54
И третий этап состоит из подведения итогов объективной и
субъективной адаптаций работника к новой деятельности с целью улучшения
стратегий компании по формированию резерва кадров с учетом
индивидуальных социально-психологических типов. По истечению двух
недель, необходимо провести беседу и получить обратную связь от
сотрудника, проводить которую, необходимо руководителю отдела, в котором
работает новичок. Это нужно для того, чтобы выяснить мнение нового
сотрудника о социально-психологическом климате, корпоративной культуре,
задачах, принципах, организации деятельности в организации со стороны их
соответствия личностным целям, установкам, ожиданиям. Необходимо
выявить психологические сложности в процессе адаптации и при их
возникновении помочь человеку их преодолеть. Не стоит забывать о том, что
обратная связь нужна также от «старичков» коллектива, чтобы они дали
небольшую характеристику новому работнику и выразили своё мнение лично
руководителю, по поводу того, на сколько новичок подходит для данной
работы и вписывается в коллектив, возможные прогнозы на длительность
пребывания в данной организации.
Процесс адаптации можно считать успешно законченным, если:
1. Деятельность не вызывает у нового сотрудника чувства
напряжения, страха, неуверенности, стала понятной.
2. Человек овладел необходимым объемом знании и навыков.
3. Поведение нового сотрудника отвечает требованиям занимаемой
должности.
4. Показатели нового сотрудника удовлетворяют руководство
(соответствуют установленным нормативам), сюда входит:
Ведение студентов «Старта», выдача логина и пароля, консультация по
вопросам работы деканата, сайта и процесса обучения через интернет.
Умение работать со студентами, имеющими финансовую задолженность
перед Университетом Синергия.
55
Полностью уметь вести студентом «Выпусков», контроль над тем,
чтобы они сдачи все предметы (экзамены, зачёты, курсовые, научно-
исследовательские работы), затем выслали вовремя заявление на тему
ВКР, написали научному руководителю, написали дипломную,
получили отзыв, сшили, принесли в деканат, защитились.
Может от начала и до конца провести ГЭК в качестве секретаря.
Может сделать необходимые справки, выписки, студенческие,
академические справки, а также знает где находятся все личные дела
студентов.
5. Сотрудник не засиживается на работе из-за недостатка времени успеть всё
сделать в рабочие часы;
6. У нового сотрудника есть желание улучшать свои навыки в
профессии, с которой он связывает будущее.
7. Новый сотрудник чувствует удовлетворенность по отношению к
тому, чему он занимается и считает, что его труд адекватно оценён.
3.2 Управление мотивационными процессами
Управлять мотивацией персонала нужно грамотно с помощью
воздействия на мотивы сотрудников посредством разных стимулов. Чтобы
выбрать соответствующий стимул, учитывая их разнообразие, довольно
сложно, так как не правильный выбор стимула может запустить механизм
отрицательной реакцию на действие стимула.
В современном мире организация эффективной системы
мотивационных процессов персонала является одной из сложнейших
практических задач с точки зрения управления. Наиболее часто организация
сталкивается со следующими проблемами, которые возникли посредством
низкой мотивации персонала:
текучка кадров
низкий уровень межличностных коммуникаций
слабая дисциплина
56
низкое качество предоставляемых услуг
нерациональность мотивов поведения сотрудников
слабая связь между результатами труда сотрудников и поощрения
халатное отношение к выполняемой работе
отсутствие условий для самореализации амбициозных работников
низкая эффективность воздействия руководителей на
подчиненных
сбои в производственном процессе
противоречия в отношениях между предпринимателем и
сотрудником
неудовлетворенность работой персонала
Адекватным решением возникших проблем служит внедрение системы
стимулирования сотрудников, в которую входит:
1. Финансовое стимулирование. Дополнительные денежные
вознаграждения за отлично проделанную работу, бонусы, квартальные
премии, надбавки за стаж, профессионализм, за работу в праздничные дни и
сверхурочные выходы, полная или частичная компенсация отпуска.
