63
Сотрудники должны эффективно взаимодействовать друг с другом для
формирования здоровых межличностных отношений. Необходимо всегда
помнить, что большую часть проблем в коллективе можно решать всеобщими
усилиями, что в результате уменьшает напряженность и развивает
межличностные отношения.
Сотрудникам следует чаще взаимодействовать друг с другом.
Обсуждения должны строиться на открытой платформе, где каждый человек
имеет право свободно выражать его/ее взгляды и мнения.
Люди должны быть мотивированы, чтобы эффективно работать в
коллективе. Работа должна быть в равной степени распределена между
членами коллектива. Ни один сотрудник не должен быть перегружен.
Несомненно, максимальную активность должны проявлять
руководители, поэтому мы также предложили своего рода свод правил для
руководящего состава. Следование этим правилам поможет сформировать
условия развития межличностных отношений положительным образом в
коллективе предприятия, что позволит эффективно мотивировать работников
на долгосрочную перспективу:
Правило 1-ое: необходимо информировать работников о вещах,
которые важны для них.
Работники должны всегда знать, что происходит на предприятии. В
первую очередь руководитель должен предоставлять работникам информацию,
актуальную для их круга задач. Не следует забывать спрашивать, была ли
предоставленная информация понятной. Нужно выделять время для таких
совещаний и нужно позаботиться о том, чтобы проводить их в спокойной
обстановке. Также важно фиксировать результаты в специальных протоколах.
Правило 2-ое: нужно вдохновлять своих работников, показывать им
радость и рвение к работе.
Чтобы передавать свое вдохновение работникам, нужно сообщать им
приятные новости. Вдохновение и радость стимулируют – нужно использовать
это для развития межличностных отношений.
64
Правило 3-е: следует «дозировать» новости
Когда планируются существенные изменения или нововведения, нужно
должны учитывать индивидуальные особенности работников. Если изменений
очень много, это может вселить неуверенность в некоторых из них, поэтому
нужно обдуманно «дозировать» такие новости.
Правило 4-ое: не следует обращаться со всеми работниками одинаково
Одинаковое обращение – это всегда движение вниз. Поэтому нужно
стимулировать каждого в соответствии с его способностями и склонностями.
Правило 5-ое: нужно стимулировать работников требовательно.
Следует поддерживать и стимулировать тех работников, которые
получают радость и удовлетворение от работы. Нужно развивать в них эти
сильные стороны.
Правило 6-ое: необходимо озвучивать цели и отмечать успех.
Нужно объяснять работникам цели, для достижения которых они
работают. Если работники представят себе эти цели и поддержат их, то
получится мотивированная команда.
Правило 7-ое: нужно подчеркивать преимущества работникам.
Следует говорить о преимуществах, которые принесет достижение
целей. Если цель привлекательна для работника, он будет стараться достигнуть
ее.
Правило 8-ое: необходимо делегировать задачи.
Нужно возлагать на работников ответственность. Так руководитель
уменьшает свою нагрузку и готовит хороших профессионалов для
ответственных должностей.
Правило 9-ое: нужно устанавливать приоритеты, что даст
возможность делегировать задачи.
Когда работники знают приоритетность профессиональной
деятельности, то они легко адаптируются к рабочей нагрузке, осуществляя
решение поставленных задач, причем это только стимулирует их на синергию в
работе и отношения взаимной выгодны с другими членами коллектива.
65
Привило 10-ое: желания должны совпадать с умениями.
Способности работников (умения) и мотивация (желания) должны
сочетаться. Поэтому следует поручать работникам такие задания, которые им
будет под силу выполнить.
Мы полагаем, что перечисленные правила, взятые на заметку
руководящим составом предприятия, будут способствовать позитивным
изменениям в межличностных отношениях, а, следовательно, и эффективной
мотивации в стратегическом плане развития.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания выпускной квалификационной работы были
поставлены и решены важные для данного исследования задачи.
Мотивацию можно рассматривать в качестве побуждения к действию.
Мотивация – это определенная способность у человека, чтобы иметь
возможность удовлетворять потребности через какую-либо деятельность.
Мотивация инициируется осознанным или неосознанным признанием
наличия неудовлетворенных потребностей. Эти потребности создают желание
достичь чего-то или получить что-то. Затем устанавливается цель, которая, как
предполагается, может удовлетворить эти потребности и желания, и
выбирается путь, который может привести к цели. Если цель достигнута,
потребность будет удовлетворена, и такое поведение с вероятностью
повторится в следующий раз, когда возникает похожая потребность.
Рассматривая существующие модели мотивации, мы видим, что
межличностные отношение явно или косвенно прослеживаются в основных
подходах к мотивации.
Исследуя такие традиционные модели мотивации, как модели Маслоу,
Альдерфера, Герцберга, мы может видеть, что в них явно определяется место
для межличностных отношений, которые поэтому могут рассматриваться в них
одним из компонентных факторов мотивации. Новые подходы, например
Э. Локка и М. Чиксентмихайи, тоже включают компонент межличностных
отношений в модель.
Исследование темы выпускной квалификационной работы показало, что
существует множество публикаций о приемах, используемых для
мотивирования, где обобщаются результаты ее практических исследований,
проведенных в рамках психологического консультирования руководителей и
организаторов производства. В большинстве источников отмечается, что
умение мотивировать находится в числе наиболее важных профессиональных
компетенций руководителя.
