15
Рисунок 2. Пирамида потребностей А. Маслоу
физиологические потребности (жажда, голод, дыхание);
потребности в безопасности (одежда, оружие, крыша);
социальные потребности;
потребность в самовыражении;
потребность в самореализации.
По Маслоу, потребности нижних уровней требуют удовлетворения и,
следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации
начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый
конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той
потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде чем
потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим
фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность
более низкого уровня.
Процессуальные теории мотивации свое название получили от
латинского слова "processus" - продвижение. Термин означает
последовательную смену состояний или явлений в развитии чего-нибудь, а
также совокупность последовательных действий для достижения
определенного результата.
Процессуальная мотивация ориентирована на трудовой процесс и
имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и
вознаграждению, на которое могут рассчитывать участники в результате
1. потребность в самореализации
2. потребность в самоуважении
3. потребность в причастности
4. потребность в безопасности
5. физиологические потребности
1.
2.
3.
4.
5.
16
качественного выполнения работы и достижения ожидаемого результата.
Следовательно, внимание менеджера концентрируется на выборе поведения
сотрудников, способного привести к желаемым результатам.
Теории процесса утверждают, что индивиды оценивают различные
виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их
мнению, можно получить. Наиболее широко известны три
основополагающих подхода, связанные с теорией ожидания В. Врума.
По теории ожиданий В. Врума людям свойственно жить в ожидании
чуда. Человек на предприятии остается человеком. Он готов трудиться
напряженно, если его усилия и оцениваемое потенциальное вознаграждение
будет адекватным (с его точки зрения). Степень ожидаемой относительной
удовлетворенности или неудовлетворенности вознаграждением определяет
усилия по достижению целей.
Например, усилия по изучению иностранного языка должны быть
приложены немедленно и в напряженном режиме, результат получения от
этого меркантильной выгоды сомнителен. Поэтому отношение
затраты/результат для многих людей снимает мотивацию к изучению
иностранного языка.
1.2. Система трудовой мотивации персонала организаций
Представление о значимости эффективной системы мотивации в
организации основано на понимании ключевых факторов успеха любого
предприятия, являющегося реальным участником рыночных отношений.
Такое предприятие в полной мере ощущает на себе воздействие всех
факторов рынка: социально-политической и экономической обстановки в
стране, давления поставщиков, потребителей и конкурентов.
К ключевым факторам успеха в бизнесе относятся
12
:
12
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. – М.: Альфа-Пресс. – 2011.
17
Качество бизнес-идеи - продукт, с которым предприятие выходит на
рынок, востребованность рынком этого продукта.
Персонал, способный претворить в жизнь бизнес-идею - персонал,
способный по своим профессиональным, деловым и личностным
качествам произвести и продвинуть продукт.
Мотивация персонала - желание персонала производить и продвигать
данный продукт, ориентированность на корпоративные интересы
предприятия.
Таким образом, мотивация персонала предприятия - является одним из
ключевых факторов успеха бизнеса.
Формы и инструменты мотивации персонала приведены в таблице 1.
Таблица 1
Основные формы и прикладные инструменты мотивации
персонала
Формы мотивации
Инструменты мотивации
Экономическая
мотивация
персонала
механизм основной оплаты труда;
механизм дополнительных вознаграждений
(премий и иных выплат)
Социально-
экономическая
мотивация
персонала
механизм коллективной социально-
экономической поддержки;
механизм групповой социально-экономической
поддержки;
механизм индивидуальной социально-
экономической поддержки
Моральная
мотивация
персонала
инструменты моральной мотивации, реализуемые
в централизованном порядке;
инструменты моральной мотивации, реализуемые
в децентрализованном порядке
Иные формы
мотивации
персонала
мотивация в форме возможности горизонтального
перемещения на новое рабочее место с более
привлекательным характером должностных
функций;
мотивация в форме возможности успешной
профессиональной карьеры;
мотивация в форме возможности повышения
уровня базового образования, профессиональных
компетенций и профессионального кругозора
18
Прямая экономическая мотивация персонала современной организа-
ции осуществляется с использованием различных механизмов основной
оплаты труда, а также систем дополнительного вознаграждения или
премирования.
