65
Ведущими ориентациями для менеджеров СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-
БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ стали автономия и предпринимательство, набравшие
соответственно 6,99 и 6,81. Таким образом, для менеджеров важна независимость
в работе и возможность проявить новаторство, создавать новые продукты или
услуги.
Можно сделать вывод, что результаты по тесту «Якоря карьеры» для
менеджеров рассматриваемых предприятий различны. Для менеджеров
производственного предприятия важны стабильность в работе, а также баланс
между карьерой и личной жизнью. Для страховых агентов важна возможность
проявить креативность в работе, они стремятся к независимости и, в будущем,
работе на себя. Это можно объяснить спецификой работы - менеджеры, занятые в
производстве, выполняющие похожие функции каждый день, ценят уверенность в
завтрашнем дне, в то время как менеджеры по страхованию, работающие с
людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу
Проведем анализ направленности личности менеджеров ОАО
«ТЕЛЕМЕХАНИКА» и СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ ,
проведенный с использованием методики В. Смекала и М. Кучера.
В Приложении Д представлены суммы показателей и среднее значение по
типам направленности личности.
В таблице 7 представлен анализ разброса данных направленности личности
менеджеров ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» и СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-
БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ по методике В. Смекала и М. Кучера.
Таблица 7
Показатели разброса данных направленности личности менеджеров
ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» и СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ
Показате
ль
ТЕЛЕМЕХАНИКА
ВСК
Среднее
значени
е
Разма
х
Стд.
ошибк
а
Стд.
отклонени
е
Среднее
значени
е
Разма
х
Стд.
ошибк
а
Стд.
отклонени
е
На себя
28,55
27
1,22
5,44
28,45
27,00
1,23
5,51
На
общение
23,10
22
1,64
7,31
29,15
23,00
1,67
7,46
На дело
29,40
23
1,69
7,55
23,40
21,00
1,65
7,36
66
Согласно полученным данным, направленность личности большинства
менеджеров ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» - это направленность на дело (588),
наименее выраженная направленность - направленность на общение (462). Для
менеджеров СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ наоборот,
направленность на общение является наиболее выраженной (сумма 583), в то
время как направленность на дело наименее выражена (сумма 468).
Среднее значение по ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА»: на себя - 28,5, на общение
- 23,1, на дело - 29,4; по ВСК: на себя - 28,4, на общение - 29,2, на дело - 23,4.
Таким образом, в СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ заметна
гораздо большая направленность на общение и значительно меньшая - на дело в
сравнении с ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА».
Это можно объяснить особенностью работы менеджеров предприятий
разных профилей: менеджеры производственного предприятии нацелены на
получение результаты, повышение показателей выпуска продукции, улучшение
показателей качества, а менеджеры страховой организации - на общение с
клиентом, завязывание дружеских связей с клиентом и дружелюбного общения.
Согласно данным таблицы 7 стандартное отклонение по наибольшей
направленности «на дело» для ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» составляет 7,55, а у
СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ 7,46, то есть для
большинства респондентов ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» направленность «на дело»
расположено в диапазоне 29,4±7,55, то есть от 21,85 до 36,95. У СОАО «ВСК»
КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ направленность «на общение» в
диапазоне 29,15±7,46, то есть от 21,69 до 36,61.
Приблизительно в 70% случаев среднее значение направленности «на дело»
любой случайной выборки менеджеров ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» будет
находиться в диапазоне 29,4 ± 1,69, то есть от 27,71 до 31,09. Для менеджеров
СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ направленность «на
общение» будет находиться в диапазоне 29,15 ± 1,67 от 27,48 до 31,82.
67
Глава 3. Рекомендации по повышению мотивации персонала и
удовлетворенности трудом
3.1. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала
компаний ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» и СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-
БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ
При разработке рекомендации по повышению уровня удовлетворенности
трудом у менеджеров ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» и СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-
БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ будем учитывать выявленные в ходе исследования
обстоятельства. Для менеджеров производственного предприятия (ОАО
«ТЕЛЕМЕХАНИКА») важна стабильность в работе: занятые в производстве,
выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в
завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем
коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью. Менеджеры
по страхованию СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ,
работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них
важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить
креативность и новаторство.
