13
Развитие мотивов проявляется не только в их обогащении, но и в
создании определенной иерархии мотивов, то есть в определении центральных
жизненных мотивов личности. Когда иерархия сложилась, мотивы, которые
отвечают на первичные потребности, подчинены более высоким социальным и
духовным мотивам, так что при определенных условиях человек способен
жертвовать материальными благами и даже самой жизнью во имя идеальных
устремлений. Изучение мотивации является центральной проблемой
психологии личности и ее исторического и онтогенетического развития.
Нет ничего удивительного в том, что еще до начала самой трудовой
деятельности у человека начинают формироваться мотивы к труду, при этом
человек усваивает трудовые моральные нормы, ценности, которые определяют
затем его отношение к труду, трудовой деятельности.
Трудовые мотивы могут различаться:
в зависимости от потребностей, которые работник стремится
удовлетворить посредством своей трудовой деятельности;
в зависимости от благ, которые необходимы человеку, чтобы
удовлетворить свои нужды;
в зависимости от уровня цен, которые работник готов будет
заплатить, чтобы получить необходимые блага
14
.
Любая организация, ориентированная на развитие, заинтересована в
формировании и развитии конкурентоспособного мотивированного персонала,
способного реализовать ее стратегические цели. При этом в качестве стимулов,
помимо вознаграждения, важно использовать также побуждение к труду –
прежде всего благодаря обогащению его содержания и признанию его
значимости для общества.
14
Основы менеджмента / Под ред. Вачугова Д.Д. М: Высшая школа, 2001. С. 241.
14
1.2 Модели мотивации в организациях и межличностные отношения
Формула мотивации, которая подходила бы всем и каждому, еще не
найдена. Но, тем не менее, рассматривая существующие модели мотивации, мы
видим, что межличностные отношение явно или косвенно прослеживаются в
основных подходах к мотивации.
Самые известные и одновременно старые модели – это «пирамида
потребностей» Абрахама Маслоу и «двухфакторная теория» Фредерика
Герцберга. «Пирамида потребностей» Маслоу по-прежнему является понятной
и убедительной. Хотя она немного устарела и уже не очень соответствует духу
времени, она объясняет мотивацию очень наглядно.
В 50-ых годах 20-го столетия Абрахам Гарольд Маслоу пытался найти
«позитивную теорию» для объяснения человеческой мотивации, взяв за точку
отсчета многоуровневую структуру потребностей человека. Помимо всего
прочего, его теория отвечает на вопрос о стимулах к работе. Маслоу
отталкивается в своей теории от того, что все мотивы человека делятся на пять
классов потребностей
15
. Они создают иерархию:
1. Основные биологические потребности: питание, физическая
невредимость.
2. Потребность в безопасности: личная безопасность, потребность в
безопасном рабочем месте.
3. Социальные потребности: желание иметь социальное признание и
социальный контакт.
4. Потребность в уважении (эго-мотивы): желание иметь признание,
статус, влияние и внимание.
5. Потребность в развитии: желание самореализоваться, развивать
индивидуальные способности и функциональные возможности.
Самое главное-это то, что мотивы определенного уровня
активизируются только после того, как мы достаточно удовлетворим мотивы
15
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. С.122.
15
предыдущего уровня. Чем выше расположены потребности в этой иерархии,
тем сложнее их удовлетворить. Например, возможность реализовать себя есть
только у некоторых людей, поскольку общество не достаточно обеспечено для
того, чтобы эта потребность была удовлетворена у многих, по крайней мере, в
профессиональной жизни.
Несомненно, что социальные потребности – это и есть потребность в
межличностных отношениях, которые задают мотив поведения человека как во
всем многообразии жизненных ситуаций в целом, так и в организационном
поведении в частности.
Наглядно пирамиду потребностей А. Маслоу можно представить на
следующем рисунке:
Рисунок 1 – Иерархия потребностей А. Маслоу
Важным компонентом теории мотивации является тезис об
иерархической последовательности: сначала люди стремятся к
удовлетворению потребностей самых нижних уровней (основные
биологические потребности), и только затем полностью осознают потребности,
которые находятся на более высоких уровнях
16
. Маслоу выстроил в
иерархической последовательности различные человеческие инстинкты
16
Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Издательство «Добрая книга»,
2006. С. 198.
16
(мотивацию поведения, побудительные причины поведения) и представил их
визуально, в форме своей знаменитой пирамиды. На вершине находится
инстинкт самореализации. Но появление высших потребностей не означает, что
потребности низших уровней должны быть полностью удовлетворены; скорее
просто могут появляться новые желания. Более того, Маслоу считал, что чем
дольше и регулярнее мы удовлетворяем потребности нижних уровней, тем
большее значение приобретают потребности высших уровней.
Во времена, когда была сформулирована теория самореализации,
движущей силой поведения часто было удовлетворение элементарных
потребностей человека (например, достаточного питания). Но сегодня
потребности низшего уровня пирамиды Маслоу удовлетворяются с помощью
сети социального обеспечения; поэтому они не могут больше мотивировать к
определенному поведению. По-другому обстоит дело с потенциальными
работниками, которые приезжают в нашу страну и впервые попадают в наш
«мир социального обеспечения»: их стремление к удовлетворению
потребностей нижнего класса продолжает оставаться очень сильным какое-то
время, и поэтому вполне может быть мотивом к поведению.
Если допустить, что теория Маслоу по-прежнему справедлива, можно
было бы предположить, что далеко не все работающие люди ищут сегодня
самореализации в своей профессиональной карьере. Некоторые хотели бы
работать не по своей специальности, например, президентом какого-либо
объединения.
Еще Маслоу брал за точку отсчета, что наши представления о
самореализации могут неоднократно меняться в течение жизни
17
. В нынешних
социальных отношениях оба нижних уровня пирамиды Маслоу больше не
являются мотивацией поведения, потому что гарантированы правом.
Если перенести концепцию потребностей Маслоу в организационную
практику, то окажется, что руководители отвечают за стиль управления или за
рабочую атмосферу, где работники могут удовлетворять свои потребности и
17
Тертель А. Л. Психология. Курс лекций: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. С. 52.
17
развиваться. Учитывая принцип «удовлетворенная потребность теряет
мотивационную силу», важно создавать в организациях достаточное
количество различных стимулов, чтобы можно было удовлетворять
потребности всех уровней. Прежде всего, важно предоставлять работникам
больше автономии и возлагать на них большую ответственность, а также
минимизировать монотонную работу. Руководителю не следует также
забывать, что нужно делать все возможное, чтобы межличностные отношения
были на должном уровне, так как стремление к социальным связям является
базовой потребностью.
Возможность получения символа статуса повышает работоспособность
людей и способствует удовлетворению их потребности в социальном престиже.
Символы статуса – это, например, повышение в должности, служебный
автомобиль соответствующего размера и дизайна, меблировка офиса или
ноутбук. Потребность в самореализации тоже может быть удовлетворена в
профессиональной жизни, если видно, что работник стремится к этому. Работа,
которая требует немалой креативности (особенно большие проекты, которые
нужно разрабатывать самостоятельно и нести за это ответственность), может
повысить продуктивность работников очень сильно. Но если Маслоу считал,
что человек всегда стремится к удовлетворению потребностей высокого
уровня, то Альдерфер полагает, что можно сделать шаг назад и опуститься на
уровень ниже
18
. Далее мы увидим, что Альдерфер также не обошел вниманием
межличностные отношения, так как социальные потребности, как мы уже
указали выше, просто не могут выстраиваться без качественных
межличностных отношений.
Альдерфер сокращает пирамиду Маслоу до трех компонентов:
индивидуальных потребностей существования (existence needs), социальных
потребностей (relatedness needs) и потребностей в росте (growth needs). В
отличие от Маслоу, Альдерфер считает, что можно не только подниматься на
следующий уровень иерархии потребностей, если мы удовлетворили некую
18
Веснин В.Р. Менеджмент. М: Проспект, 2005. С. 146.
18
свою потребность, но и опускаться на уровень ниже, если мы не удовлетворили
ее. Основные положения его теории звучат так:
Чем меньше удовлетворена потребность, тем более доминантной
она становится.
Если потребность удовлетворена, то активируется другая, «новая»
потребность.
Неудача (то есть неудовлетворение потребности) может тоже
привести к росту и переходу на следующий уровень.
Можно сделать такой вывод: с одной стороны, потребности можно
разделить по иерархическим уровням; но, с другой стороны, структура этой
системы потребностей и интенсивность отдельных потребностей отличается у
разных людей. К тому же, индивидуальная структура потребностей человека
непостоянна. Не всегда доминируют одни и те же потребности, а
доминирующие потребности не всегда выражены одинаково сильно. При этом
большую роль играют стадии жизни человека: потребность в спокойствии для
старого человека имеет, конечно, большее значение, чем для молодого.
«Двухфакторная теория» Герцберга – это больше теория
удовлетворенности работой, чем теория мотивации. Автор различает два вида
стимулов: факторы удовлетворенности (мотивация) и факторы
неудовлетворенности (гигиенические факторы). Эти стимулы создает
организация.
Герцберг различает два класса стимулов: мотивация связана с самой
деятельностью, а гигиенические факторы со средой, в которой эта деятельность
происходит
19
. Таким образом, мотивация может привести к удовлетворенности,
а гигиенические факторы помогают избежать неудовлетворенности. Мотивация
может возникнуть только после устранения неудовлетворенности.
Межличностные отношения в коллективе – типичный пример организационной
неудовлетворенности, поэтому видно, что и в мотивационной модели Ф.
Герцберга межличностные отношения не обойдены вниманием.
19
Зельдович Б.З. Менеджмент. М.: Издательство «Экзамен», 2007. С. 218.
19
Мотивация влияет на удовлетворенность работой и продуктивность, а
гигиенические факторы только на удовлетворенность работой
20
(рисунок 2).
Рисунок 2 – Влияние мотивационных факторов на
удовлетворенность трудом (Ф. Герцберг).
Не существует «хороших» гигиенических факторов; есть только намеки
на то, как можно избежать нехороших. Модель Герцберга объясняет тот факт,
что финансовые стимулы, взятые отдельно, приводят к мотивации и
удовлетворенности работой только при определенных условиях. Зарплата – это
гигиенический фактор. Человек просто ожидает, что за хорошую работу он
получит соответствующее высокое вознаграждение. Но если зарплата будет
ниже того уровня, который работник считает нормальным, то могут очень
быстро возникнуть неудовлетворенность и демотивация.
Люди действуют, потому что ожидают, что определенные действия и
активность приведут к определенным результатам
21
. Силу этих ожиданий
предопределяет предыдущий опыт человека. Поэтому добиться мотивации
можно, только если между определенной продуктивностью и результатом,
необходимым для удовлетворения потребностей, существует связь. Эта связь
объясняет потерю мотивации во время больших перемен. В новых,
изменившихся ситуациях мы едва ли можем сохранить прежние ожидания,
20
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М: Питер, 2004. С. 161.
21
Действующий человек [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.libertarium.ru/humanact101
20
поэтому нам становится непонятно, какие действия приведут к желаемым
результатам
22
.
А еще теория ожиданий объясняет, почему деньги влияют на мотивацию
не очень сильно. Высокая заработная плата приводит к высокой мотивации,
только если между продуктивностью и вознаграждением есть однозначная
связь (например, работник получает надбавку к зарплате за достижение
конкретных целей), и если размер этой надбавки соответствует тем
дополнительным усилиям, которые работник прикладывает ради повышения
продуктивности. Таким образом, увлеченность работой можно определить с
помощью следующих вопросов:
Какую пользу даст итоговый результат?
Как сильно результат удовлетворит потребности?
Как предпринимаемые действия повлияют на результат?
Люди, имеющие цели, мотивированы сильнее, чем те, которые не видят
смысла в своих действиях. Эту древнюю мудрость, несомненно, можно
применить к психологии мотивации. Теория постановки целей основана на том,
что мотивация и продуктивность будут выше, если ставить перед работниками
конкретные, специфические цели. Цели должны быть амбициозными; кроме
того, очень важно, чтобы нынешние работники были согласны с ними. Поэтому
участие работников в постановке целей имеет такое же большое значение, как и
регулярная обратная связь.
Теория постановки целей нашла свое применение в «управлении по
целям» и беседах, где происходит согласование целей; такие беседы регулярно
проводят многие организации. Нельзя не согласиться с тем, что согласование
целей эффективно возможно лишь в коллективе, где существуют
доверительные и комфортные межличностные отношения. Поэтому практика
показывает, что такие мероприятия по согласованию целей приводят к
желаемым целям, только если проводить их достаточно квалифицированно и в
благоприятной психологической организационной обстановке.
22
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Кнорус, 2015. С. 158.
21
Такого рода организационные мероприятия не должны превратиться в
«бюрократическую практику», и все работники должны соглашаться с ними как
чем-то необходимым. Люди, которые имеют цели и обязываются выполнить их,
будут мотивированы сильнее и дольше, и будут выдавать лучшую
продуктивность. Э. А. Локк смог доказать, что продуктивность при выполнении
задач зависит напрямую от целей, связанных с этой задачей. Чем выше
поставленные цели (то есть чем сложнее их достигнуть), тем лучше будет
продуктивность. При легких и средних (по сложности) целях продуктивность
резко повышается вместе с увеличением сложности цели. Такая линейная связь
также существует, если мы повышаем цели от средних до сложных, но тогда
продуктивность будет снижаться с увеличением сложности цели. При очень
сложных задачах с наивысшими целями кривая продуктивности достигает
максимума: здесь продуктивность больше не может повышаться, даже если мы
поставим еще более высокие цели. Чем выше, специфичнее и конкретнее
сформулированные цели, тем выше будет продуктивность, вытекающая из
этого. Мы преобразуем цели в продуктивные действия, используя такие
эффективные механизмы, как направленность действий, усилие, упорство и
применение стратегий действий.
Теория постановки целей Э.А. Локка утверждает, что продуктивность
становится тем выше, чем сложнее выбранная цель, хотя вероятность
достижения этой цели уменьшается вместе с этим
23
. На первый взгляд это
кажется невероятным. Но Локк доказал это в своих исследованиях, которые
приводили к такому результату в 90% случаев. Таким образом, если у нас есть
высокая мотивация достижения, то за ней последует повышение сложности
целей и продуктивности.
Итак, цели повышают продуктивность. Чем они выше или специфичнее,
тем лучше будет продуктивность. Но так будет, только если будут соблюдены
следующие условия.
23
Взаимосвязь продуктивности и результата. Целевая мотивация. Теория целей Е. А. Локка
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://podrugki.com/203-vzaimosvyaz-produktivnosti-i-rezultata-
celevaya.html
22
Цели должны быть сформулированы ясно и четко; и человек должен
соглашаться с ними. Цели должны быть сложными, но выполнимыми. В этом
процессе также обязательно должна быть обратная связь по достижению целей.
Если вы будете ставить реальные, выполнимые цели, то добьетесь того, что
работники будут внимательны. Ведь они будут знать, какие действия могут
совершить, чтобы достигнуть целей; а значит, будут действовать так, чтобы это
подходило к цели. Цели мобилизуют силы человека. Желание достигнуть чего-
нибудь и возможность сделать это доставляют радость.
Американский психолог Михай Чиксентмихайи описал в 1990-ых годах
модель внутренней мотивации
24
. Точкой отсчета для его размышлений стал
вопрос, почему люди идут на риск и подвергаются большому напряжению
(например, занимаются альпинизмом без страховки)? Его ответ был таким: эти
люди стремятся к внутреннему ощущению, которое удовлетворяет их больше
всего. Он назвал это ощущение «flow» («поток» в переводе с английского).
«Поток» – это явление внутренней мотивации, о котором следует сказать особо.
Исследования начались с опросов об активности, которые не дают
любителям никакого выигрыша, а наоборот, требуют расходов на снаряжение,
времени и усилий (например, прыжки с «тарзанки»). Эта так называемая
«жизненно важная» активность создает стимулы, которые заключаются в ней
самой, а не в последующих вознаграждениях. Чиксентмихайи ввел понятие
«потока», чтобы обозначить им ощущение счастья, вызванное определенной
деятельностью. Исследуя эту и похожую деятельность, он выявил целый ряд
факторов, вызывающих «поток». Но для начала нужно выяснить, что вообще
представляет собой «поток» в представлении автора. Без сомнений, если мы
рассматриваем организационные условия, где имеет место «поток», то мы
должны быть уверены, что организационные конфликты и межличностная
неприязнь не повлияют негативно на результат. «Жизненно важная» активность
24
Чиксентмихайи М. Поток. Психология оптимального переживания. М.: Альпина нон-фикшн, 2011
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://voznjak.com/sites/default/files/commonfiles/Potok,%20Mihay%20-
%202011_1.pdf