2. Ресурсное стимулирование. Предоставление дополнительных
выходных, отпуска за активную и творческую работу в компании.
3. Стимулирование дополнительными условиями труда.
Возможность выбора гибкого графика работы, предложение работать
удалённо если это позволяет специфика деятельности. Сокращение
длительности рабочего дня если сотрудник успевает сделать всё в короткие
сроки при этом не уменьшая качества производительной деятельности.
4. Карьерное стимулирование. Возможность участия в управлении
отделом, продвижение по карьерной лестнице, творческие командировки.
5. Морального стимулирование. Публичные поощрения, вручение
личных грамот, размещение фотографий на доске почета.
6. Транспортное стимулирование. Частичное или полная оплата
расходов на транспорт.
57
7. Стимулирование питанием. Предоставление питания в
организации, частичное или полная оплата питания.
8. Лояльное стимулирование. Предоставление товаров,
выпускаемых организацией со скидкой или дарение.
9. Образовательное стимулирование. Выделение средств на
образование или полная оплата образовательной программы (высшее
образование, курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков).
10. Медицинское стимулирование. Организация медицинского
обслуживания и страхования для сотрудника, членов семьи (частичная или
полная компенсация).
Перечисленные стимулы мотивации необходимо использовать в
соответствии с запросом сотрудника, который необходимо выяснить hr-
службе во время первичной адаптации.
Формируемые профессиональные компетенции: ПК17 — знание
принципов и основ формирования системы мотивации и стимулирования
персонала, в том числе оплаты труда, и умение применять их на практике.
В самом общем виде с использованием кибернетического контура Н.
Винера схема управления мотивационным процессом представлена на
рисунке 9.
Рисунок 9 - Модель управления мотивационным процессом
Управлять мотивацией персонала означает оказывать воздействие на
мотивы работников с помощью различных стимулов. Выбор
соответствующего стимула при их большом многообразии — очень сложная
задача, неверное решение которой приводит в действие контрмотивацию —
58
отрицательную реакцию на действие стимула.
Правильный выбор и применение стимулов может осуществляться
несколькими способами, в связи с чем выделяют разные виды структуры
мотивации, например можно рассматривать три типа структуры мотивации:
1) с позиции классификации потребностей и соответствующих мотивов;
2) с позиции построения моноцентристской структуры мотивации;
3) с позиции построения полицентристской структуры мотивации.
Характеристика видов структуры мотивации представлена в таблице 9.
Таблица 9
Характеристика и содержание факторов, влияющих на
мотивацию трудовой деятельности
Факторы
Сущность
Характеристика
Личностные
Являются
внутренними по
отношению к
работнику, так как
связаны с его
индивидуальными
личными
потребностями, не
только
возникающими в
трудовом процессе,
но и охватывающими
другие области и
стороны
жизнедеятельности
человека.
