55
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ И РАСХОДОВ ПАО «СБЕРБАНК»
3.1 Пути оптимизации расходов банка
Для сокращения расходов Сбербанка предлагаются следующие меры.
Проект предполагает полное изменение основных принципов обработки
платежей. Давайте посмотрим на этот компонент.
В деловой практике существуют несколько подходов к определению
базовой оплаты:
- на основе официальных фиксированных показателей (например,
минимальная заработная плата, стоимость корзины потребления);от стоимости
данного вида работ (позиции) на рынке;
- от “внутренней стоимости” (относительной важности,
приоритетности, сложности) работ.
Современные системы оплаты труда и вознаграждения ориентированы
главным образом на стоимость (положение) на рынке труда и внутреннюю
оценку важности работы для компаний, а также на содержание, сложность и
уровень образования, необходимые для выполнения этой работы.
Базовая модель оплаты по своему замыслу представляет собой матрицу, в
которой по вертикали все предметы (виды работ) классифицируются и делятся
на уровни (классификации); Шкала ставок определяется по горизонтали. Таким
образом, дифференциация позиций и нот (диапазоны выплат внутри позиции)
была изначально установлена.
Процесс разработки матрицы базовой оплаты включал в себя следующие
этапы (заметим, что некоторые из них представляют собой самостоятельные
процессы):
- сравнительную оценку и классификацию (ранжирование) работ:
- определение классификационных факторов (критериев);
- анализ работ, выделение и описание видов работ (позиций);
56
- оценку позиций по выделенным критериям; ранжирование и
группировку позиций, имеющих сходные оценки;
- обзор рынка труда и ставок конкурентов;
- формирование матриц базовой оплаты для трех категорий
работников:
- основного банковского персонала;
- младшего обслуживающего персонала;
- менеджеров банка.
Для классификации предметов (заданий) эксперты определили факторы
внутренней стоимости заданий и критерии сравнения заданий, значимых для
банка. В семинаре приняли участие специалисты высокого уровня, руководители
отделов и начальники отделов, а также представители управления людьми.
Каждый критерий получил вес, отражающий конкретную значимость (важность)
фактора в полной оценке (таблица 5).
Таблица 5
Классификационные факторы
Затем была разработана шкала оценки, в которой уровни соответствия I-V
были определены для каждого критерия.
Например, мы предоставляем рейтинговую шкалу по критериям «Решение
проблем и принятие решений». Этот критерий отражает характер и сложность
конкретных проблем данной должности, а также требования позиции
относительно самостоятельного принятия решений.
I – не требует самостоятельного решения проблемы (как вариант - требует
информирования другого специалиста или менеджера о проблеме);
57
II – требует решения ограниченного круга (связанных с рабочим местом)
проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения
задач известны, необходимая информация доступна;
III – решать широкий круг задач, не ограничиваясь специализацией,
ограниченным видом деятельности; известны методы и алгоритмы решения
задач; может потребоваться дополнительная информация;
IV – решить широкий спектр (или ограниченный круг сложных проблем);
это может потребовать исследования методов и алгоритмов для решения
проблем; это требует сбора и обработки достаточно больших объемов
информации, постоянного выбора альтернатив;
V – в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности
(системности) задач необходимо выявлять и решать задачи, имеющие
стратегическое значение для решения; поиск и определение методов и
алгоритмов не требуется.
Следующим шагом является оценка работы на основе выбранных
критериев. Доступные должностные инструкции (должностные инструкции) не
соответствуют целям проекта и были формальными. Было решено включить в
проект независимый и утомительный этап описания и анализа должностных
обязанностей (должность). Для этого мы разработали стандартную форму для
описания должности, составили подробную методологию ее заполнения и
отправили этот файл руководителям департаментов. Консультантами были
специалисты по персоналу.
Должностные инструкции, разработанные в соответствии с одним
стандартом, стали универсальным документом, содержащим элементы
должностной инструкции, профиля работы, и теперь могут использоваться не
только для классификации должностей, но и для планирования персонала,
организационного проектирования, организационного аудита, управленческого
аудита, оценки персонала и сертификации. Критерии классификации для
вышеуказанных задач также были включены в стандартную форму описания
работы.
