65
Продолжение таблицы 8
Выплата
1,8%
от
суммы
размеще
ния
= 923,04
руб.
1,2%
от суммы
размещени
я
= 2241,48
руб.
0,75%
от суммы
размещени
я
= 994,23
руб.
0,35%
от суммы
размещени
я
= 598,95
руб.
-
-
Расчет премиального вознаграждения:
Определяем удовлетворение фактических показателей условиям
премирования.
Выполнение плана продаж:
по числу кредитов работник кредитного отдела план не выполнил, т.к.
оформил 42 кредита вместо плановых 45 кредитов.
по объемам продаж работник кредитного отдела план выполнил, т.к. общая
сумма кредитов составила 565 815 руб. вместо плановых 540000 руб.
Результат удовлетворяет плану 1-ого квартала – 45 кредитов или 540 000
рублей. Условие выплаты премии соблюдено.
Проверяем выполнение плана по дефолтности:
Дефолтность от общей суммы размещенных денежных средств:
541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %
Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии
соблюдено.
Доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:
Всего более доходных кредитов оформлено на сумму:
238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб.
из них доля «хороших» более доходных составляет:
238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%
Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за
более доходные «хорошие» продукты соблюдено.
Всего менее доходных кредитов оформлено на сумму:
303 695 руб. + 6 050 руб. = 309 745 руб.
66
Из них доля «хороших» менее доходных составляет:
303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%
Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за
менее доходные «хорошие» продукты соблюдено.
Рассчитываем премию.
Премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные со
страхованием:
51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.
2.2. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные без
страхования:
186 790 руб. * 1,2% = 2241,48 руб.
Премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные со
страхованием:
132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.
Премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные без
страхования:
171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.
Итоговое премиальное вознаграждение составит:
923,04 руб. + 2241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4757,71 руб.
Обратите внимание, что в двух перечисленных моделях с отрицательным
финансовым результатом вознаграждение никто не получает. Однако в таких
критических ситуациях следует содействовать особым успехам, чтобы помочь
преодолеть кризис. В результате, независимо от текущего финансового
результата, имеет смысл сформировать фонд президента банка и фонды для
управленческих услуг, из которых планируется целевое вознаграждение
отдельных коллективов, руководителей и работников за инициативу, инновации
и успех.
Конечно, одной из самых актуальных проблем для растущей организации
является привлечение новых клиентов. Весь банк может быть мобилизован на
привлечение, если индивидуальное вознаграждение вводится на основе
67
принципа комиссионного вознаграждения за доход, который банк получает от
предоставления услуг новым клиентам.
Оплата труда работников подразделений, которые обслуживают основную
деятельность и не привязаны к прибыльной деятельности, должна определяться
как процент от общей прибыли банка, достигнутой в рассматриваемом периоде,
с учетом коэффициента успешности (целей) подразделения. Более правильным
механизмом создания бонусного фонда для специалистов бэк-офиса является
механизм, основанный на принципе оплаты их услуг внутренними
потребителями (отделами), но их реализация довольно сложна.
Эффективная система стимулирования, а также денежные выплаты
включают значительные неденежные стимулы - социальные трансферты. Автор
выделяет только два важных момента.
Целесообразно разделить социальные трансферты на 2 типа:
1. Социальные льготы, предоставляемые всем штатным сотрудникам банка
в равной мере, независимо от уровня должности и индивидуальных результатов.
2. Набор социальных трансфертов, из которого каждый работник раз в год
выбирает собственный пакет на определенную сумму. Сумма определяется
уровнем должности (позиции), стажем работы, личным вкладом,
результативностью и другими факторами.
Какой бы гибкой ни была система стимулирования, она не может охватить
все возможные варианты. Один из способов повысить вашу гибкость - это
использовать индивидуальные условия найма в трудовом договоре. Это
особенно интересно в двух случаях: в отношении отдельных руководителей и
специалистов, для которых необходимо установить индивидуальный уровень
оплаты, превышающий категорию оплаты для должности, и / или применять
специальные типы и методы для определения переменной части ( бонусы и
вознаграждения).
Что касается специалистов, то соглашение с индивидуальными условиями
может иметь значение в случае высокого спроса на эти специальности на рынке
труда, чтобы сохранить специалиста с отличным уровнем производительности и
68
очень высокой квалификацией. необходимые и желательные условия для
внедрения эффективной системы оплаты труда:
- восприимчивость старшего и среднего управленческого персонала к
нновациям. В результате необходима серьезная предварительная работа с
менеджерами и выработка у них вкуса и интереса к изменениям;
- высокий профессионализм управленческого персонала,
выполняющего сложные организационные и оценочные функции;
- наличие внешней конкуренции и развитие рынка труда, что
способствует созданию эффективных систем стимулирования, их адаптации к
изменениям условий, обеспечивает базу информации об уровнях и условиях
оплаты труда различных должностей;
- эффективная система оплаты труда требует базовых рамок в форме
долгосрочных (стратегических) планов развития бизнеса и непрерывного
планирования. При отсутствии целей сама природа стимуляции теряется.
