43
Считается, что цели представляют собой более сильный стимул к
продуктивности, чем просто описание задачи
38
. Цели дают работнику
возможность самому порадоваться их достижению и получить похвалу или
премию от руководителя за это. Цели описывают то, что должно получиться, а
не то, как достигнуть результата. И это дает работникам свободное
пространство для действий.
Если оценивать целую организацию преимущественно по тому, как она
достигает целей, то нужно разделять цели организации на цели отдельных
организационных единиц, или работников
39
. О целях легче рассказывать, когда
известен их смысл. Но смысл становится понятен только при постановке цели;
то есть, чтобы точно выяснить смысл, нужно максимально ясно
сформулировать цель и взять ее как основу для беседы.
Необходимо согласовывать цели и контролировать их достижение,
чтобы дальнейшем взаимные упреки не подорвали бы сложившийся
микроклимат. Но одна только ясность целей и распознание смысловой связи не
будут основой для длительной мотивации и развития организационных
отношений. Поэтому нужно разделять общую цель на разные и легко
достижимые подцели. Достигая этих подцелей, работник уже получит
результат и ощутит успех, который позволит чувствовать себя значимым в
коллективе, а сам пережитый успех усилит уже существующую мотивацию.
Для поддержания хороших отношений в коллективе руководителю следует
рассказывать работникам про промежуточные результаты и выделять время,
чтобы порадоваться этим результатам вместе с ними.
Многие организации регулярно объединяют инструменты беседы с
работниками и согласование целей. Если сделать так, можно будет
одновременно критически проанализировать продуктивность работников, еще
раз пересмотреть процессы и составить прогноз. Также руководителю следует
при проведении бесед подчеркивать, что он видит качественное развитие
38
Согласование целей. Переговоры о продуктивности и согласование целей [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://fb.ru/article/4210/delovaya-beseda-vidyi-etapyi
39
Фролов С.С. Цели организации [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_119
44
коллектива, сформированные отношения доверия и взаимовыручку в
коллективе – это станет для работников еще одним стимулом ценить своих
коллег, свой коллектив и те отношения, которые в нем сложились.
Работники вынуждены управлять своим рабочим местом и действовать
самостоятельно все чаще из-за того, что все больше специализируются в своих
сферах деятельности. Поэтому обсуждение продуктивности работников и
согласование целей приобретают все большее значение там, где увеличивается
свободное пространство для действий и ответственность при выполнении
задач. Эти инструменты дают возможность максимально обмениваться
информацией; четко согласовывать цели; стимулировать самостоятельность и
взятие работниками ответственности на себя; также они помогают
целенаправленно планировать их профессиональное развитие и улучшают
сотрудничество в целом
40
.
Существуют разные виды бесед с работником: это могут быть и
формальная похвала или осуждение, и подведение годовых итогов в
относительно расслабленной атмосфере, и регулярная оценка продуктивности
работника. Руководитель обязан договориться о продуктивности,
контролировать ее и беседовать с работниками, как минимум, раз в год. В ходе
беседы можно также высказывать с глазу на глаз конструктивную критику,
если в этом есть необходимость
41
.
Взвешивая сильные и слабые стороны работника, нужно обсудить его
личный прогресс и развитие, и найти выход из тупика. Руководитель должн
проводить такие обсуждения, которые чаще всего имеют форму
структурированных бесед, через одинаковые промежутки времени. Но такое
общение еще не является «обсуждением продуктивности работников». В
отличие от бесед на темы, актуальные на сегодняшний день, обсуждения
продуктивности планируются заранее, а их содержание подготавливают
собеседники – руководитель и работник. Цель обсуждения – подвести итог и
40
Кадровый потенциал компании – работа на будущее [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_119
41
Кеннеди Г. Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах. М.:
Альпина Паблишер, 2014. С. 54.
45
спланировать будущее, определив место работника в коллективе. Во-первых,
обсуждение продуктивности служит для оценки результатов работы за
прошедший период времени. Во-вторых, оно дает возможность договориться о
новых целях и задачах, спланировать дальнейшее развитие работника,
определить его свободное пространство для принятия решений и действий, а
также найти возможности сделать сотрудничество более продуктивным,
отношения в коллективе более лояльными.