58
Комплексная оценка внутренней стоимости позиции была получена путем
добавления взвешенных баллов к индексам значимости (весам) критериев. По
полученным интегральным оценкам была проведена классификация и
перегруппировка позиций (вертикальная ось матрицы).
После составления списка рабочих мест (рабочих мест), описания и
анализа их была выпущена информация об уровне заработной платы на рынке
труда. Цель состоит в том, чтобы получить рыночную классификацию
(максимальную, минимальную и среднюю) для позиций, которые интересуют
банк. К анализу регионального рынка была привлечена консалтинговая фирма.
Анализируемые конкурирующие работодатели включали не только банки, но и
страховые компании, крупные торговые и производственные компании и ряд
других структур. Список респондентов был составлен для каждой должности
(типа работы). Кроме того, был проведен явный анализ московского рынка труда
по различным профессиям.
В соответствии с полученными оценками и рыночными ставками все
позиции были сгруппированы в классификации. Каждый рейтинг имеет свой
собственный диапазон выплат (минимальный и максимальный тариф) и уровни
в пределах диапазона (примечания). Большую часть времени внутренние и
рыночные оценки соответствовали друг другу. Однако в некоторых случаях
позиция по внутренней классификации упала в одном рейтинге, а по рыночной
стоимости - в другом. Были и другие ситуации, в которых данные с внешних
позиций были просто недоступны (например, для должностей «технолог банка»,
«специалист по стратегическому планированию»).
В этом случае Комитет по вознаграждениям и вознаграждениям решил
классифицировать данный пункт как одну из классификаций.
Если звание, присвоенное должности, и соответствующий объем выплат
зависят от характеристик работы, то распределение специалистов по уровню
оплаты в этой области зависит от характеристик самого специалиста, его
соответствия профилю должности. (позиция) и эффективность.
59
Широкий спектр выплат (как часть одного вида работы) позволит
создавать планы будущей карьеры и оплаты для профессионалов.
В ходе проекта были даны рекомендации руководителям структурных
подразделений по процессу оценки персонала с целью перевода их на новую
платежную систему.
Если основным элементом является компенсация затрат на оплату труда,
связанных с выполнением определенного вида работ, и это тип оплаты
постоянных характеристик, необходимых для должности учитывая, переменная
предназначена для специальных достижений и повышения эффективности. Это
не гарантируется с самого начала и, следовательно, является более гибким
инструментом, который мотивирует достижение конкретных банковских целей.
Еще раз обратим внимание на принципы построения системы компенсаций
и, в частности, ее переменной составляющей:
Бонусная система благоприятна с точки зрения текущих и будущих задач
банка, каждый сотрудник должен быть лично заинтересован в его
правильном функционировании. Задачи меняются, подходы к обучению и
распределению компенсационных средств пересматриваются;переменная
составляющая должна вознаграждать конкретные результаты и
достижения, инициативу и творчество, а не носить регулярный характер
абстрактных выплат;
система должна быть понятна сотрудникам и, если возможно, включать
объективные факторы и критерии оценки;
Принцип комиссии применяется по максимуму. Процент полученного
дохода гораздо более эффективен для стимулирования роста
производительности труда сотрудников, чем другие системы, основанные
на косвенных факторах. В этом случае фактор риска должен учитываться
и контролироваться.
Была предложена иерархическая структура создания и распределения
бонусных средств, на которой основывался принцип комиссии. Прибыль служит
60
основой для расчета средств. Показатель чистой прибыли банка за отчетный
период находится на вершине пирамиды. Если вы умножите это соотношение на
коэффициент, утвержденный Правлением и Комитетом по платежам, вы
получите весь банковский бонусный фонд. На втором уровне пирамиды
находятся показатели заработка акций и соответствующих средств, которые
накапливались аналогичным образом. На третьем уровне - те же показатели для
отделов. В четвертом - после работы. Руководители отделов распределяют
ресурсы между сотрудниками с учетом личного вклада и результатов отдельных
отделов. Конечно, уровень средств на втором уровне не должен превышать
предыдущий уровень (общий банковский фонд), и этот принцип соблюдается на
каждом уровне.