Когда приоритеты известны, можно расставить приоритеты для рабочих мест
и должностей, установить критерии оценки и вознаграждения;наличие
эффективных систем планирования и оценки как на коллективном, так и на
индивидуальном уровне;
- необходима справедливая политика, чтобы гарантировать ответы
сотрудников, которые гарантируют открытость и понимание целей системы
оплаты труда, и каждый человек видит свои собственные перспективы
развития;
- желаемое и важное условие для эффективного функционирования
системы: наличие внутренней конкурентной среды (например, широкое
использование не нанятых агентов, имеющих право быть включенными в
персонал банка с соответствующими результатами или практика привлечения
сторонних организаций при условии положительного эффекта);
- требуется согласованность и стабильность в функционировании
системы: переход между рыночной и административной моделями вряд ли
будет положительным (банковский консерватизм этому способствует).
69
- формирование комплексной системы оплаты труда нуждается в
создании соответствующей инфраструктуры и процедур. В качестве
“законодательного” рабочего органа целесообразно создать постоянно
действующий Комитет по оплате труда и вознаграждениям, в состав которого
включить как топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и
творческих специалистов, представителя профсоюза. Исполнительным
рабочим органом при Комитете являются службы по управлению персоналом.
Компенсационная политика в целом и основополагающие ее элементы
должны рассматриваться и утверждаться Правлением банка;
- устойчивость изменений – один из критичных факторов,
определяющих жизнеспособность системы. Компенсационная система
должна быть восприимчива к изменениям целей бизнеса, условий на рынке
труда, внутренним смещениям приоритетов, технологии и бизнес-процессов.
Она должна развиваться и совершенствоваться.
Наконец, система оплаты труда, при условии соблюдения вышеуказанных
условий, должна предоставлять каждому работнику реальное право выбирать
свои собственные перспективы развития и адекватный уровень оплаты
труда.Методы экономического управления должны быть реализованы в
предлагаемой системе следующим образом: руководители проектов
устанавливают план и состав денежных выплат и других важных стимулов в
зависимости от результата работы каждого сотрудника на основе общий список
систем стимулирования, разработанных в созданной системе оплаты труда.
При разработке и совершенствовании методов управления экономикой
сотрудники банковского управления должны учитывать, что максимальная
эффективность воздействия экономических методов на управление достигается
путем сочетания их с другими методами (укрепление экономические методы
организации и управления и интеграции материального стимулирования).
социально-психологическая мотивация).
В целях реализации предлагаемой системы материального
стимулирования и повышения профессионального уровня руководителей
70
среднего и низшего звена на первом этапе внедрения новой системы
вознаграждения необходимо создать матричные структуры для управления
проектами.
Чтобы организовать работу участников проекта, необходимо наладить
эффективный поток информации между ними и теми, кто обладает всей
информацией, необходимой для реализации проекта. Компенсация, полученная
менеджерами проекта, должна соответствовать результатам этого проекта и
сочетать материальные и моральные стимулы.
После сотворения новой системы активизирования можно или сохранить
участвующих проекта в банке, или выпустить их (в данном случае участники
проекта организуют обучение для операционных менеджеров по работе с новой
системой мотивации).
Оценивая финансовую эффективность внедрения разработанной системы
оплаты труда, отметим, собственно что ведущей финансовый показатель, на
который влияет свежая система мотивации труда — это производительность
персонала на протяжении целого процесса. Подъем производительности труда,
добавочной занятости сотрудников в периоды наращивания емкости спроса
дозволит прирастить размеры реализована предложений банка.
Главные основные издержки на проектируемую систему вещественного
стимулирования станут заключаться в отчислении процента от суммы прироста
спасения на составление переменной части оплаты труда по системе роли
сотрудников в выгоды банка. Планируемый процент отчислений, базирующийся
на основании данных учета фирмы равен 4,68% от прироста размера
реализованных предложений.
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема
сбыта услуг на 3 % от уровня 2019 года позволит увеличить общий фонд оплаты
труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн.
руб. (21 % от уровня 2019 года) (табл. 9)
71
Таблица 9
Прогноз эффективности ведения новой системы мотивации ПАО
«Сбербанк России»
Показатели
План, тыс.
руб.
Процент от
уровня
2019 года
Планируемый прирост объемов сбыта услуг банка
166545
3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли,
% от выручки
4,684
-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного
премиального фонда
7614
-
Общий фонд оплаты труда
11514
2,95
Плановый уровень рентабельности
15,61
0
Прирост объемов прибыли
18201,12
21,0
Для достижения предложенной системой материального стимулирования
нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему
стимулирования адекватными социально-психологическими мерами
стимулирования.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Коммерческие банки - единственный экономический субъект, который
системно управляет всеми функциями денег и в этой связи является первичным
звеном рыночной экономики.