Целью основной оплаты труда является мотивация в первую очередь
добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обя-
зательств. Целью же премирования является мотивация сотрудника к
превышению указанных выше обязательств в форме инициативного
выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные
должностной инструкцией
13
.
Кроме того, основанием для дополнительного вознаграждения может
послужить общий уровень трудовой активности сотрудника, успешное
выполнение особо важных заданий руководства, практическая демонстрация
своей лояльности работодателю. При выборе конкретных инструментов
основной оплаты труда и дополнительных вознаграждений работодатель
должен ориентироваться на потребности сотрудников и собственные цели,
поставленные с учетом специфики деятельности конкретной организации.
К инструментам дополнительной экономической мотивации,
адаптированным к условиям труда различных категорий персонала
современной организации, относятся: квартальные премии, вознаграждения
по итогам года, бонусы топ-менеджерам, временные индивидуальные
доплаты к должностному окладу, индивидуальные премии за обеспеченный
эффект, индивидуальные премии за успешное выполнение особо важных
заданий руководства.
Социально-экономическая поддержка персонала является одним из
направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по
обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий
персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно
важных для современного человека потребностей физиологического и
13
Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС. – 2019.
19
культурного характера, а также на признание их заслуг работодателем.
Социальные льготы, используемые в организации для успешного
решения поставленных перед подсистемой задач, дифференцируются на три
группы:
льготы коллективного характера, в равной мере распространяющиеся на
всех сотрудников и имеющие преимущественно психологическую
направленность;
льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и
психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы
структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны
администрации;
льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее
ценные для работодателя категории сотрудников и имеющие
преимущественно мотивационную направленность.
Моральная мотивация - один из эффективных инструментов
воздействия на отдельных сотрудников и на коллективы в целом. Главной
целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности,
что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена ра-
ботодателем и отмечена не только в материальном плане (т. е. посредством
увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот и т. п.).
Отличительным признаком используемых здесь инструментов выступает
направленность на удовлетворение не материальных, а морально-
нравственных потребностей человека, таких как потребность в признании,
уважении, ощущении себя членом команды и т. п.
14
.
Правильно подобранные и эффективно используемые методы мо-
ральной мотивации, с одной стороны, позволяют создать у сотрудников
дополнительную заинтересованность в полноценном исполнении обяза-
тельств перед работодателем и, с другой стороны, ориентируют на дости-
жение дополнительных трудовых результатов. Кроме того, они способствуют
14
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс. – 2018.
20
формированию в организации позитивного психологического климата и
отношений корпоративного духа.
Одним из вариантов общего стратегического подхода является
организация моральной мотивации на децентрализованной основе. В этом
случае механизм мотивации основан на неформальных инструментах устного
поощрения отличившихся сотрудников, которые применяются
руководителями структурных подразделений в оперативном режиме.
Руководители самостоятельно выбирают конкретные инструменты
морального поощрения, ориентируясь на индивидуальные личностные
качества конкретных подчиненных, зафиксированных в их индивидуальных
досье. Недостатками варианта является отсутствие системного подхода к
организации соответствующего процесса и зависимость от компетенции и
ответственности руководителей структурных подразделений
15
.
Второй вариант предполагает организацию моральной мотивации на
централизованной основе. В этом случае механизм моральной мотивации
должен быть построен на двухуровневой основе – централизованный
(закрепленный во внутренних регламентах) и децентрализованный.
Преимуществами рассматриваемого варианта является реализация всех
выгод системного подхода к организации управления, а также ис-
пользование обширной номенклатуры мотивирующих инструментов
различной целевой направленности. Техническим недостатком варианта
является его методическая сложность, проявляющаяся на стадии как
разработки соответствующего механизма, так и в процессе его текущей
эксплуатации
16
.
Далее службе персонала необходимо сформировать унифицированный
перечень прикладных инструментов моральной мотивации. Типовые
15
Леонова Г.Н. Григор А.Л. Пути совершенствования системы социально-экономической
и моральной мотивации работников в современных российских условиях // Вестник
Череповецкого государственного университета. - № 1. – 2009.
16
Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте
управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С.
60-62.