В идеале беседы с работниками должны происходить на всех уровнях,
начиная с высшего руководства организации. Задача высшего руководства –
ясно сообщить, какой вклад может внести каждый отдел и работник в общий
успех. Обсуждения продуктивности могут проводиться от одного до четырёх
раз в год в зависимости от организационной культуры, сложившихся традиций
и отношений, и продолжаются, как правило, от одного часа до трех, а в
исключительных случаях и дольше. Преимущество таких обсуждений для
работника – это то, что он получает четкую информацию о своих слабых и
сильных сторонах; узнает благодаря конструктивной критике, как может
достигнуть более высоких результатов; может спланировать свое
профессиональное будущее и согласовать вместе со своим руководителем
обязательные, важные цели.
Применяя этот инструмент, руководитель может проверить имеющиеся
достижения по критериям оценки, которые были установлены совместно с
работником, и узнать при этом лучше его точку зрения. Так можно будет
заблаговременно устранить разногласия и недоразумения. Кроме того,
руководителю станут понятны намерения и профессиональные планы
работников; а это упростит среднесрочное кадровое планирование. Беседы с
работниками не только влияют позитивно на рабочий климат, но и дают
руководителям и работникам возможность открыто обмениваться мнениями; а
это позволяет использовать способности каждого человека максимально
эффективно. В общем, мотивация усиливается, межличностные отношения
46
прогрессируют, а организация может реагировать на изменения лучше и более
гибко.
Эффективность этого инструмента можно проверить с помощью разных
критериев. Руководители и работники будут действовать более самостоятельно,
руководствуясь достигнутыми соглашениями о целях. Сотрудничество между
ними улучшится; благодаря постоянной обратной связи станет возможно
повысить продуктивность; а работники научатся трезво оценивать свои
профессиональные перспективы в фирме. Очень хорошо, если руководитель
беседует с работниками сразу после этапа планирования; ведь тогда он сможет
сразу рассказать работникам о целях на будущее, чтобы не было
недопонимания и конфликтности в отношениях.
Работодатели и персонал преследуют разные цели во время бесед по
оценке продуктивности и согласованию целей
42
. У персонала есть следующие
интересы:
улучшить возможности для карьерного роста;
снизить зависимость от руководителей и их произвол;
расширить знания про свои сильные и слабые стороны;
получать поддержку в виде стимулирующих мероприятий;
добиться новой, более высокой зарплаты и, возможно, получить
надбавку (если выплачиваются дотации).
Напротив, работодатель хотел бы:
усилить мотивацию персонала;
повысить качество производственного процесса;
добиться повышения продуктивности, ставя и разъясняя цели;
осуществлять контроль;
сориентировать производство на цели организации;
добиться дисциплины;
42
Правила и этапы внедрения эффективной оценки персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://hr-portal.ru/article/pravila-i-etapy-vnedreniya-effektivnoy-ocenki-personala
47
заложить фундамент для отбора и развития персонала, и, возможно,
исследовать персонал внутри фирмы.
Прежде чем дать оценку, руководитель должен описать цель или цели
работника с помощью критериев оценки. Он должен попытаться охватить
максимально широко все значимые компоненты труда и продуктивности. Этим
компонентами могут быть качество работы, ее темп, количество, тщательность
ее выполнения и т.д. Кроме того, руководитель должен составить специальную
схему, которая поможет понять и оценить те или иные особенности поведения.
Оценить можно будет, например, качество сотрудничества, вносимые вклады,
выносливость, устойчивость к нагрузкам, добросовестность, надежность,
умение планировать, организованность, поведение по отношению к
руководителям и коллегам, ответственность, информационное и
коммуникативное поведение, манеру выражаться, самостоятельность,
экономичность, поведение по отношению к клиентам и поставщикам, умение
вести переговоры и гибкость
43
.
Руководитель также может проанализировать личностные качества
(например, сообразительность, интеллект, инициативность, креативность,
память, умение концентрироваться, способность выносить суждения,
решительность). Если происходит анализ тоже руководителей, сюда можно
добавить их лидерские качества (например, умение делегировать работу,
информационное поведение, лидерское поведение).
Беседы по оценке и согласованию целей должны заканчиваться тем, что
руководитель вносит в формуляр конкретные наблюдения о достоинствах и
недостатках работника. Чаще всего это делают, чтобы обсудить с работником
стимулирующие мероприятия. Если беседы по оценке и согласованию целей (и
их отдельные части) подошли к концу, нужно дать общую оценку. Оценку
нужно давать по каждому из критериев, которые, в принципе, равнозначны.