В связи с этим суть рекомендаций для предприятия ОАО
«ТЕЛЕМЕХАНИКА» заключается в развитии корпоративной культуры, системы
оценки качества работы на основе четких стандартов. Основные характеристики
стиля руководства, к которым следует стремиться, это стабильность,
неукоснительное соблюдение трудового законодательства, прозрачность ведения
бизнеса, «белые» зарплаты, отработанная система премий и поощрений,
партнерство руководителя и подчиненного. Большое значение должно уделяться
планированию карьеры, развитию и обучению персонала за счет компании.
Для СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ имеет смысл
рекомендовать внедрение полноценной системы мотивации персонала,
68
направленной на удержание ключевых сотрудников. В конечном счете система
мотивационных схем в СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ
должна включать следующие наиболее эффективные нематериальные
мотивирующие факторы: предоставление сотрудникам возможности реализовать
собственные идеи, сложность и масштаб решаемых задач, признание
профессионализма сотрудников собственниками бизнеса, доверие и
делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение,
высокая корпоративная культура.
В качестве первого рекомендуемого шага для ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА»
можно предложить создание отдела профессионального развития персонала,
который может являться структурным подразделением службы персонала. Задачи
такого подразделения состоят в организации профессионального развития
персонала на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров,
профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию
производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации
персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию
кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание
кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников.
34
Следующим этапом может стать внедрение проекта мониторинга
эффективности деятельности подразделений предприятия. Цель такого
мониторинга - повышение эффективности реализации стратегии и текущей
деятельности предприятия посредством разработки ключевых показателей
эффективности структурных подразделений - KPI(d). Для достижения целей
проекта необходимо решить следующие задачи:
1. Уточнение ответственности структурных подразделений за бизнес-
процессы и функции предприятия.
2. Определение ключевых показателей эффективности - KPI и разработка
счетных карт структурных подразделений.
34
Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих компаний: анализ и практические выводы. - 3-е
изд. / С. Финкельштейн - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. –С.96.
69
3. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений и
системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности - KPI.
В общей системе работ по внедрению стандартов обязательно нужно
предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. В связи с
этим рекомендуемое направление совершенствования корпоративной культуры
ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» - развитие корпоративного интранет-портала.
Интранет-портал должен создать единое виртуальное информационное
пространство компании. Внедрение в рабочие процессы этого инструмента
увеличивает не только производительность труда. Создав интранет-портал,
компания значительно ускоряет свои бизнес-процессы. Компании, принявшие
решение в пользу создания корпоративного интранет-портала, значительно
увеличивают эффективность работы своего персонала, ведь при помощи этого
инструмента буквально за считанные секунды вся необходимая информация
становится доступной сотрудникам, что, в свою очередь, существенно экономит
время. В интранете, помимо сведений обо всех работниках (фотографии,
должности, названия отдела, в котором трудится специалист, номера рабочего
телефона, электронной почты), могут содержаться доступные для всех новости
компании, справочная информация - номера телефонов всех подразделений и
отделов, информация об открытых вакансиях, о днях рождения сотрудников и
знаменательных датах. Кроме того, интранет может содержать различные
фотоотчеты о мероприятиях, маркетинговые планы организации. В нем могут
размещаться шаблоны оформления документов (например, заявления на отпуск) и
инструкция по их заполнению, образцы деловых писем и т.д. Интранет - это и
единый инструмент трансляции миссии и корпоративных ценностей компании.