21
инструменты моральной мотивации различаются по индивидуальному и
коллективному характеру воздействия. К первым относятся:
благодарность в приказе по организации, с вручением его копии
сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;
публичная устная благодарность со стороны президента на общем
собрании коллектива по итогам года;
награждение почетным знаком «Ветеран организации»;
фотография на стенде «Лучшие специалисты организации»;
направление руководителя или эксперта на зарубежную стажировку;
направление исполнителя на обучение по программе высшего
образования за счет работодателя;
включение сотрудника в число кандидатов в резерв на выдвижение
17
.
К инструментам коллективного воздействия относятся:
торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в
ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание «Лучший филиал»,
«Лучшее штабное подразделение», «Лучшее бизнес-подразделение»;
коллективная фотография с президентом;
письменная благодарность коллективу от имени дирекции.
О. Берг предложен ряд правил осуществления эффективной мотивации
работников
18
.
1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают
признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным
статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных
конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах,
поездка за рубеж, неординарное обозначение должности - все это
подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.
Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное
17
Леонова Г.Н. и др. Указ. соч.
18
Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. - N 3.
22
лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как
правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют
лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся
неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в
незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они
начинают осознавать, что их неординарные достижения не только
замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и
неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой
промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше
эффект.
5. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в
жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
6. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не
дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи
труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную
мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие
интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и
спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могли
быть даны адекватная оценка и должное вознаграждение,
соответствующее объему реально выполненной работы.
7. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того
требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за
собой успех.
8. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают
зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований
не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого
не следует делать ради сохранения коллектива.
23
Основным "технологом" построения системы мотивации на
предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем,
что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе
управления персоналом.
Как правило, систему стимулирования труда приходится
выстраивать «по месту». При этом дело не должно ограничиваться лишь
установлением связей между результатами труда и денежным
вознаграждением. Эффективность системы стимулирования труда
определяется следующими факторами
19
:
Cотрудничество при подготовке и высокий уровень взаимопонимания
между работниками и администрацией относительно общих принципов
функционирования системы.
Опора на хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые для
работников критерии оценки результатов труда.
Cистема компенсаций должна быть понятна и положительно
восприниматься теми категориями персонала, на которых направлено ее
действие.
Она должна стимулировать такое рабочее поведение, такие рабочие
результаты, которые необходимы компании.
Наличие механизма пересмотра тех направлений в работе системы
стимулирования, которые оказались недостаточно эффективными.
Система стимулирования должна быть приемлема для компании с точки
зрения соотношения затраты/конечный результат.
При разработке эффективной системы стимулирования труда важно
учитывать следующие принципы
20
:
19
Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. - М.:
ИД «АТИСО», 2012.
20
Меньшикова М.А. Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда
персонала в обеспечении эффективности деятельности организации. – Курск: Вестник
Курской гос. сельскохоз. академии. – № 8. - 2012.
24
уровень заработной платы должен быть достаточным, чтобы работник мог
удовлетворять свои базовые потребности;
размер заработной платы должен быть конкурентоспособным на рынке
труда;
размер заработной платы должен отражать вклад работника в дела
организации (подразделения);
заработная плата должна давать возможность дифференцировать
работников (на хороших, посредственных и плохих);
сотрудники должны знать принцип расчета зарплат и бонусов;
следует контролировать затраты на стоимость рабочей силы так, чтобы
цены на товары и услуги компании оставались конкурентоспособными.
В построении эффективной системы стимулирования большую роль
играет активная поддержка со стороны высшего руководства.
По мнению многих менеджеров по персоналу, проблемой номер один
для российских компаний является непрозрачность формирования окладов.
Делая информацию о зарплатах закрытой, руководство часто пытается
решить следующие проблемы:
Повышение зарплаты «за компанию». Руководитель вынужден решать
сложную психологическую задачу: как повысить зарплату
результативным сотрудникам и при этом не демотивировать других, тоже
неплохих, но менее способных. И часто приходится повышать зарплату
всем сотрудникам: одним – за результаты труда, другим – чтобы не
обиделись.
Людям свойственно переоценивать важность своей работы и
недооценивать работу других. В результате неверной интерпретации
разницы в оплате возможно снижение мотивации к работе, саботаж
заданий начальника («за такие деньги пускай сам это делает»), поиск
нового места.
Важен также дифференцированный подход, когда учитывается
обоснованность материального стимулирования с точки зрения учета