Исключением могут быть критерии, которые имеют особое значение для
43
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб: Питер; М.: Смысл, 2003 [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.universalinternetlibrary.ru/book/33238/ogl.shtml
48
функций работника, которому дают оценку; эти критерии можно рассмотреть
индивидуально. Кроме того, у оценивающего чаще всего есть возможность дать
итоговую оценку и сделать отзыв. Что касается мнения работника, его можно
выяснить с помощью следующих вопросов:
Есть ли у Вас возражения, может быть, другое или похожее мнение,
которое дополняет нашу точку зрения?
Удовлетворены ли Вы своей нынешней деятельностью?
Считаете ли Вы, что работа в полной мере соответствует Вашим
интересам и способностям? Насколько точно она им соответствует?
Как Вы представляете себе свое профессиональное развитие, и
какие цели ставите себе в этом?
Как Вы сами повышаете свою квалификацию?
Общую оценку продуктивности работника подписывает он сам, его
прямой руководитель и вышестоящее руководство.
Проведение беседы по оценке и согласованию целей – это обязательная,
очевидная задача руководителя. Ведь проводя такие беседы, он может
поставить ясные цели и возложить ответственность. Руководитель может
включить работников в процесс принятия своих решений и обсуждать
результаты работы. В общем, беседа помогает улучшить сотрудничество между
руководителем и работниками благодаря ясной постановке задач и целей, и
сравнению продуктивности работника с требованиями к его деятельности. При
этом цели должны быть согласованы, а результаты подробно обсуждены.
Кроме того, работник должен применять соответствующим образом свои
знания, способности и результаты. Этот метод беседы помогает также повысить
продуктивность работников благодаря выражению одобрения, а также,
возможно, консультации и конструктивной критики. Он укрепляет и углубляет
диалог между работником и руководителем, и поэтому создает доверие. Кроме
того, с помощью оценочной и стимулирующей беседы можно целенаправленно
развивать и стимулировать работника в пределах возможностей организации.
49
Как результат, улучшаются управление и сотрудничество; а это способствует
повышению эффективности работы в общем.
Наконец, беседы по согласованию целей поддерживают обратную связь,
которую работодатель дает продуктивности работника, основываясь на своих
требованиях. Поэтому руководитель никогда не должен отказываться от такой
беседы о целях.
Систематические беседы с работниками обеспечивают обратную связь.
Но если давать ее только один или два раза в год, это не будет сильно
мотивировать. Поэтому рекомендуется сообщать работникам о том, какая у них
продуктивность, и в промежутках между такими беседами.
Обратная связь первоначально означает обмен информацией о
функционировании частей системы. Считается, что одна часть влияет на все
остальные, поэтому если какая-нибудь часть отклоняется от курса, ее нужно
снова направить по верному пути. Поскольку в фирме каждый человек является
частью системы, обратная связь-это «жизненный нерв» организации. Получая
обратную связь, работники узнают, качественно ли они выполнили работу или
нужно ее улучшить, усовершенствовать, а то и полностью изменить подход. Без
обратной связи все действовали бы вслепую, не имея бы никакого
предположения о том, как воспринимает работу починенных руководитель или
чего он ожидает от них
44
.
Цель беседы с обратной связью – обеспечить высокую продуктивность
работника в будущем. Во-первых, основательная обратная связь говорит
работнику, в чем его действия были правильными и качественными. Во-вторых,
работник получает информацию о том, какие допустил ошибки или в чем еще
может совершенствоваться. Продуктивная, качественная беседа с обратной
связью помогает хорошо, а возможно, что и лучше выполнять работу в
будущем.
44
Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://hr-portal.ru/article/obratnaya-svyaz-neobhodimaya-chast-raboty-s-personalom
50
Предоставлять обратную связь – значит давать информацию, которая
необходима работникам, чтобы те не сбивались с нужного курса в своей работе.
