53
ГЛАВА 3. АСПЕКТЫ АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА И
ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПРИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ОПТИМИЗАЦИИ В ООО «ИМПУЛЬС»
3.1 Анализ организационно-управленческих особенностей предприятия,
проблем адаптационного потенциала и трудовой мотивации
ООО «Импульс» предлагает полный комплекс услуг от расчета
пластиковых и алюминиевых конструкций приема и оформления заказа, до
установки изделий «под ключ» В структуре фирмы отделы: ОТК, доставки,
монтажа, отделки, сервисного и гарантийного обслуживания, кредитования и
т.д.
Состояние отрасли фирмы можно оценить как зрелое, т.к. фирма
занимается реализацией и установкой пластиковых окон, а данная отрасль
четко налажена и, несмотря на тяжелое экономическое положение страны,
работает достаточно успешно. Позиция фирмы на рынке оценивается как «на
вторых ролях» за счет того, что данная организация сравнительно молода.
Исходя из этого, стратегия фирмы заключается в укреплении своих позиций,
путем освоения новых рынков, выход в соседние области, занятия
«собственной ниши» на рынке, выработке собственного имиджа,
индивидуального подхода к потребителям.
Сегодня ООО «Импульс» может предложить решение любой задачи по
остеклению квартиры, коттеджа или целого здания в соответствии со
стандартными нормативами, учитывая пожелания и возможности каждого
клиента.
Основная цель фирмы – получение прибыли. Основная цель службы
маркетинга – обеспечить производство товаров, привлекательных с точки
зрения рынков. Разрабатывая маркетинговые планы, руководитель службы
маркетинга учитывает интересы прочих групп внутри самой фирмы.
Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор,
который:
осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов;
54
осуществляет систему управления персоналом;
защищает имущественные интересы и деловую репутацию
предприятия;
заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с
работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного
расписания;
определяет состав, численность и заработную плату работникам.
Должностные обязанности главного менеджера:
координирует работу с контрагентами, отслеживает расчеты с
поставщиками и покупателями, задолженности;
контролирует ведение документооборота;
отслеживает остатки товара на складе, прогнозирует продажи и
оформляет заказы поставщикам;
составляет прайс-листы на основании технико-экономических
расчётов;
составляет график работы сотрудников.
Менеджер по продажам занимается поиском новых клиентов и
заключением договоров. В своей работе менеджер применяет такие методы как,
обзвон потенциальных клиентов, рассылка коммерческих предложений,
ведение переговоров, участие в специализированных выставках.
Начальник производства занимается:
организацией обучения новых рабочих на производстве;
организацией производственного процесса;
технико-экономическими расчётами;
контроль за исполнением заказов в срок.
Рабочие непосредственно занимаются производством продукции.
Бухгалтер занимается всеми счетами фирмы и процессом счета и
выплаты заработной платы.
55
Служба управления персоналом ООО «Импульс» является
функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной
деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации
(рисунок 6).
Рисунок 6 – Структура управления персоналом ООО «Импульс»
Управление персоналом осуществляется директором, которой
непосредственно занят работой с коллективом предприятия в этой сфере. От
главного менеджера зависит не только координация деятельности сотрудников,
но и межличностные отношения.
У директора и персонала в таких условиях возникает чувство доверия и
взаимопонимания. Ответственность за неудачи директор разделяет с
исполнителями, но только в тех случаях, если здесь присутствует их личное
упущение. В остальных случаях за последствие принятых решений она несет
ответственность персонально. Его основной метод воздействия – убеждение,
доказательство целесообразности проведения работы и выгоды, которую от
этой работы могут получить подчиненные.
56
Конфликты между отдельными сотрудниками используются как
стимулирующее начало, позволяющее подавлять инертность. Ведется работа по
их конструктивному разрешению.
При осуществлении контроля внимание обращается на конкретный
результат, не происходит придирок по мелочам и не создается нервозная
обстановка.
Директор старается формировать условия для самовыражения
персонала, способствует восприятию поставленных целей как своих
собственных. Управление происходит без грубого нажима, с учетом
способностей людей, уважения к их опыту и знаниям.
Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях как от
руководителя к сотрудникам, так и обратно.
Сильной стороной руководителя является усиление личных обязательств
по выполнению работы через участие в управлении.
Слабой стороной руководителя является то, что выбранный им стиль
требует много времени.
По нашему мнению, для данной организации этот стиль наиболее
эффективный.
Если рассматривать ориентацию руководства: задача – человек, то
данной организации характерен промежуточный тип.
Этот тип характеризуется тем, что руководитель:
избегает конфликтов;
соблюдает порядок и традиции;
стремится не выделяться;
производить хорошее впечатление на всех.