Его основная цель - создание профессиональных сообществ внутри компании,
информационное обеспечение всем спектром инструментов и документов любого
сотрудника (от стандартов выполнения работы до клиентских презентаций и
тарифов), что особенно актуально для новичков. Также с помощью интранета
можно вовлекать сотрудников в корпоративную жизнь через проведение
различных опросов, конкурсов.
70
Содержание рекомендаций для СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-
БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ состоит во внедрении полноценной системы
мотивации персонала. Нематериальное стимулирование сотрудников в СОАО
«ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ позволит удерживать
сотрудников в компании, которые, как было выявлено в ходе исследования,
стремятся к самостоятельности и автономии, и мотивировать их на достижение
поставленных задач.
Можно рекомендовать использовать следующие формы стимулирования,
такие как:
1. Премии.
2. Направление на всероссийские и международные семинары и
конференции по теме, интересующей самого специалиста.
3. Приоритеты в получении нового оборудования, программного
обеспечения и инструментов.
4. Беспроцентное кредитование работника на повышение уровня
образования в профессиональной сфере.
5. Оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору сотрудника.
6. Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи
сотрудника.
7. Индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию не
только для сотрудника, но и членов его семьи (супругов и детей), обслуживание у
лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным
покрытием расходов организацией.
8. Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с
местными стоматологическими светилами.
9. Страхование жизни.
10. Пенсионные накопительные схемы.
В результате внедрения предложенных мероприятий на ОАО
«ТЕЛЕМЕХАНИКА» и СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ
мотивация персонала, так же как и удовлетворенность трудом, повысится, что
71
приведет к повышению эффективности деятельности предприятий, улучшению
их имиджа, увеличению объема продаж.
3.2. Разработка программы повышения уровня приверженности работников
компании ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» и СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-
БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ
Реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры
ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» требует проведения диагностики системы управления
и аудита профессиональной деятельности персонала, который имеет смысл
заказать в специализированной консалтинговой фирме.
Были изучены средние цены на аудиторские услуги по Краснодарскому
краю, в частности, таких крупных консалтинговых агентств, как «Позитив-
Аудит» (http://www.pozitiv-audit.ru), фирма «Шела» (www.auditor.su), «Ваш
советникъ» (http://www.vashsovetnik.ru) и ряда других. Расчет стоимости
диагностики управления и аудита профессиональной деятельности персонала
приведен в таблице 8.
Таблица 8
Стоимость диагностики управления и аудита профессиональной
деятельности персонала
Наименование работы
стоимость
Диагностика системы управления
30 000 руб.
Анализ рабочих мест, составление профиля должности, оценка
эффективности использования рабочего времени
67 500 руб.
Аудит системы мотивации
15 000 руб.
Итого
112 500 руб.
Следующее рекомендуемое направление совершенствования корпоративной
культуры ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» - развитие корпоративного интранет-
портала.
Для реализации данного предложения необходимо ввести 1 штатную
единицу в структуру службы персонала - администратора интранет-портала. По
данным кадровых агентств г. Краснодара, в частности «Accademia -
72
Международный Кадровый Центр» (accademia.ru), «People» (peoplekrd.ru) и ряда
других, средняя заработная плата администратора сайта в первой половине 2017
года составляет 25 тысяч рублей. Среднегодовые затраты на заработную плату
администратора интранет-портала составят 300 тысяч рублей.
Для анализа качества исполнения корпоративных стандартов, степени
лояльности сотрудников к требованиям руководства необходимо регулярно
проводить анкетирование и тестирование сотрудников. Данные исследования
имеет смысл заказать в специализированной фирме. В частности, ведущими
организациями на рынке социологических исследований г. Краснодара являются
«Амадеус» (www.marketing-ug.ru) и «Мегаполис-Юг» (www.megapolis-yug.ru), В
таблице 9 приведены расчеты стоимости проведения анкетирования и
тестирования персонала, исходя из расценок названных организаций.
Таблица 9
Расчет стоимости анкетирования и тестирования персонала
Наименование работы
стоимость
Анкетирование персонала (оценка качества и стиля руководства;
потребностей в обучении, стимулировании, уровня
удовлетворенности организацией труда на предприятии и т.д.)