В основном влияют
на трудовое
поведение
косвенным
(опосредованным)
образом
а) Ценностные установки и ориентации
личности, которые влияют на
отношения, выстраиваемые личностью
вокруг себя. Носят ситуационный
характер и могут включать ценности
организационные, морально-
этические, социальные, а также
личностные ценности, на основе
которых строится самооценка личности
б) Личные цели, которые человек
ставит перед собой как добровольно,
так и под влиянием обстоятельств и
которые касаются разных сфер жизни
человека, например цели карьерного
роста, самореализации, социального
статуса, социальной направленности
в) Индивидуальные особенности
личности — толерантность или
непримиримость, универсальность или
специализация, ориентация на
сотрудничество или индивидуализм,
которые прямо влияют на
формирование мотивов
г) Настроения работника,
определяющие его трудовой настрой и
активность
д) Трудоспособность
е) Изменение приоритетов и система
потребностей
ж) Психическое и физическое
состояние личности
59
Продолжение таблицы 9
Факторы
Сущность
Характеристика
Профессио-
нальной
деятельности
Могут быть как
внутренними, так и
внешними по
отношению к работнику
и представляют собой
компоненты труда и
профессионального
развития работника,
влияющие на
мотивацию
а) Профессиональная
компетентность работника, его
положение и статус в
профессиональном сообществе
б) Профессиональная
активность работника и его
нацеленность на
профессиональную
мобильность и развитие, а
также развивающий компонент
труда, подразумевающий
наличие в организации
возможностей для
самореализации и
профессионального роста
в) Творческий компонент труда,
стимулирующий
профессиональное развитие и
мобилизацию способностей
работника
г) Состязательный компонент в
процессе групповой работы,
когда работник может
продемонстрировать свои
исключительные способности и
получает удовольствие от
командной работы, особенно
если между командами
(группами) организуется
своеобразное соревнование
д) Исследовательский
компонент — актуален в
условиях ограниченности
творческого компонента, так
как дает возможность
приложения интеллектуальных
усилий работника
Групповые
Являются внешними
по отношению к
работнику и
внутренними с точки
зрения организации и
включают свойства и
характеристики тех
формальных и
неформальных групп в
организации, в которые
включен работник в
своей трудовой
деятельности, а также
влияние на работника
а) Отношения с первичной
группой: технологические,
способствующие сплочению
группы через разделение и
кооперацию трудовых
процессов; отношения
совместности, связанные с
общим рабочим пространством;
иерархические, связанные с
отношениями внутри
неформальных групп
б) Нравственное влияние
группы — распространение
внутри коллектива морально-
60
групповой мотивации
этических установок и
формирование модели
корпоративного
организационного поведения
в) Индивидуальное влияние
группы — мотивирующая
составляющая, заключающаяся
в подражании авторитетным
членам группы, стилю их
поведения и труда
г) Организационно-трудовое
влияние группы,
проявляющееся через
определенную организацию
труда и отдыха, рабочих мест и
мотивирующее на
положительный настрой
работника к трудовой
деятельности и повышение
качества труда
д) Социально-психологическое
влияние группы,
заключающееся в установлении
определенных отношений
внутри группы, морально-
психологического климата, что
стимулирует адекватное
поведение работника
Организацион-
но-управлен-
ческие
Относятся к
категории
внутриорганизационных
факторов, связанных с
построением
организационной
структуры управления,
формированием
определенной
организационной
среды. Данная группа
факторов
регламентирует
поведение работника,
ориентируя их на
требуемый порядок
Включают характеристики,
связанные с:
а) системой управления в
целом — особенности
построения и
функционирования
организационной структуры,
подходы к принятию решений,
степень применения
партисипативных структур в
управлении организацией,
участие работников в
управлении и стимулирование
этого процесса, построение
системы контроля,
используемые подходы к
управлению персоналом,
организационная культура и
др.
б) с субъектом управления,
влияние которого на персонал
вызывает ответную реакцию, в
связи с чем эти эффекты
влияния можно использовать
для эффективного управления
мотивацией персонала
61
Продолжение таблицы 9
Экономические
Включают внутренние
с точки зрения
организации факторы,
которые в довольно
сильной мере влияют
на динамику
мотивационного
процесса
Изменение политики оплаты
труда и стимулирования (в
частности, премирования) в
организации в связи с ее
развитием, изменением
политики маркетинга,
экономической политики, что
приводит к изменению размера
материального вознаграждения
и изменению системы льгот и
привилегий
Социальные
Включают как
внутренние, так и
внешние по отношению
к организации
факторы, которые
выражаются в
проведении социальной
поли-
тики организации и
формировании
социальной
инфраструктуры
территории
(населенного пункта)
Выделяют два уровня
социальных факторов:
а) внутренние факторы —
социальная среда организации
и ее социальная политика,
предполагающие постановку
социальных целей
организации, развитие в
соответствии с этими целями ее
социальной среды и
инфраструктуры, проведение
необходимых изменений в ее
социальной сфере на основе
учета социальных потребностей
персонала. Только в этом
случае социальная политика
организации будет
формировать требуемые
организации мотивы трудовой
деятельности
б) внешние факторы —
социальная среда и
инфраструктура вне границ
организации, включающая
состояние экономики, экологии,
инфраструктуры,
государственной
(региональной,
муниципальной) социальной
политики и др., в совокупности
влияющих на уровень и
качество жизни работников,
возможности для развития, что
в целом определяет
социальный климат и
формирует требуемый
организации мотивационный
настрой
62
Данные таблицы 9 позволяют сделать заключение о целесообразности и
эффективности применения в современном управлении организацией
полицентристской (многоцелевой) структуры мотивации, так как именно она
обеспечивает и стимулирует постоянное развитие и непрерывное
совершенствование персонала и организации в целом.