Людьми директор не командует, а направляет их на работу путем
убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач,
делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с
подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
57
Организационная практика однако часто показывает, что не все факторы
лежат на поверхности, некоторые причины могут быть скрыты в глубинных
процессах, не проявляться явно. Мы решили провести некоторое исследование,
чтобы выявить важные аспекты межличностных отношений в организационной
среде завода ООО «Импульс».
В первую очередь мы решили выявить воздействие на сотрудников
отдельных мотивационных факторов, в которые также были включены факторы
межличностных отношений как между сотрудниками одного уровня, так и
между руководящим составом и подчиненными (приложение 1).
Перечисленные в анкете параметры, по нашему мнению, могут, как
мотивировать, так и демотивировать сотрудников, создавая проблемы в
достижении организационных целей.
Для проведения вышеуказанного анкетирования были выбраны десять
сотрудников из различных подразделений, чтобы получить максимально
объективную картину в отношении мотивов труда. Как известно,
межличностные отношения сами являются частью мотивов труда, поэтому
могут влиять не только на психологический климат коллектива, но и выступать
определенным фактором труда или сдерживающим фактором.
Отчет по анкете удовлетворенности мотивами труда (приложение 2)
выявил основные проблемные зоны, которые имеют место сегодня в ООО
«Импульс»:
1. Перспективы профессионального и служебного роста.
2. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
3. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в
работе.
4. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
То, что касается перспектив профессионального и служебного роста,
можно объективно оценить с организационной позиции – предприятие не
обладает длинными карьерными лестницами, поэтому у работников нет особой
возможности для получения более высоких должностей. Данную проблемную
58
зону можно учесть, но повлиять на нее практически невозможно, так как
управленческая иерархия не имеет тенденции к росту. В плане
профессионального роста каждый сотрудник имеет возможность
совершенствоваться, но получить адекватный карьерный у них возможностей
заметно меньше.
Три остальные проблемные зоны, по нашему мнению, имеют общие
причины, где доминирующее значение имеют взаимоотношения с
непосредственным руководителем – отсюда и низкие возможности для
проявления самостоятельности и инициативы в работе и даже
взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
Конечно, проявление инициативы в работе не всегда возможно по
причине четко обозначенных производственных и сервисных процессов, но
взаимоотношения с руководителями фактически блокирую инициативность
всего рабочего коллектива. Поэтому взаимоотношения, сложившиеся на роботе
требуют также своего адекватного развития. Отношения с руководством
являются доминантными по отношению к межличностным отношениям одного
уровня в коллективе.
Анализ среднего балла отдельных опрошенных лиц показал, что никто
сознательно не пытался занизить свой результат или наоборот завысить его –
все отвечающие на вопросы анкеты уложились в диапазон среднего балла
между 3,2 и 4,4. Возможно, конечно, что респондент, идущий под номером 8,
действительно пытался завысить баллы при ответе (только у него средний балл
вышел за пределы четырех, у остальных этого не наблюдается), но тогда
обозначенные проблемы становятся еще более вескими.
Ранее мы, рассматривая систему мотивации, пришли к выводу, что
межличностные отношения в коллективе выступают особым мотивом для
сотрудников. Мы указывали, что благоприятные отношения между
сотрудниками уже являются фактором вовлеченности персонала в
организационную деятельность.
59
Также мы бы хотели остановиться в данном параграфе на
адаптационном потенциале сотрудников данного предприятия. Уровень
текучести кадров ООО «Импульс» можно рассмотреть в соответствии с
принятой классификацией, используемой в практике управления:
0-10% – низкая;
10-20% – нормальная;
20-30% – средняя;
30-40% – высокая;
40-50% – тревожная;
более 50% – кризисная.
Текучесть кадров в ООО «Импульс» является низкой (даже, если можно
так уточнить, крайне низкой), так как за последние несколько лет фактически
не было изменений в составе трудовых ресурсов. Проблема развития
адаптационного потенциала в ООО «Импульс» не стоит, так как такие факторы,
как довольно высокий уровень оплаты труда (на 20% выше сложившегося
уровня оплаты труда на соответствующем рынке г. Тамбова) и коммерческая
стабильность фактически определили высокую планку адаптационного
потенциала персонала ООО «Импульс».
В целом коммерческая деятельность ООО «Импульс» протекает
довольно «плавно»: проблем с заказами нет, необходимости «ужимать» фонд
оплаты труда – тоже. Как мы уже отметили, адаптация в ООО «Импульс» не
является проблемной зоной, в то время как система мотивации может быть
вполне оптимизирована.
Далее мы постараемся определиться с основными направлениями по
совершенствованию системы мотивации ООО «Импульс», при этом, как мы
установили, основной проблемной зоной являются отношения руководства с
подчиненными. Мы считаем, что у руководства, конечно, есть
заинтересованность в более продуктивном труде подчиненных, а
недостаточность внимания к проблемам взаимоотношений объясняется
попаданием под влияние «управленческой рутины».