65 000 руб.
Тестирование персонала (оценка социально-психологического
климата в организации)
55 000 руб.
Итого
120 000 руб.
В качестве рекомендуемого шага для ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА»
предложено создание отдела профессионального развития персонала. Для
реализации данного предложения необходимо ввести 2 штатные единицы в
структуру службы персонала. Расчеты: при средней заработной плате одной
штатной единицы 30 тысяч рублей среднегодовые затраты составят 720 тысяч
рублей.
Затраты для внедрения инструментов получения обратной связи: телефон
для направления предложений и пожеланий, боксы для сбора предложений,
пожеланий, вопросов затраты будут минимальными, так как будет использоваться
существующий технический и человеческий ресурс службы персонала.
73
Итого стоимость всех предложенных мероприятий по совершенствованию
корпоративной культуры в ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА» может ориентировочно
составить 532 тысячи 500 рублей в год.
Расчет ежегодных затрат на внедрение названных стимулирующих схем
CОАО «ВСК» представлен в следующей таблице.
Таблица 11
Прогноз затрат на внедрение стимулирующих программ в CОАО
«ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ
Содержание программы
Стоимост
ь, в руб.
Кол-во
получателей
Сумма,
в год, в
руб.
Оплата членских взносов
профессиональных союзов
500
5 человек
2500
Бизнес-стажировки
18 600
3 человека
55800
Специализированные курсы
(страховых брокеров)
18 000
5 человек
90000
Профессиональное обучение для
новичков (базовый курс в Allianz
Eurasia Agents’ School по ОСАГО,
каско, продуктам-райдерам)
120 000
4 человека
120 000
Бизнес-школа MBI (в Краснодаре)
147 000
1 человек
(финансовый
директор)
147 000
Путевки для детей в
оздоровительные центры и летние
лагеря
38 000
3 человека
114000
Оплата участия в соревнованиях и
конкурсах детей сотрудников
10 000
6 человек
60000
Стоматологическое страхование
15000
29 человек
345000
всего
934 300
74
Заключение
По итогам первого раздела выпускной квалификационной работы отметим,
что способы мотивации труда в организациях, удерживающие сотрудников и
побуждающие их к эффективной работе объединяются в относительно
самостоятельные направления: материальное стимулирование;
совершенствование организации труда; вовлечение персонала в процесс
управления; нематериальное стимулирование.
По итогам исследования, выполненного во втором разделе дипломной
работы, отметим, что открытое акционерное общество «ТЕЛЕМЕХАНИКА»
является обществом открытого типа, созданным в соответствии с уставом.
Предприятие специализируется на разработке и производстве комплексов
телемеханики. Страховой Дом ВСК (СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ
ФИЛИАЛ) осуществляет страховую деятельность и является одним из лидеров
российского рынка.
Результаты проведенного исследования свидетельствуют, что менеджеры
ОАО «ЮГ СИСТЕМА плюс» не вполне удовлетворены работой, но близки к
удовлетворенности. СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ
удовлетворены работой на предприятии. Удовлетворенность трудом выше у
менеджеров СОАО «ВСК» КАБАРДИНО-БАЛКАРСКИЙ ФИЛИАЛ, чем у
менеджеров ОАО «ТЕЛЕМЕХАНИКА». При этом менеджеры обеих кампаний
наименее удовлетворены размеров заработной платы в соответствии с
трудозатратами.
Большинство частных переменных удовлетворенности значимо
коррелируют с общей удовлетворенностью трудом. Так на общую
удовлетворенность влияют такие переменные, как удовлетворенность
возможностями продвижения, удовлетворенность длительностью рабочего дня,
удовлетворенность уровнем заработной платы в соответствии с трудозатратами,
удовлетворенность тем, как можно использовать опыт и удовлетворенность
служебным продвижением. Таким образом, чем выше общая удовлетворенность