74
достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за
выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы посто-
янная часть зарплаты оставалась постоянной.
Исходя из этих соображений, рассмотрим способ начисления премии.
Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как
процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативно-
сти сотрудника по формуле:
Премия = ДО * (КР/100 – 1)
где ДО – должностной оклад; КР - коэффициент результативности
Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у кото-
рых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнорма-
тивных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном
случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом
премирования сотрудника.
Рассмотрим пример. Работа главного инженера за прошедший отчет-
ный период оценивалась по пяти показателям, указанным в таблице 15.
Таблица 15
Расчет премии главного инженера ООО «Золотой дождь»
Ключевые показа-
тели
(KPI)
Вес
KPI
База
Норма
Цель
Факт
Частный ре-
зультат, %
Объем производства
0,35
3 млн
руб.
5 млн
руб.
6 млн
руб.
5,5 млн
руб.
125%
Доля производства по
ассортименту
0,25
60%
90%
100%
85%
83%
Доля бракованных из-
делий
0,20
20%
10%
2%
8%
120%
Материально-
технические затраты
0,10
150
тыс.
руб.
90 тыс.
руб.
60
тыс.
руб.
75
тыс.руб.
125%
Удовлетворенность
клиентов
0,10
20
80
100
70
83%
Коэффициент результативности
109,3%
Должностной оклад
40 тыс. руб.
Премия по результатам работы
3720 руб.
75
Должностной оклад главного инженера – 40 тыс. руб. Тогда его пре-
мия по результатам работы составит 9,3% от оклада:
40 тыс. руб. × 0,093 = 3720 руб.
Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту»
и «удовлетворенность клиентов») получены результаты ниже нормативных.
Тем не менее, общий итог (109,3%) – выше нормы, и поэтому сотруднику
выдается премия по результатам работы.
Таким образом, премия начисляется как процент от должностного
оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.
2. По данным анонимного анкетирования было выявлено, что в графе
возможность должностного продвижения результат оказался на грани крити-
ческой отметки: удовлетворены 20%, не удовлетворены 80%. Мотивацию ра-
ботников можно усилить через заинтересованность. Работников необходимо
вовлекать не только в выполнении своих прямых функций, но и в работе всей
компании. К таким методам может отнести метод реструктуризации инди-
видуального труда - ротация.
Можно предложить движение работников с одного места работы на
другое, из одного отдела в другой для приобретения определенного опыта
работы в разных направлениях, к тому же такие работники могут замещать
друг друга в отсутствии (болезнь, отпуск). Понимание как всё работает, на
разных стадиях производства, поможет работникам увеличить производи-
тельность и дополнительно мотивирует.
В ООО «Золотой дождь» в полном масштабе такое не практиковалось,
однако в отдельных случаях, работника обучали дополнительным операциям.
Результат оказался положительным.
Горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персо-
нала дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая монотонность, и
создаёт ощущение обогащение труда. Такой метод поможет увеличению
обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая работ-
ников на самоотдачу при планировании и исполнении своих функций. Если
76
анализировать, для чего необходимо работникам должностное продвижение,
то в основе лежит признание мастерства и умения работника в своём деле.
Компания должна разработать систему присвоения разрядов и прове-
дения аттестаций.
3.После прохождения стажировки и обучения на другом рабочем ме-
сте работнику необходимо предложить пройти аттестацию на знание и ма-
стерство. Для этого необходимо:
Личное заявление рабочего на повышение разряда.
Создание квалификационной комиссии для оценки теоретических зна-
ний и практических навыков. В состав аттестационной комиссий включают-
ся: директор, главный инженер, менеджер по кадровой службе, секретарь ко-
миссии. Состав комиссии утверждается приказом директора.
Утверждение экзаменационных билетов.
Проведение экзамена – по билетам и практическая работа.
По итогам экзамена комиссия выносит решение.
Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются менедже-
ром по кадровой службе и утверждаются директором. Сроки проведения ат-
тестации доводятся до аттестуемых работников за 1 месяц до начала аттеста-
ции. Для претендентов на присвоение, повышение или понижение квалифи-
кационных категорий месячный срок и график не предусматривается.
4.Ничто так не поднимет корпоративный дух как совместная разра-
ботка новой коллекции. Руководству необходимо вводить нововведения и
привлекать всех работников к решению этой задачи. Необходимо проводить
конкурсы на лучшую идею. Выбрать тему для новой коллекции и создать для
неё модели. Для рассмотрения подойдёт всё, от рисунка и чертежа до под-
борки камней и способов обработки. Главное принимать все идеи по прин-
ципу мозгового штурма. Идеи будут обрабатываться, и корректироваться
всеми участниками на всех этапах разработок.
Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные
советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За
77
наиболее удачные предложения руководству ООО «Золотой дождь» потре-
буется вознаградить сотрудников морально, а в некоторых случаях, даже ма-
териально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор ин-
теллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие, являю-
щееся дополнительным источником знаний для всего коллектива организа-
ции.
Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как
морально, так и материально, что позволит добиться создания дружного
коллектива, и лояльности к компании. Кроме того, будут выбраны самые
удачные модели и воплощены в реальность.
Экономический эффект от реализации данного мероприятия сложно
точно рассчитать. В настоящее время потенциальные идеи в ООО «Золотой
дождь» могут предложить только руководящий состав компании, который в
общей численности составляют 5%. Средний удельный вес руководителей
рассчитан за период 2012-2016 гг. по средней арифметической:
=
n
n
1
= (4,4%+ 4,0%+4,8%+5,4% +6,5%)/5 ≈ 5%.
Если принять во внимание всех работников ООО «Золотой дождь», ко-
торые поделятся своими идеями в помощь руководителям, то вероятность
получения эффекта увеличивается. Только руководитель может направить
идею в нужное русло и заставить её работать. Следовательно, вместо 5%
коллектива будет задействовано 100%.
По статистике только 20% идей бывают работоспособными. Тогда рас-
считаем и получим удельный вес работоспособных идей: он равен 1% - в
случае участия только руководителей, против 20% - в случае участия всего
коллектива, т.е. в 20 раз больше вероятность шансов на успех (20%/1%=20).
Для расчета ожидаемого экономического эффекта проведем аналогию с
расчетом экономического эффекта от каждого рационализаторского предло-
жения.
78
С 2012 по 2016 года в ООО «Золотой дождь» не было внедрено ни од-
ного оплаченного новаторского предложения. С внедрением конкурса
«Идея» повышается число претворенных в действие идей и рационализатор-
ских предложений в 20 раз. Допустим, что в год будет претворено в жизнь 3
рационализаторских предложений, а стоимость внедрения такого предложе-
ния будет составлять от 15-30000 руб. Средняя стоимость будет составлять:
15000 руб.
Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в
денежном эквиваленте составит 3*20*15000=900000 тыс. руб.
Выводы по главе 3
1. Проведено исследование уровня удовлетворённости трудом и лояльно-
сти у работников ООО «Золотой дождь». С этой целью использовано ано-
нимное анкетирование, которое позволило иметь наиболее полное представ-
ление о позиции сотрудников компании и микроклимате в коллективе. За ос-
нову была взята стандартная анкета, при создании которой был использован
электронный ресурс HR-Portal. Респондентами анкетирования выступили со-
трудники ООО «Золотой дождь» в составе 63 человек, за исключением руко-
водящего состава (в лице директора, главного инженера и главного бухгалте-
ра).
2. Исследование уровня удовлетворённости трудом и лояльности у работ-
ников ООО «Золотой дождь» показало, что у 80% респондентов в качестве
планов на ближайшие 1-2 года относительно компании – это продолжать
трудиться в ней. Однако респонденты не удовлетворены материальным
(80%) и моральным (70%) стимулированием, применяемым в компании.
Оценка уровня административного воздействия на работников - низкая (20
%) и требует пересмотра системы взаимоотношений руководителей и подчи-
нённых. Удовлетворённость трудовым настроем всего коллектива 70% -
показатель не плохой, но требует рассмотрения и доработок.
79
3. Предлагаем следующие рекомендации по повышению уровня удовле-
творенности трудом и приверженности персонала ООО «Золотой дождь»:
пересмотреть систему оплаты труда, ввести систему премирования по
фактическим результатам;
использовать метод ротации;
проводить аттестацию на знание и мастерство;
проводить конкурсы на лучшую идею.
80
Заключение
По оценкам ведущих экспертов, мотивированный специалист может
повысить эффективность своей работы на 40%. Правильная система мотива-
ции персонала способна определять весь успех или неудачу деятельности
компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности специали-
стов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность
и своевременность реализации планов, и достижение целей фирмы. Приме-
нение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воз-
действие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в
его преданности общему, корпоративному делу.
Удовлетворенность трудом и приверженность персонала, как показате-
ли эффективной мотивационной политики компании были рассмотрены на
примере ООО "Золотой дождь". Компания организована в 2004 году, работа-
ет в сфере производства и реализации ювелирных украшений.
Анализ динамики персонала ООО "Золотой дождь" на период с 2012 по
2016 гг. показал, среднесписочная численность работников в данные годы
уменьшилась на 2 человека. Коэффициент приема увеличился на 0,09 %.
Коэффициент увольнения в 2016 г. и в 2012 г. равен 0, так как в эти годы ни-
кто не увольнялся. Увольнения сотрудников наблюдались в 2013-2015 гг.
Количественный и качественный анализ персонала компании показал,
что по уровню образования большинство сотрудников компании имеют
среднее - специальное образование (42,4% в 2016 году). Несколько ниже по-
казатель числа сотрудников имеющих высшее образование (34,8% в 2016 го-
ду). В ООО «Золотой дождь» превалирует категория персонала с возрастны-
ми рамками 36-45 лет и 26-35 лет. Данный фактор свидетельствует о том, что
в компании преобладают работники среднего возраста.
В мотивационной политике компании применяются следующие методы
мотивации персонала:
81
материальная мотивация (оплата труда работникам);
материальные не денежные методы мотивации (служебный транспорт,
возможность приобретения товара со скидкой по оптовой цене, обмен золо-
та, страхование жизни работников, страхование от несчастных случаев, ме-
дицинское обследование);
моральное поощрение работников:
-лучших работников месяца и года торжественно поздравляют в присутствии
всего коллектива,
-фотографии помещают на доску почёта,
-периодически устраиваются профессиональные ювелирные выставки,
-руководство компании всегда готово выслушать новые идеи, связанные с
производством и продукцией,
-проходят корпоративные мероприятия,
-совместные праздники,
-поздравления с днём рождения, с рождением детей, успешной учёбой, а так
же успехами в работе.
Кроме того, мотивирующими элементами управления персоналом ООО
«Золотой дождь» являются условия труда, график работы, режим пауз в те-
чение рабочего дня и его организация в компании.
Проведено исследование уровня удовлетворённости трудом и лояльно-
сти у работников ООО «Золотой дождь». С этой целью использовано ано-
нимное анкетирование, которое позволило иметь наиболее полное представ-
ление о позиции сотрудников компании и микроклимате в коллективе. За ос-
нову была взята стандартная анкета, при создании которой был использован
электронный ресурс HR-Portal. Респондентами анкетирования выступили со-
трудники ООО «Золотой дождь» в составе 63 человек, за исключением руко-
водящего состава (в лице директора, главного инженера и главного бухгалте-
ра).
Исследование уровня удовлетворённости трудом и лояльности у работ-
ников ООО «Золотой дождь» показало, что у 80% респондентов в качестве
82
планов на ближайшие 1-2 года относительно компании – это продолжать
трудиться в ней. Однако респонденты не удовлетворены материальным
(80%) и моральным (70%) стимулированием, применяемым в компании.
Оценка уровня административного воздействия на работников - низкая (20
%) и требует пересмотра системы взаимоотношений руководителей и подчи-
нённых. Удовлетворённость трудовым настроем всего коллектива 70% -
показатель не плохой, но требует рассмотрения и доработок.
Проведенный анализ и оценка общей картины удовлетворенности
трудом и лояльности персонала позволяет предложить следующие рекомен-
дации по повышению уровня удовлетворенности трудом и приверженности
персонала ООО «Золотой дождь»:
Пересмотреть систему оплаты труда, ввести систему премирования
по фактическим результатам, то есть ввести систему премирования работ-
ников по результатам работы за месяц или за исполнение отдельных заказов.
За сверхурочные, выходные и праздничные дни оплачивать по другим, более
высоким тарифам.
По данным анонимного анкетирования было выявлено, что по вопросу
о возможности должностного продвижения, результат оказался на грани кри-
тической отметки (удовлетворены - 20%, не удовлетворены - 80% респонден-
тов). Мотивацию работников можно усилить через заинтересованность. Ра-
ботников необходимо вовлекать не только в выполнении своих прямых
функций, но и в работе всей компании. К таким методам можно отнести ме-
тод реструктуризации индивидуального труда - ротацию. Горизонтальное
увеличение круга выполняемых работ и задач персонала дает ощущение
разнообразия в труде, предотвращая монотонность.
Если анализировать, для чего необходимо работникам должностное
продвижение, то в основе лежит признание мастерства и умения работника в
своём деле. Компания должна разработать систему присвоения разрядов и
проведения аттестаций. После прохождения стажировки и обучения на дру-
83
гом рабочем месте работнику необходимо предложить пройти аттестацию
на знание и мастерство.
Руководству необходимо вводить нововведения и привлекать всех ра-
ботников к решению этой задачи. Необходимо устраивать конкурсы на луч-
шую идею. Выбрать тему для новой коллекции и создать для неё модели. Для
рассмотрения подойдёт всё, от рисунка и чертежа до подборки камней и спо-
собов обработки. Главное принимать все идеи по принципу мозгового штур-
ма. Идеи будут обрабатываться, и корректироваться всеми участниками на
всех этапах разработок. В конечном итоге будут выбраны самые удачные мо-
дели и воплощены в реальность.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных меропри-
ятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит
повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эф-
фективность всей системы управления компанией.