3.3 Рекомендации по коррекции трудовой мотивации
сотрудников организации в процессе их адаптации на новом
рабочем месте
На данный момент времени, в деканате электронного обучения
Университета Синергия отсутствует грамотная программа первичной
адаптации или модель входа нового сотрудника на рабочее место, что влечёт
за собой большую текучесть кадров. Доказательством послужит статистика
увольнений, в период с сентября 2018 года по февраль 2019 года, за пять
месяцев ушло, порядка 10-ти людей из коллектива, первоначально
составляющего 45 человек.
Чтобы изменить эту адаптацию на новом рабочем месте, для начала
необходимо назначить ответственного по адаптации (создать должность либо
расширить существующий функционал), затем разработать модель адаптации,
внедрить её и успешно поддерживать.
Для корректировки трудовой мотивации сотрудников деканата
электронного обучения Университета Синергия необходимо следующее:
1. Назначение ответственного лица за разработку и внедрение
методики по адаптации и мотивации в Университете.
2. Открытие новой позиции — Тренер-наставник или расширение прав
и должностных обязанностей одного из текущих специалистов деканата,
кураторов по работе со студентами, имеющих соответствующее образование
(Психология, Организационная психология, Социология, Управление
персоналом, Управление человеческими ресурсами), так как только человек
работающий в этой организации, больше шести месяцев, а также имеющий
63
профильное образование сможет грамотно выстроить схему адаптации и
мотивации, так как знает, чего конкретно не хватает большей части
коллектива. Разработать норматив численности прикреплённых стажёров-
кураторов к одному Тренеру-наставнику (или Старшему куратору-
наставнику), как специалиста по адаптации.
3. Разработка программы адаптации, данный пункт должен быть
выполнен не одним человеком, а группой людей, которые имеют прямое
отношению к адаптации новых сотрудников, а именно: hr-отдел,
руководитель отдела по работе со студентами, тренер-наставник, 1-2
неформальных лидера или «старички», сотрудники проработавшие на данной
должности от шести и более месяцев, обязательно разработанную программу
по адаптации необходимо согласовать с деканом факультета.
4. Внедрение программы адаптации, после составления и согласования
программы, её необходимо использовать на сотрудниках и корректировать
при необходимости, вести учёт успешных и не успешных завершённых
адаптационных периодов, чтобы была возможность создать репрезентативную
выборку и понять, что именно является залогом успешного прохождения
адаптации в Университете Синергия.
5. Диагностика мотивационных стимулов посредством тестов,
интерпретаций и последующее введение учётности на основе полученных
результатов, информирование руководителей отделом о мотивационных
профилях сотрудников.
6. Проведение еженедельных встреч между новым работником с
непосредственным руководителем, в течение месяца, для получения обратной
связи.
7. Беседы руководителя с другими кураторами о новом коллеге в виде
неформального общения.
8. Создание мотивационных мероприятий на основе мотивационных
стимулов, выбранных в качестве ведущих или главных группой людей (новое
мероприятие каждый месяц), проведение тренингов, профессионально-