Поэтому все отделы, работающие на клиентском и финансовом рынках,
являются центрами прибыли для банка, независимо от того, специализируются
ли они на распределении или привлечении ресурсов. Их вознаграждение
напрямую зависит от их прибыли.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Этот подход является основой предлагаемой и полностью оправданной
системы для банка со стратегией роста. Для реализации этой универсальной
системы необходимы два условия: автоматическое выставление счетов затрат и
доходов центрами ответственности (в нашем понимании центров прибыли) и
система трансфертного ценообразования (внутренняя). В этом случае будет
возможно определить «внутреннюю» прибыль, которая генерируется не только
единицами, генерирующими доход, но также и единицами сбережения ресурсов,
основными статьями баланса которых являются процентные расходы.
Однако выполнение этих условий потребовало значительных затрат
времени и денег (главным образом для организации деятельности
программистов и автоматизации). После довольно утомительных
61
экспериментальных расчетов предложенный механизм построения переменной
части системы был временно отклонен.
В процессе исследования банк достиг модели, основанной на принципах
управления по целям. Многофакторная матрица, состоящая из различных
показателей, установленных департаментами в качестве плановых мероприятий,
формирует основу для расчета бонусного фонда. Разработка системы
показателей начинается на этапе стратегического планирования и постановки
целей. Действия переносятся на уровень линейных единиц и в последующем к
конкретным специалистам.
Степень выполнения этих задач в конечном итоге определяет размер фонда
оплаты труда. Важным преимуществом внедренной модели является
непрерывность целей и задач на всех уровнях вертикальной структуры.
Цели и инструменты новой системы мотивации на примере работников
кредитного отдела ПАО «Сбербанк» России
- Увеличение объемов продаж.
1) Выравнивание сотрудников кредитных агентств с высокими
показателями продаж вне зависимости от специфики продукта торговой точки в
связи с установлением стандарта продаж по количеству (единиц) или общей
сумме предоставленного кредита (рублей) за отчетный период.
2) Например, сотрудники кредитного отдела, работающие в отделениях
связи и имеющие большой поток клиентов, а также сотрудники кредитного
отдела, работающие в мебельных магазинах и предоставляющие меньше
кредитов, но в больших количествах, имеют ту же мотивацию.
3) Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных
особенностей бизнеса и рынка.
- увеличение доходности размещения. Мотивация работников кредитного
отдела к продаже более доходных продуктов путем установления различных
размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее
доходные).
62
- Пониженный стандарт. Стимулирование снижения уровня дефолта в
соответствии с планами и задачами Банка, введение «двойной» схемы
дефолта:повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы
оформленных кредитов;
1) введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в
разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности
кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.
- увеличились продажи страховых услуг. Мотивация сотрудников
кредитных служб продавать дополнительные банковские услуги - страхование.
Осуществление вознаграждения за «хорошие» кредиты, выданные страховой
службой, с точки зрения доходности, зависит от реализации плана продаж.
Условия премирования и сравнительные характеристики систем
мотивации сотрудников кредитной службы, а также показатели премирования и
сравнительные характеристики систем мотивации сотрудников кредитной
службы представлены в таблице. 6 и табл. 7.
Таблица 6
Условия премирования и сравнительная характеристика систем
мотивации работников кредитного отдела
Условие
премирования
Старая система мотивации
Новая система мотивации
Ежемесячный
план продаж
План установлен по
количеству оформленных
кредитов – не менее 60
кредитов в месяц
План установлен по количеству (шт.) или
общей сумме оформленных кредитов
(руб.);
План поквартально корректируется:
1 кв.– 45 шт. или 540 000 руб. в месяц
2 кв. – 40 шт. или 480 000 руб. в месяц
3 кв. – 50 шт. или 600 000 руб. в месяц
4 кв. – 60 шт. или 720 000 руб. в месяц
План по
дефолтности
План доли «хороших»
кредитов – не менее 80% от
общего количества
оформленных кредитов
(шт.)