60
3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации через
развитие межличностных отношений
Обозначенную проблему мы решили проверить еще раз, но уже
согласно другой методике. Мы решили оценить восприятие психологической
атмосферы, но уже по отдельности двумя основными организационными
группами: управленческим персоналом и работниками.
Для этого испытуемым был передан опросный бланк, где были
приведены 10 пар слов, образующие противоположные значения. С их
помощью респондентам предлагалось сделать попытку описания
психологической атмосферы в организации. Им было необходимо обратить
внимание на то, что чем ближе к левому или правому слову каждой пары они
ставят знак «*», тем больше должен быть выражен данный признак в
коллективе по их мнению:
1. Сотрудничество * Несогласованность
2. Дружелюбие * Враждебность
3. Удовлетворенность * Неудовлетворенность
4. Теплота * Холодность
5. Согласие * Несогласие
6. Успешность * Безуспешность
7. Увлеченность * Равнодушие
8. Занимательность * Скука
9. Продуктивность * Непродуктивность
10. Взаимоподдержка * Недоброжелательность
Результаты ответов были ожидаемы: руководящий состав своими
ответами делал больший упор на положительные моменты, а вот работники
больше указывали на негативные моменты.
Анализ данной тенденции показывает, что руководители просто не
замечают проблем в межличностных отношениях, а исполнители, даже видя
61
проблемы в межличностных отношениях, не в состоянии повлиять на
организационную ситуацию.
В такой организационной среде межличностные отношения не могут
играть роль мотивационного фактора, поэтому следует предпринять
дополнительные усилия по развитию межличностных отношений.
Также мы постарались выявить предпочитаемую стратегию поведения в
условиях конфликтных ситуаций по тесту Томаса, бланк которого можно
видеть в приложении 3.
Как известно, путем использования теста Томаса выделяется пять
стратегий, которые сотрудники могут использовать в конфликтных ситуациях:
стратегия соперничества, стратегия сотрудничества, стратегия компромисса,
стратегия избегания, стратегия приспособления.
Выяснилось, что работники тяготеют к стратегиям компромисса и
избегания, а руководящий персонал к стратегии соперничества. Фактически эти
два иерархических уровня находятся в непонимании друг друга, причем
поведение работников в плане отношений с руководством тяготеет к
пассивности.
На основе анализа научной литературы и практических ситуаций, мы
выработали предложения, направленные на стабилизацию и развитие
межличностных отношений. Нижеперечисленные рекомендации будут полезны
для всех членов коллектива ООО «Импульс»:
Не надо воспринимать рабочее место, как домашнюю обстановку.
Существует определенный способ вести себя на рабочем месте: крайне важно,
быть профессионалом в работе, при этом никому из сотрудников не следует
вести себя подчеркнуто панибратски с любым из коллег. Злонамеренное
подшучивание, критиканство, злословие должны быть исключены из
организационных межличностных отношений. Лучше избегать кого-то, кто не
вызывает симпатий, чем вступать в конфронтацию или спорить с ним/ней.
Коллеги на работе могут быть хорошими друзьями, но всегда нужно знать, где
провести черту.
62
Никто не должен вмешиваться в работу своего коллеги. Начальники
должны формулировать конкретные задания для всех сотрудников и быть
убеждены, что должностные обязанности не перекрывают друг друга.
Наложение должностных обязанностей приводит у сотрудников к наложению
организационных задач, что, в конечном счете, может вызвать появление
конфликтных ситуаций. Следует иметь дело только со своей работой, а не
пытаться выяснить, чем занят другой сотрудник.
Необходимо давать пространство для коллег по работе.
Предоставление пространства в действительности имеет большое значение во
всех отношениях. Подслушивание чьих-нибудь личных разговоров является
строго непрофессиональным поведением. Ни один работник не должен
интересоваться информацией, которая не предназначена для него. Иначе такая
практика приводит к серьезным недовольствам среди сотрудников и, в
конечном итоге, сильно портит межличностные отношения.
Никому из сотрудников не следует распространять безосновательные
слухи на рабочем месте. Даже если какой-нибудь сотрудник знает что-то о ком-
то, то следует научиться держать информацию такого рода при себе. Если эта
информация как-то касается личных интересов, то следует обсудить это с
заинтересованным лицом в частном порядке, а не предавать это гласности.
Организация не имеет ничего общего с решением чьих-то личных вопросов.
Необходимо передавать правильную информацию третьим лицам. Если
начальник просит подчиненного поделиться информацией с любым из коллег,
то нужно убедиться, что передача информации происходит в нужной форме.
Фальсификации и игра с информацией портят отношения между коллегами и
приводят к путанице на рабочем месте.
Никому не следует делиться секретами просто с коллегами. Никто
никогда не знает, когда эти секреты могли бы быть использованы
ненадлежащим образом.
Нужно оставить свое эго позади. Не следует привносить личную
напряженность на работу.