64
Таблица 27
Анкета для исследования реакции персонала на внедрение
новой методики оценки
Вопрос
Варианты ответов
Внедрение нового механизма
оценки работы позволит вам
зарабатывать больше?
1)Да
2)Нет
3)Затрудняюсь ответить
Новый способ оценки позволит
руководству оценивать вас более
объективно?
1)Да
2)Нет
3) Затрудняюсь ответить
В случае появления такой
оценки ваш карьерный рост
будет более реальным?
1)Да
2)Нет
3) Затрудняюсь ответить
Удовлетворённость работой на
предприятии будет выше?
1)Да
2)Нет
3) Затрудняюсь ответить
Проанализируем полученные ответы.
На рисунке 14 представим ответы на вопрос «Внедрение нового
механизма оценки работы позволит вам зарабатывать больше?»
Рисунок 14. Оценка перспектив по увеличению заработка
Как видно из рисунка 14, 32,5% опрошенных работников положительно
восприняли идею об оценке их эффективности и профессионализма с
помощью подобной анкеты. Они предположили, что после этой «аттестации»
они получат возможность существенно улучшить свое материальное
65
положение. Между тем, 22,3% были категоричны - на их взгляд, эта
процедура никак не повлияет на их материальный достаток. Львиная доля
респондентов затруднилась с ответом - 45,2%. Это сомневающаяся часть
коллектива, с данными работникам целесообразно проводить
разъяснительную работу, приглашать их на консультации и объяснять
принципы и перспективы процедуры.
На рисунке 15 представим, как распределились ответы опрошенных при
ответе на вопрос «Новый способ оценки позволит руководству оценивать вас
более объективно?».
Рисунок 15. Оценка вероятности более объективного
отношения руководства к заслугам и достижениям
Как видно на рисунке 15, этот вопрос вызвал гораздо меньше сомнений
у работников. 61% опрошенных предположили, что новый механизм оценки
их компетенций, знаний и достижений позволит им быть оцененными по
достоинству, 13% затруднились с ответом, а 26% выразили уверенность, что
их положение никак не изменится.
На рисунке 16 проиллюстрируем, как персонал относится к
перспективам своего карьерного роста после внедрения новой системы
оценки.
66
Рисунок 16. Оценка перспектив карьерного роста
Как видно из рисунка 16, 40% опрошенных сотрудников положительно
оценивают эффект от нововведений, столько же работников затрудняются
дать какой-либо ответ. 20% респондентов отмели всякую возможность
получить более высокую должность с помощью данного оценочного листа.
На рисунке 17 представим, как, по мнению работников, изменится их
удовлетворенность работой в ООО «Народная медиа-группа» после
внедрения предложенных изменений.
Рисунок 17. Оценка изменения удовлетворенности работой
на предприятии
67
Как видно из рисунка 17, 60% опрошенных не могут в данный момент
оценить перспективы внедрения данной системы на предприятии и оценить
ее влияние на их восприятие работы. 30% посчитали, что изменения будут
носить положительный характер и это поможет им получать удовольствие от
работы. 10% не увидели пользы в данной системе оплаты труда.
Следовательно, сотрудники в целом положительно настроены
относительно новой системы оценки - необходимо более тщательно подойти
к процессу ее внедрения и провести разъяснительные беседы. Внедрение
системы позволит повысить удовлетворённость трудом и приверженность
персонала.
Выводы по главе 3
На основании анонимного анкетирования персонала ООО «Народная
медиа-группа» разработана новая система оценки персонала. Проводить
оценку по новой методике целесообразно один раз в год.
Новая методика должна стать базой для принятия решений о
премировании работника, о продвижении его по службе и направлении на
обучение. Предложенный механизм позволил бы решить сразу несколько
проблем, о которых сказали сотрудники - недовольство материальным
вознаграждением, отсутствие перспектив карьерного роста, невозможность
получить дополнительные знания за счет предприятия и субъективный
подход к оценке вклада каждого работника в общее дело.
Разработанный оценочный лист был предложен для обсуждения
коллективу и в целом (рисунки 14-17) отвечает поставленным требованиям.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все определения мотивации, данные в научной литературе, можно
объединить в две больше группы. Первая рассматривает это понятие как
совокупность факторов или мотивов. Вторая группа авторов рассматривают
мотивация как процесс. Общее определение мотивации гласит, что
мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности с помощью
внешних и внутренних факторов с целью формирования мотивов трудового
поведения.
В основе мотивации лежат потребности, то есть нужда в чем-либо. А
то, что заставляет конкретного человека действовать определенным образом
для удовлетворения имеющихся потребностей, называется мотивом.
В основе действий работника лежит мотивационная структура.
Изменить ее можно с помощью корректно подобранных стимулов, то есть
благ, которые человек может получить при выполнении определённых
действий. Таким образом, система мотивации и стимулирования ориентирует
работников на достижение нужного фирме результата.
Методов мотивационного воздействия на персонал - достаточно много,
их выбор зависит от конкретной ситуации, от степени психологической
зрелости коллектива и целей фирмы. Верно выбранная мотивационная
стратегия позволяет повысить удовлетворенность трудом у работников и
приверженность организации. Это будет способствовать возникновению
конструктивного отношения к работе, которое проявляется в
исполнительности, в ответственности, дисциплинированности,
взаимопомощи и др.
ООО «Народная медиа-группа» является самым крупным медиа-
холдингом в Костромской области, в котором по состоянию на 2015 год
работают 130 человек. Анализ основных технико-экономических показателей
выявил серьезную проблему - коэффициент текучести за последние три года
вырос на 9% и достиг рекордных 25%.