1)Доля «хороших» кредитов повышена до
85% от суммы размещения кредитов
(руб.);
Введен дополнительный норматив для
«хороших» кредитов в разрезе групп
доходности:
- не менее 85% «хороших» более
доходных кредитов (руб.);
- не менее 90% «хороших» менее доходных
кредитов (руб.).
63
Таблица 7
Показатели премирования и сравнительная характеристика
систем мотивации работников кредитного отдела
Целевой
показатель
Старая система мотивации
Новая система мотивации
Объем продаж
Фактическое количество
оформленных кредитов в
рамках выполнения плана
продаж
Фактическая сумма размещения денежных
средств оформленных кредитов в рамках
выполнения плана продаж
Дефолтность
Фактическая доля
«хороших» кредитов в
штуках – не менее 80% от
общего количества
оформленных кредитов
(шт.)
Фактическая доля «хороших» кредитов в
разрезе групп доходности в суммах
размещения:
не менее 85% «хороших» более доходных
кредитов (руб.);
не менее 90% «хороших» менее доходных
кредитов (руб.).
Доходность
Разбивка продуктов Банка
по группам доходности
Разбивка продуктов Банка по группам
доходности сохраняется.
Страхование
Отсутствие мотивации
Выплата премии за «хорошие» кредиты,
оформленные с услугой страхования, в
разрезе доходности:
0,6% от суммы более доходных продуктов
(руб.);
0,4 % от суммы менее доходных
продуктов (руб.).
Премия выплачивается за количество
кредитов, оформленных в рамках
выполнения плана продаж.
Расчет
размера
вознагражден
ия
Выплата премии от
количества кредитов:
150 р. за более доходный
продукт (шт.);
50 р. за менее доходный
продукт (шт.).
Выплата премии от суммы кредитов в
разрезе доходности:
1,2%. от суммы более доходных
продуктов (руб.);
0,35% от суммы менее доходных
продуктов (руб.).
Если план по объему продаж (в единицах или количествах) и / или участию
в «хороших займах» не соблюдается, бонус не выплачивается специалистам, в
том числе страховым.
Отчетный период мотивации – календарный месяц.
В случае если работниками кредитного отдела в текущем отчетном
периоде производилась выдача кредитов с отложенным платежом, данные
кредиты учитываются в последующих отчетных периодах.
Формула расчета премиальной выплаты:
64
П = ∑S
s бд
*1,8% + ∑S
s мд
* 0,75% + ∑S
k бд
*1,2% + ∑S
k мд
* 0,35%, (2)
где П – сумма премии, руб.;
∑S
s бд
– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более
доходных кредитов со страхованием, руб.
∑S
s мд
– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»
∑S
s мд
– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее
доходных кредитов со страхованием, руб.;
∑S
s мд
– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее
доходных кредитов со страхованием, руб.;
∑S
k бд
– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более
доходных кредитов без страхования, руб.;
∑S
k мд
– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее
доходных кредитов без страхования, руб.
За отчетный период работник кредитного отдела оформил 42 кредита на
сумму 565 815 руб.
Пример расчета премии работника кредитного отдела представлен в табл.
8.
Таблица 8
Пример расчета премии работника кредитного отдела
Общая сумма
42 кредита (565 815 руб.)
Дефолтность
«Хорошие» кредиты
40 кредитов (541 765 руб.)
95,7%
«Плохие» кредиты
2 кредита (24 050
руб.) 4,3%
Доходность
Более доходные
23 кредита
(238 070 руб.)
93% от всех более
доходных
Менее доходные
17 кредитов
(303 695 руб.)
98% от всех менее
доходных
Более
доходн
ые
1 кредит
(18 000
руб.)
Менее
доходные
1 кредит
(6 050
руб.)
Страхование
Со
страхов
анием
3кредит
а (51 280
руб.)
∑S
s бд
Без
страховани
я
20 кредитов
(186 790
руб.)
∑S
k бд
Со
страховани
ем
10 кредитов
(132 564
руб.)
∑S
s мд
Без
страховани
я
7 кредитов
(171 131
руб.)
∑S
k мд
Премия
не
выплач
ивается
Премия
не
выплачив
ается