Каждому нужна обратная связь по его продуктивности. Только так можно
добиться улучшения. Культура обратной связи означает налаженную систему
предоставления информации о продуктивности и поведении. Сотрудники
всегда могут легко определить позитивные стороны конструктивного диалога с
обратной связью для нашей повседневной работы. С помощью такого диалога
можно устранить недоразумения между руководителем и работниками;
выяснить, как кто относится друг к другу и разрешить конфликты; укрепить
надолго доверие и командное чувство. Если применять обратную связь умело и
сознательно, она может послужить инструментом управления, который будет
мотивировать работников и стимулировать их к профессиональному и личному
развитию. Кроме того, обратная связь нужна руководителям для того, чтобы
дать им почувствовать и критически оценить реальное влияние своей личности,
поведения и стиля управления. Однако чтобы они смогли это понять, обратная
связь должна быть предоставлена правильно
45
.
Многие руководители скупятся хвалить своих работников. Возможно,
это связано с тем, что их самих мало хвалят. А возможно, они опасаются, что
работники повысят свои требования, если их будут сильно хвалить. Часто среди
руководителей также бытует типичное мнение, ставшее частью немецкого
менталитета: если человек не слышит ничего негативного в свой адрес, то это –
самая большая похвала. Не похвалили – значит, как бы и похвалили. Но на
самом деле даже самая маленькая похвала может мотивировать работников и
благотворно сказываться на межличностных отношениях к коллективе.
Обратная связь помогает руководителю узнать, как работники
воспринимают его стиль управления. Поэтому в предоставлении обратной
связи есть определенные «правила игры», которых должны придерживаться все
ее участники. Если не соблюдать эти элементарные правила, может возникнуть
45
Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm004.html
51
опасность контрэффекта: противоречия между работниками, а также между
работниками и руководителем, обостряются, а это давит дополнительно на
межличностные отношения. Эффективное применение обратной связи зависит
не в последнюю очередь от организационной культуры. Этот инструмент
управления намного легче использовать в условиях открытой и конструктивной
культуры общения, чем в формальной обстановке.
Применяя обратную связь, руководитель должен соблюдать
тематическую последовательность: от положительного – к тому, что нужно
улучшить. Беседа с обратной связью не должна ни в коем случае быть
воспринята как негативная критика, потому что тогда она потеряет свой
позитивный смысл и станет инструментом, который вызовет только
разочарование. Важно также не оправдываться при получении обратной связи,
а просто выслушать и принять к сведению мнение своих коллег таким, какое
оно есть как субъективное впечатление, а не объективное суждение.
Исключительно негативная обратная связь так же бесполезна, как и
исключительно позитивная. Поэтому для успеха таких бесед крайне важно
всегда говорить о каждом как хорошие вещи, так и то, что стоило бы улучшить.
Конструктивное одобрение в правильном количестве – это важный
инструмент мотивации работников. Руководитель может стабилизировать или
повысить их продуктивность с его помощью. Если руководитель хвалит кого-
то, то вдохновляет его повторять успешные действия. Одобрение повышает
продуктивность, если руководитель хвалит человека за сделанное дело как
важный промежуточный результат на пути к значимой конечной цели. Если не
хвалить человека, он станет равнодушным, и его продуктивность понизится.
Поводом для выражения одобрения может быть отдельный успех, выходящий
за рамки обычного; или продолжительный успех, заслуживающий на хорошую
оценку. При этом работник должен четко понимать, за что его хвалят, и
насколько значим его успех. Чтобы работник оценил значение успеха,
выражать одобрение нужно по возможности сразу, а не через несколько недель.
52
Хвалить и критиковать нужно в разное время. Если кого-то сначала
хвалят, а сразу после этого критикуют, одобрение кажется неправдоподобным.
У работника может сложиться впечатление, что его похвалили, только чтобы
так «смягчить» критику. А слишком сильная похвала тоже кажется
неправдоподобной. Кроме того, из-за нее у работника может быстро развиться
«звездная болезнь». Если работника недавно критиковали, и после этого его
продуктивность стала нормальной, за это можно похвалить – это будет
оправданно. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.
Очень важен способ, которым высказывают критику. Ведь критика может быть
и конструктивной, и деструктивной. Чем больше работник утверждается на
своем рабочем месте, тем лояльнее он ведет себя по отношению к своему
работодателю.
Обратная связь от руководителя нужна молодым и профессионально
неопытным работникам, а также работникам, которые врабатываются в новую
область деятельности. Предоставлять обратную связь – значит и хвалить, и
подкреплять хорошие результаты не только в плане производительности, но и в
плане доброжелательных межличностных отношений в коллективе.