69
Цена текучести кадров для любой компании очень высока, главным
образом потому, что она наносит серьёзный удар по кадровой безопасности
организации. Поэтому работодателю, которого коснулась эта проблема,
необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные
способы предотвращения инициативных увольнений сотрудников, которые
принимают решение расстаться с организацией, в том числе и в результате
переманивания со стороны конкурентов.
Проанализировав систему мотивации, мы выяснили, что основным
видом мотивации сотрудников является материальная денежная мотивация.
Средняя заработная плата на предприятии в 2015 году составляла 18 тысяч
рублей. Этот показатель растет довольно медленными темпами, а за
последние два года его величина оставалась неизменной, что, ожидаемо, не
устраивает сотрудников.
Единой системы премирования на предприятии не существует, то есть
вручение премий - это своего рода лотерея. Сотрудники могут лишь
предполагать, что получат вознаграждение к тому или иному празднику, но
быть уверенными в этом не могут. При этом решение о поощрении зачастую
принимает непосредственный руководитель на основании нечетких, неясных
критериев. Остальные методы мотивации (материальная неденежная,
нематериальная) используется изредка, несистемно, время от времени.
Мотивационный аудит показал, что система мотивации на предприятии
неэффективна - она не выполняет своих функций, не способствует
прикреплению сотрудников на предприятии, повышению лояльности и
удовлетворённости работой и работодателем.
Основные выводы, полученные с помощью мотивационного аудита,
нашли свое подтверждение и по результатам анонимного анкетирования
персонала. В результате обработки полученных данных мы выяснили
основные факторы, оказывающие демотивирующее воздействие на персонал.
Анкетирование показало, что значительная часть коллектива негативно
(оценка «3» и ниже) оценивает систему оплаты труда на предприятии, оценку
70
своего вклада в общее дело, перспективы карьерного роста и возможность
развиваться как профессионал.
Последние два пункта связаны, в том числе, с качеством работы
менеджеров среднего звена - с одной стороны работники положительно
оценивают руководителя с точки зрения личных качеств, но при этом
респонденты сомневаются в компетентности босса, в его умении
распределять работу, ставить правильные задачи и оценивать результаты и
вклад каждого.
Многие опрошенные работники полагают, что они достойны другой
должности - с большей ответственностью и зарплатой. Однако респонденты
скептически относятся к своей возможности вырасти в рамках предприятия,
слабо представляя, что нужно для этого сделать.
Еще одна важная проблема - низкая лояльность предприятию, что
является следствием низкой удовлетворенностью трудом. В фирме работает
большое количество сотрудников, не желающих задерживаться в компании
на долгое время, они формально подходят к выполнению своих должностных
обязанностей и делают меньше или ровно столько, сколько требует его
должностная инструкция.
Выявленные проблемы было предложено решить с помощью
внедрения новых принципов оценки персонала. Все работники должны
оцениваться по следующим направлениям: оценка эффективности
деятельности, оценка компетенций и оценка уровня знаний и навыков.
Результаты оценки должны быть основанием для принятия различных
кадровых решений, в том числе принятие решения о повышении работника в
должности, об увеличении/уменьшении уровня вознаграждения, о включение
работника в определенные программы обучения и/или кадровый резерв ООО
«Народная медиа-группа».
С целью оценки эффективности предложенных мероприятий
сотрудникам было предложено высказать свое мнение относительно нового
способа оценки их знаний и компетенций, ответив на четыре вопроса:
71
- Внедрение нового механизма оценки работы позволит вам
зарабатывать больше?
- Новый способ оценки позволит руководству оценивать вас более
объективно?
- В случае появления такой оценки ваш карьерный рост будет более
реальным?
- Удовлетворённость работой на предприятии будет выше?
32,5% опрошенных работников положительно восприняли идею об
оценке их эффективности и профессионализма с помощью подобной анкеты.
Они предположили, что после этой «аттестации» они получат возможность
существенно улучшить свое материальное положение. 61% опрошенных
предположили, что новый механизм оценки их компетенций, знаний и
достижений позволит им быть оцененными по достоинству. 40%
опрошенных сотрудников, задумывающихся о карьерном росте,
положительно оценивают эффект от нововведений.
В целом, 60% опрошенных не могут в данный момент оценить
перспективы внедрения данной системы на предприятии и оценить ее
влияние на их восприятие работы. Это сомневающаяся часть коллектива, с
данными работникам целесообразно проводить разъяснительную работу,
приглашать их на консультации и объяснять принципы, перспективы и
полезность процедуры.
72
Список использованных источников
Специальная и учебная литература:
1. Армстронг М., Малкова И. Практика управления человеческими
ресурсами. - 10-е издание. - СПб.: Питер, 2012. - 848с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - 2-e изд., испр. и доп.
- М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с.
3. Веснин В. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. – М.:
Проспект, 2012. - 96 с.
4. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика.
Учебник. - Проспект, 2015 - 688с.
5. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд, перераб. и
доп. - М.: Магистр. - 2014. - 656 с.
6. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. — М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 292 с.
7. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное
пособие /А.П. Добровинский; Томский политехнический университет.
−Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 416 с.
8. Дуракова И.Б., Кибанов А. Управление персоналом организации.
Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Экзамен. - 2010. - 304с.
9. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
Учебное пособие. - М. : Инфра -М. - 2016. - 384с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2013. - 508с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное
пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Вильямс, 2009. - 672с.
12. Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.:
Питер, 2010. - 432 с.
13. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами:
теория и практика: Учебник. - М.: Аспект-пресс, -2015. - 352с.