67
Адаптация сотрудников является важным компонентом успешной
деятельности субъекта рыночных отношений, причём адаптация может
рассматриваться как в отношении новых сотрудников, так и в отношении давно
работающих сотрудников, которым необходимо адаптироваться к меняющейся
организационной среде. Поэтому адаптационным потенциалом сотрудников
можно считать способность коллектива эффективно реализовывать себя в
трудовом процессе вне зависимости от существующих организационных
изменений.
Межличностные отношения могут быть представлены в качестве
мотивационного фактора. При анализе межличностных отношений становится
ясно: если рабочая атмосфера и условия работы подходят работникам, они
будут удовлетворены, а если люди получают удовлетворение от работы, то
работают лучше и быстрее. Качественные межличностные отношения
способствуют развитию эффективной мотивации в коллективе, которая
нацеливает сотрудников на организационные цели, не создавая недопонимания
и конфликтных ситуаций.
В практической части мы рассмотрели ООО «Импульс», где выявили
низкую потребность в управлении адаптацией по причине низкой текучести
кадров и практически отсутствием серьезных организационных
преобразований. Можно сказать, что в ООО «Импульс» наблюдается своего
рода экономия организационного потенциала сотрудников.
Также ООО «Импульс» был интересен тем, что, не смотря на довольно
позитивное отношение персонала к работе на данном предприятии, были
обнаружены проблемные зоны, которые требуют своего решения. Для этого
была использована анкета по степени удовлетворенности мотивами труда –
были выбраны десять сотрудников из различных подразделений, которые
заполнили данную анкету.
Полученные результаты показали, что в коллективе ООО «Импульс» на
уровне мотивации существуют определенные моменты, которые формируют
68
неудовлетворенность в коллективе и, следовательно, не позволяют достичь
максимальной организационной производительности. Эти организационные
моменты в области мотивации мы определили в качестве основных
проблемных зон, воздействуя на которые, можно добиться и лучшей
мотивации, и лучшей организационной отдаче.
Большая часть этих проблемных зон имеет природу межличностных
отношений: взаимоотношения с непосредственным руководителем,
возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе,
взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
Общие рекомендации, которые были предложены на основе анализа
научной литературы и практических ситуаций, направлены на развитие
системы мотивации ООО «Импульс». Положительный эффект будет в том
случае, если все работники завода будут ознакомлены с этими рекомендациями
и возьмут их на вооружение.
Также дополнительно был проведен тест Томаса для того, чтобы
выявить предпочитаемые вид стратегий поведения в условиях конфликтных
ситуаций, чтобы глубже представить взаимоотношения руководящего состава и
подчиненных. Выяснилось, что работники тяготеют к стратегиям компромисса
и избегания, а руководящий персонал к стратегии соперничества. Поэтому
было сделано заключение, что эти два иерархических уровня находятся в
непонимании друг друга, причем поведение работников в плане отношений с
руководством тяготеет к пассивности.
Наши рекомендации, разработанные специально для руководящего
состава, мы представили в виде правил, чтобы качественное организационное
развитие было сформировано на долгосрочную перспективу путем
усовершенствования мотивации персонала на основе качественных
межличностных отношений.
69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М: Питер,
2004. – 831 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М: Проспект, 2005. – 432 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. М: Проспект, 2005. – 504 с.
4. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения
комплексной системы. – М.: Эксмо, 2010. – 240 с.
5. Журавлев А.Л., Нестик Т.А. Психология управления совместной
деятельностью: Новые направления исследований. – М.: Институт
психологии РАН, 2010. – 248 с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД
«ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
7. Зельдович Б.З. Менеджмент. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 591 с.
8. Клюева Н.В., Башкин М.В., Карпов А.В. Технологии управления развитием
персонала. Учебник. М.: Проспект, 2016. – 408 с.
9. Корнелиус Н. HR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация,
мотивация, дисциплина, этика. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 520 с.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
2002. – 800 с.
11. Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего. – М.: Смысл,
2009. – 608 с.
12. Основы теории управления / Под ред. Парахиной В.Н. – М: Финансы и
статистика, 2003. – 431 с.
13. Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных
условиях: учеб. пособие ля студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский
цента «Академия», 2007. – 256 с.
14. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала.
– М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с.
70
15. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.:
«Издательство «Добрая книга», 2006. – 536 с.
16. Теория управления / Под ред. Гапоненко А.П., Панкрухина А.П. – М:
РАГС, 2003. – 558 с.
17. Тертель А. Л. Психология. Курс лекций: учеб. пособие. – М. : ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2006. – 248 с.
18. Турчинов А.И. Управление персоналом. М: РАГС, 2002. – 487 с.
19. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.:
Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
20. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Кнорус, 2015. –
346 с.
Дополнительная литература
1. Бухалков М. И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 399 с.
2. Варданян И.С. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление
персоналом. – 2005. – № 9-10. – С. 93-95
3. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы
нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2005. – №10.
– С. 42-46
4. Взаимосвязь продуктивности и результата. Целевая мотивация. Теория
целей Е. А. Локка [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://podrugki.com/203-vzaimosvyaz-produktivnosti-i-rezultata-celevaya.html
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Экономистъ, 2004. – 528 с.
6. Гопоненко О.И. Роль консультантов при реорганизации системы
материального стимулирования // Управление персоналом. – 2004. – №13. –
С. 43-47
7. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности
персонала организации // Управление персоналом. – 2005. – №4. – С. 39-41
8. Гречиков В.И. Трудовая мотивация: понятие, выявление и управление //
Личность, культура и общество. – 2006. – №4. – С. 123-133