нарабатывают необходимые навыки, получают знания. Это играет большую
роль в совершенствовании адаптации сотрудников. По результатам
прохождения тренинга, менеджеры должны иметь знания о том, когда и какая
помощь нужна новичкам, как правильно организовать их работу, какие
первоначальные знания о компании и о профессии им необходимы. Опытные
преподаватели объяснят будущим или действующим наставникам роль
наставничества в бизнесе, его цели, задачи. Не каждый сотрудник способен
стать наставником для других. Кроме его опыта и профессионализма,
61
необходимо взять во внимание его способность к обучению других. Данный
показатель может быть определен с помощью внутриогранизационного
тестирования.
Новейшие методики подбора и оценки персонала для руководителей
2) Оптимизация процесса адаптации персонала.
Проведенное исследование адаптационного потенциала персонала офиса
с помощью Многоуровневого личностного опросника «Адаптивность»
позволило сделать вывод, что низкие показатели личностного адаптационного
потенциала молодых специалистов нуждаются в целенаправленной работе по
оптимизации этого процесса. Программа адаптации работника на рабочем
месте должна быть тщательно спланирована, ее содержание должно быть
ясным, роли участников процесса четко определены.
Необходимыми действиями в ходе создания и реализации программы
адаптации являются:
1. Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых работников.
2. Составление списка действий нового работника во время программы
адаптации (испытательного срока), а также списка необходимых ему
сведений.
3. Разработка программы первого дня сотрудника.
4. Планирование экскурсии по организации (содержание, время).
5. Определение формы представления нового сотрудника остальным членам
коллектива.
6. Подготовка комплекта печатных материалов для новичков, включающие по
необходимости следующие разделы: миссия компании, история компании;
корпоративная культура; положение о персонале, внутрифирменные
отношения; организационная структура, положение о подразделении,
должностная инструкция; технологии работы, техника безопасности; список
сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-
mail; список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков с
62
указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных
разъяснений;
7. Определение необходимости специальных учебных мероприятий по
освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
8. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока,
вариантов его досрочного прекращения.
9. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и
его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
10. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода
сотрудника в основной штат.
Важное мероприятие для адаптации нового сотрудника – проведение
первого дня. Заранее должны быть подготовлены
1. Рабочее место. Не должно быть никаких вещей, принадлежавших
предыдущему сотруднику. Должен быть создан личный электронный ящик, на
столе - ежедневник, набор канцелярских принадлежностей.
2. Комплект новичка, включающий в себя:
• должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том
числе Положение о персонале;
• адаптационный лист;
• брошюру «Книга сотрудника»;
• корпоративные памятки, положения;
• последний выпуск корпоративного издания;
• маркетинговые материалы;
• корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т. п.);
• телефонный справочник (часть документов может быть записана на
компакт-диске вместе с фильмом о компании).
3. Знаки приветствия от коллег. Это может быть открытка с поздравлением с
новой работой или шоколадка. Цель первого дня нового сотрудника –
сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать
воодушевление к работе в ней
63
4. Информация о новичке. Важно не только представить сотруднику его
будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в
коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся
коммуникационные каналы: интернет-страница «Наши новички», электронная
рассылка, информационный стенд, корпоративный бюллетень или газета,
личное представление. Информация может включать: образование и опыт
работы, успехи и достижения в предыдущих проектах, информация
неформального характера (семейное положение, хобби и т. д.), взгляды на
организацию рабочего процесса.
Завершающий этап адаптации. После прохождения адаптации важно
оценить, насколько работник успешно прошел программу адаптации, какие
проблемы возникали в ходе прохождения адаптации, либо еще остались.
Предлагается использовать анкету (Приложение 4), чтобы определить
насколько успешно работник прошел адаптацию.
Руководитель подразделения, проводивший адаптацию сотрудника, или
непосредственно закрепленный наставник также должны ответить на вопросы
анкеты по успешности новичка. В Приложении 5 приведен лист оценки
сотрудника, проходившего адаптацию.
3) Совершенствование системы нематериального стимулирования
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности
сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по
компенсации сотрудникам их трудозатрат. Основной эффект, достигаемый с
помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня
лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно
выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со
стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а
также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.
Рассмотрим рекомендуемые нематериальные стимулы по этим трем группам.
64
Таблица 5
Льготы и выплаты, предоставляемые компанией (тыс. руб.)
(проект)
Льготы и выплаты, предоставляемые компанией (тыс. руб.)
Факт
Проект
Топ-
менеджеры
Рядовые
сотрудники
Топ-
менеджеры
Рядовые
сотрудники
Медицинское
страхование
(частичная
компенсация)
+
+
Оплата обедов
(50%)
_
+
Выдача ссуд
(выделяется фонд,
очередность)
_
+
Подарки к
праздникам
+
увеличение на 50%
Оплата проездных
(50%)
курьерам
+
+
Компенсация за
использование
личной машины
+
+
Сотовая связь
+
курьерам
+
курьерам
Скидки на
продукцию
компании «БИТ» (до
20%)
+
+
Рабочая одежда
+
+
Материальная
помощь (рождение
ребенка и т.п.)
+
+
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:
Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном
стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в
складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один
из топ-менеджеров компании.
"Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки
из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании.