64
ориентированных мастер-классов, совместных поездок или кооперативов на
основе запроса от каждого участника коллектива и дальнейшее формирование
лояльности их в группы по мотивационным стимулам.
9. Введение учёта успешно завершивших трудовую адаптацию на
новом рабочем месте в Университете Синергия.
В деканате электронного обучения Университета Синергия отсутствует
система адаптации персонала, а также выяснение мотивационных стимулов из
чего появляются высокие показатели в отношении текучки кадров. Данную
ситуацию можно изменить, если серьёзно взяться за эту задачу, так как без
должных усилий и отдачи от каждого подразделения (hr-отдел, руководитель
по работе со студентами, тренер-наставник).
Для пробной программы по адаптации можно использовать
экспериментальную модель из пункта 2.2, которая призывает назначить
ответственное лицо за разработку методики по адаптации посредством
открытия новой позиции или расширением прав и должностных обязанностей
одного из текущих кураторов, затем разработать программу адаптации
совместно со всеми отделами, имеющими отношение к новому сотруднику. И
дальнейшее внедрение программы в рабочий коллектив и отчётность, чтобы
иметь возможность корректировать и довести до идеального процесса
адаптации нового персонала, в котором будет вестись учёт успешных
адаптационных периодов.
Затем необходимо провести диагностику мотивационную стимулов,
чтобы передать информацию руководству о движущих мотивах их
работников, чтобы руководители могли грамотно выстраивать диалог с
подчинёнными и тем самым могли улучшить качественные и количественные
показатели работы кураторов. И очень важно вести учёта успешно
завершивших, чтобы понимать, что именно является критерием успешного
прохождения адаптации нового сотрудника.
Наличие слабой дисциплины свидетельствует о том, что люди не сильно
держаться за своё место и позволяют себе опаздывать по несколько раз в
65
неделю, так как наблюдают, как их руководители позволяют себе приходить
на 15-30 минут попозже и потом кроме «объяснительной» с них ничего не
потребуют, поэтому и поступают также. Для изменения данной ситуации
нужно установить правила в первую очередь для руководителей, ведь нужно
показывать пример своим подчинённым, а не опаздывать с фразой:
«Начальство не опаздывает, начальство задерживается», тем самым показывая
неуважение к людям, которые находятся на позиции ниже.
В первую очередь нужно изменить отношение руководства к
опозданиям, ввести поощрения за приход вовремя, создать доску почёта
пунктуальных сотрудников. В деканате есть люди, которые имеют низкую
мотивацию работать в целом и даже бывает, что они не скрывают своё
халатное отношение к работе поэтому предоставляют низкое качество услуг,
так как не видят смысла стараться больше, чем делают это сейчас, ведь не
выгоняют, зачем стараться больше, чем нужно и надрываться? В данном
случае необходимо провести беседу с таким человеком и выяснить, что же его
мотивирует и попробовать зайти с той стороны, которая может на него
повлиять, однако, если этого не произойдёт его можно попробовать перевести
на другую линейную должность в другой отдел и взаимодействовать на основе
той мотивации, которая важна именно для него.
Также можно отнести к низкой мотивации или её отсутствии у
сотрудника деканата, с данной ситуацией. Важный момент, это отсутствие
условий для самореализации амбициозных работников, так как без
возможности развиваться в компании и продвижения по службе, люди будут
понимать, что их старания напрасны и качество работы ухудшится или как
минимум не будет улучшаться, потому что, ради чего им стараться, если их
позывы не замечаются и игнорируются? Для этого необходимо проводить
переаттестацию раз в полгода для того, чтобы обнаружить амбициозных
сотрудников, которые могут и хотят пойти на руководящие должности и
имеют все предпосылки к этому.
И конечно же, одним из главных показателей низкой мотивации в
66
Университете Синергия — это низкая эффективность воздействия
руководителей на подчиненных, которая возникает из-за того, что кураторы
знают, что их не имеют права уволить по ТК РФ если они плохо работают, так
как нет критерия «хорошей» или «плохой» работы, а если начальник не
является лидером для каждого из них, то и коммуникации будут
затруднительны, что влечёт за собой негатив во весь коллектив. Для
исправления этого, руководителю необходимо завоевать доверие и уважение,
иметь поддержку от коллектива и быть действительно лидером, а не просто
начальником.
Выводы по 3 главе.
Благодаря 3 главе, мы можем можно узнать решение одной из
наисложнейших практических задач с точки зрения управления и мотивации,
а именно с чем и какими чаще всего Университет сталкивается при низкой
мотивации персонала. На первом месте текучесть кадров, что подтверждает
статистика увольнений, в период с сентября 2018 года по февраль 2019 года
(шесть месяцев), покинуло коллектив десять человек, хотя в начале учебного
года было 45. Из данных цифр, можно понять, что лояльность у кураторов к
Университету довольно низкая, для изменения данного фактора необходимо
улучшить систему финансовой ситуации, ввести премии лучшему работнику,
переформировать систему выплаты мотивации в целом, точно также нужно
поднять уровень межличностных коммуникаций, так как отсутствуют
мероприятия по сплочению и повышению лояльности к Университету (тим-
билдинги, корпоративы, совместные выезды на природу), если устраивать
совместные мероприятия для улучшения взаимодействия между кураторами и
руководством (непосредственный руководитель), так межличностные
коммуникации будут на другом уровне.
Процесс адаптации в деканате электронного обучения Университета
Синергия, можно считать успешно законченным, если у куратора рабочая
деятельность не вызывает чувства напряжения, неуверенности, ему абсолютно
67
всё понятно, он может объяснить другому сотруднику тот или иной вопрос.
Если человек приобрёл новые знания и навыки в отношении образования.
Стоит отметить поведение нового сотрудника, если оно отвечает требованиям
занимаемой должности и человек не опаздывает, однако, если даже делает это,
то главное, что предупреждает заранее. Рабочие показатели нового
сотрудника, а именно:
общая финансовая задолженность студентов или не превышает
среднюю арифметическую по отделу;
отсутствие академических задолженностей у большинства
студентов (конкретного куратора);
быстрый разбор рабочей и личной почты, отсутствуют не
отвеченные письма;
задачи в 1С. АКАДА, не превышают просрочку больше чем на 3
дня;
старт, логины и пароли доставлены, все студенты ответили на
звонки, сообщения, поддерживается связь со студентом;
ведётся активная переписка со студентами, имеющими
финансовую задолженность перед Университетом Синергия;
на основе успешной деятельности, у куратора есть желание
улучшать свои навыки в отрасли образования;
сотрудник ощущает удовлетворенность по отношению к тому, чем
он занимается и считает, что его труд адекватно оценён.
68
Заключение
Система мотивации в большинстве случаев является решающим
фактором при принятии человеком решения о трудоустройстве. Суть
мотивации при адаптации человека состоит из принятия социальных
требований и условий труда, которые уже устоялись в университете.
Одним из значимых факторов эффективной деятельности персонала
является успешность их первичной адаптации в организации.
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать
следующие выводы:
1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективной
деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно
может быть разбит на следующие этапы:
– выявление потребностей,
– формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения
поведения людей, необходимого для реализации целей,
– корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени
достижения результатов.
2. Система мотивации персонала может быть основана на самых
разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанной системы
стимулирования в Университете Синергия, общей системы управления и
выяснения мотивационных стимулов, посредственно, у самих сотрудников
деканата электронного обучения.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в
университете является внимание к внутренним мотивам трудовой
деятельности, активное развитие финансовых и социально-психологических
методов стимулирования.
69
Исследование показало, что большой мотивационный вес, среди
сотрудников деканата факультета электронного обучения университета
Синергия, имеет денежное вознаграждение и признание своего
профессионализма в сфере образовательных услуг среди коллег в этой отрасли
и организации, а вот хорошие условия труда, такие как рабочее место, график
работы, частичная или полная оплата путевок, социальные отпуска имеют
наименьшее значение. Также можно выделить в качестве демотивации:
1. Игнорирование идей и инициативы сотрудника.
2. Отсутствие чувства причастности к компании.
3. Отсутствие ощущений достижения, не видно результатов, нет
личного и профессионального роста.
4. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства и коллег.
В текущей реальности в организациях, действительно редко, уделяют
время и внимание адаптационным процессам, так называемая
«акклиматизация новеньких» происходит в наименьшем количестве
предприятий. Меры, которые следует использовать по сокращению периода
адаптации это — разработка программы адаптации, наличие ответственного
человека за неё, отлично поставленная профессиональная ориентация,
профессиональных отбор кадров и всё это в совокупности позволит выявить
тех сотрудников, которые имеют высокую вероятность к успешной адаптации
к новому рабочему месту. Безусловно, адаптация персонала в любой компании
является неотъемлемым звеном кадрового менеджмента, hr-отдела и является
одним из важнейших факторов принятия решение о работе в той или иной
организации.
Грамотное управление адаптацией персонала в организации является
важнейшей задачей при привлечении новых сотрудников, стоит помнить, что
это важно не только для человека, но и для компании, потому что в процессе
адаптации они приспосабливаются друг к другу. И конечно же, стоит
отметить, какую важную роль играет мотивация персонала, так как является
70
одним из ключевых моментов системы управления персоналом. Именно
поэтому именно работа hr-отдела способная повысить производительность
трудовой деятельности сотрудника в компании, помочь с адаптационными
трудностями, а также замотивировать на профессиональный рост нового
сотрудника.
Поставленные цели и задачи можно считать достигнутыми. В ходе
исследования была рассмотрены мотивационные профили сотрудников
деканата электронного обучения университета Синергия, а также
современные инструменты управления адаптацией персонала в организации.
Таким образом, говоря про способы адаптации на рабочем месте, нельзя
не упомянуть бессознательные приемы, которые психологи выявляют у
человека, который привыкает к новому коллективу: "Встречают по одежке".
Первое, на что обращает внимание новичок, - это внешность, одежда,
поведение будущих коллег. Такая поверхностная оценка на начальном этапе
помогает выстроить представление о личности и деловых качествах каждого
члена нового коллектива. Стратификация. Новый сотрудник разделяет
коллег на мини-группы: карьеристы, помощники, неформальные лидеры,
чудаки, юмористы, первые леди, изгои и т. д. Он начинает оценивать их
благосостояние, умение держать себя в коллективе, выстраивать отношения
с начальством, степень расположенности к себе. На основе этого новый член
начинает выстраивать с каждым соответствующую коммуникацию.
Групповая идентификация. На этой стадии сотрудник выбирает для себя одну
из определенных им стратегий и начинает выстраивать свою поведение
согласно своему статусу. Принадлежность к определенной группке создает
ощущение защищенности, человек начинает понемногу чувствовать себя в
новом коллективе своим. Межгрупповая дискриминация. Сотрудник
возвеличивает "свою" группу над иными, снисходительно относится к
другим, всегда находит плюсы своего выбора.
71
Список использованной литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е
Алехина // Управление персоналом, 2003.
2. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала /
Г.Х.Бакирова. — М.: Юнити-Дана, 2013.
3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного
профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала //
Кадры предприятия, 2002.
4. Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по
управлению персоналом, № 4, 2008.
5. Батаршева А.В., Лукьянова А.О. Психология управления персоналом,
2005.
6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. —
М.: Экономика, 2006.
7. Германов И.А., Плотникова Е.Б. Измерение организационной
лояльности персонала — М: Вестник Пермского Университета, Выпуск 3 (7),
2011.
8. Герш М.В. Адаптация персонала: из новичка – в грамотного
специалиста, 2014.
9. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы
управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013.
10. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных
исследователей // Персонал-Микс, 2003.
11. Дубиненкова Е.Н. Техники подбора персонала. Искусство находить
лучших. — Спб.: Речь, 2007.
12. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-
практическое пособие — М.: Финпресс, 2010.
13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал:
Словарь понятий и определений. — М.: Экзамен, 2000.