Коммерческие банки - посредники продвижения в систему рыночной
экономики и мирохозяйственных связей других участников рынка -
промышленности, торговли, небанковского финансового сектора, государства и
населения - через обслуживание их денежных потоков. Причем банки, в отличие
от других финансовых небанковских структур, обеспечивают основную часть
всех средств денежного обращения конкретной страны.
В условиях бурного развития рынка финансовых услуг, наблюдающегося
в мировой экономике на протяжении последних десятилетий, особое значение
приобретает проблема идентичности оценки эффективности деятельности,
кредитных организаций в транснациональном масштабе.
Исследование проводилось на базе ПАО «Сбербанк России».
Динамика расходов за 2017-2019 года показывает, что расходы имеют
тенденцию к росту. Динамика роста обеспечивается во многом за счет роста
расходов по оборудованию, переданному в операционный лизинг с 2018 по 2019
гг. на 50,0%, процентных расходов (на 24,6%), комиссионных расходов (на
19,1%) и расходов, непосредственно связанных со страхованием вкладов (на
16,2%).
ПАО «Сбербанк России» получает процентные доходы, осуществляя
следующие виды операций: размещая средства в кредитных организациях;
предоставляя ссуды клиентам, не являющимся кредитными организациями;
оказывая услуги по финансовой аренде (лизингу); вкладывая средства в ценные
бумаги.
73
Комиссионные доходы (доходы от выдачи банковских гарантий и
поручительств, открытия и ведения банковских счетов, расчётного и кассового
обслуживания клиентов) занимают второе место среди всех видов доходов:
степень их влияния не превышает 17,27%. По итогам двух лет объём
комиссионных доходов увеличился 29,31%, что ниже соответствующего
показателя по чистым процентным доходам.
Наибольший вес в структуре операционных расходов на протяжении 2017-
2019 гг. занимали расходы на содержание персонала. При этом сумма расходов
на содержание персонала увеличились на 63 649 771 тыс. руб. (темп изменения
=+19,44% в 2019 по сравнению с 2017 г.). Удельный вес доходов по
рассматриваемой статье увеличился с 45,79% в 2017 г. до 49,59% в 2019 г. Это
означает, что роль данного вида расходов в формировании общей суммы
операционных расходов повысилась. Основную часть структуры процентных
расходов составляют расходы по привлечённым средствам клиентов
(физических лиц): их доля находится в диапазоне 56-72% с тенденцией к
сокращению. Доля расходов по привлечённым средствам кредитных
организаций очень велика — по итогам 2012 года она достигла 17,59%; можно
ожидать её дальнейшего повышения. Расходы по выпущенным долговым
обязательствам нестабильны.
Очевидно, что по итогам 2013 года банк также направит значительный
объём средств в резервы. Именно эти обстоятельства остаются причиной
опережающих темпов роста суммарных расходов над суммарными доходами и
оказывают неблагоприятное воздействие на образование прибыли Сбербанка
России и уровень его рентабельности. Однако в среднесрочной перспективе, по
мере улучшения состояния внешней среды, основная часть резервов на
возможные потери будет расформирована, что окажет обратный,
положительный эффект и приведёт к восстановлению рентабельности банка.
Таким образом, в текущих условиях жёсткая политика резервирования является
для Сбербанка России вполне удачным выбором.
74
Следует отметить ускорение роста операционных расходов (прирост
17,78% в 2012 году против 5,85% в 2012). Вместе с тем, темпы роста
комиссионных расходов намного ниже темпов роста соответствующих доходов.
Для оптимизации расходов Сбербанка был разработан проект.
Проект предполагал полное изменение принципов установления базовой
оплаты.
Модель базовой оплаты по замыслу представляла собой матрицу, в
которой по вертикали все позиции (виды работ) проранжированы и разделены на
уровни (ранги); по горизонтали определена шкала ставок.
Была предложена иерархическая структура создания и распределения
премиальных фондов, а в основу положен принцип комиссионных. В качестве
расчетной базы для начисления фондов используется полученная прибыль. Во
главе пирамиды находится показатель чистой прибыли, полученной банком в
отчетном периоде. Умножив данный показатель на утвержденный Правлением и
Комитетом по оплате труда коэффициент, получаем общий премиальный фонд
банка. На втором уровне пирамиды находятся показатели прибыли
подразделений и соответствующие им фонды, начисленные аналогичным
образом. На третьем уровне – те же показатели по отделам. На четвертом – по
рабочим местам. Распределением фондов среди работников занимаются
руководители подразделений, учитывая личный вклад и достижения каждого.
Очевидно, что сумма фондов второго уровня не может превышать предыдущий
уровень (общебанковский фонд), и это правило соблюдается на каждом из
уровней.
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной
системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на
который воздействует новая система мотивации труда - это производительность
персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда,
дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса
позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на
проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в