64
Оценка морального стимулирования
70%
20%
10%
считают, что это
повышает их отдачу
и стимулирует в
работе
считают, что это
снижает мотивацию
к работе
не реагируют
Рисунок 30. Оценка морального стимулирования
Из данного рисунка видно, что отношение работников к моральному
стимулированию следующее: 70% считают что это повышает их отдачу и
стимулирует в работе, 20% считают что это снижает мотивацию к работе,
10% не реагируют.
На рисунке 31 представлена оценка мер административного воздей-
ствия.
Оценка мер административного воздействия
20%
80%
считают, что это
побуждает к труду
не реагируют
Рисунок 31. Оценка мер административного воздействия
Из данного рисунка видно, что 20% персонала считают, что эти меры
побуждают к труду, а 80% никак не реагируют.
На рисунке 32 представлена оценка трудового настроя коллектива.
65
Оценка трудового настроя коллектива
70%
30%
повышает
работоспособность,
стимулирует и
мотивирует
не реагируют
Рисунок 32. Оценка трудового настроя коллектива
Из данного рисунка видно, что большая часть персонала (70%) счита-
ет, что трудовой настрой повышает работоспособность, стимулирует и моти-
вирует, а 30% убеждены в обратном.
На рисунке 33 представлена оценка экономических нововведений в
компании.
Оценка экономических нововведений в компании
50%
50%
повышает
работоспособность,
стимулирует и
мотивирует
не реагируют
Рисунок 33. Оценка экономических нововведений
в компании
Из данного рисунка видно, что мнения работников разделились по-
ровну 50% на 50%.
На рисунке 34 представлена оценка общей социально-экономической
ситуации в стране.
66
Оценка общей социально-экономической ситуации в стране
30%
20%
50%
повышает трудовую
активность
снижает трудовую
активность
не реагируют
Рисунок 34. Оценка общей социально-экономической
ситуации в стране
Из данного рисунка видно, что отношение работников к общей соци-
ально-экономической ситуации в стране следующее: повышает трудовую ак-
тивность у 30% работников, у 20% работников напротив снижается, 50% ра-
ботников не реагируют.
На рисунке 35 представлена оценка боязни потерять работу.
Оценка боязни потерять работу
30%
20%
50%
повышает рабочую
активность
снижает рабочую
активность
не отражается на
работе
Рисунок 35. Оценка боязни потерять работу
Из данного рисунка видно, что отношение персонала к страху поте-
рять работу следующее: у 30% повышает рабочую активность, у 20% снижа-
ется рабочая активность, 50% не отражается на работе.
На рисунке 36 представлена оценка элемента состоятельности.
67
Оценка элемента состоятельности
50%
50%
повышает
работоспособность,
стимулирует и мотивирует
не реагируют
Рисунок 36. Оценка элемента состоятельности
Из данного рисунка видно, что мнения работников в отношении эле-
мента состоятельности разделились поровну 50% на 50%.
На рисунке 37 представлена оценка факторов, повышающих трудовую
активность.
Оценка факторов, повышающих трудовую активность
50%
30%
20%
достойная зарплата
заинтересованность всего
коллектива
доверие, ответственность,
условия труда
Рисунок 37. Оценка факторов, повышающих
трудовую активность
Из данного рисунка видно, что 50% работников компании считает до-
стойную зарплату фактором, повышающим трудовую активность, 30% - за-
интересованность всего коллектива, а 20% - доверие, ответственность, усло-
вия труда.
На рисунке 38 представим самые важные характеристики работы, по
мнению работников. Ниже приведенные характеристики деятельности со-
трудников расположены в иерархической последовательности, согласно
уровню приоритета и являются важным индикативным вектором, позволяю-
68
щим руководству ООО «Золотой дождь» вносить необходимые корректиров-
ки в стратегическую доктрину своей мотивационной политики.
Рисунок 38. Самые важные характеристики работы, по мнению
работников
Таким образом, общая картина удовлетворённости трудом и лояльно-
сти персонала ООО «Золотой дождь» на сегодняшний день выглядит так
(таблица 13):
Таблица 13
Анализ общей картины удовлетворённости трудом и
лояльности персонала ООО «Золотой дождь»
№
п\п
Критерии оценки
Процент
работников
Анализ
1
общая удовлетворённость
трудом всего коллектива
70%
показатель не плохой, но
требует внимания
2
отношения между коллегами
и с руководством
100%
прекрасный показатель
3
удовлетворённость работни-
ков зарплатой
70%
показатель не плохой, но
требует внимания
4
удовлетворённость режимом
работы
90%
отличный показатель
5
удовлетворённость разнооб-
разием работы
70%
показатель не плохой, но
требует внимания
6
стремление работников к
решению новых проблем
60%
необходимо на этом скон-
центрировать внимание,
так как присутствует угро-
за незаинтересованности
самые важные характеристики работы, по мнению работников
1 место
достойная зарплата
2 место
профессиональный рост
3 место
разнообразие работы
4 место
престиж профессии
5 место
благоприятные условия труда
69
Продолжение таблицы 13
№
п\п
Критерии оценки
Процент
работников
Анализ
коллектива в общем деле
7
удовлетворённость работни-
ков в самостоятельности
80%
показатель хороший
8
удовлетворённость личными
способностями, реализуе-
мыми на рабочем месте
90%
отличный показатель
9
удовлетворённость работни-
ков в возможности карьер-
ного и профессионального
роста
20%
показатель на грани кри-
тического, необходимы
кардинальные меры
10
санитарно-гигиенические
нормы
90%
отличный показатель
11
удовлетворённость уровнем
организации труда
70%
хороший показатель, но
требует рассмотрения
12
удовлетворённость техниче-
ским оснащением
90%
отличный показатель
13
планы работников на бли-
жайшие 1-2 года, относи-
тельно компании
80% желают
продолжать
работу в
этой компа-
нии
показатель не плохой
14
необходимость в материаль-
ном стимулировании
80%
компании необходимо пе-
ресмотреть систему опла-
ты труда
15
необходимость в моральном
стимулировании
70%
руководству компании
следует обратить на это
внимание
16
уровень административного
воздействия на работников
20%
критический показатель,
срочно пересмотреть си-
стему взаимоотношений
руководителей и подчи-
нённых
17
удовлетворённость трудо-
вым настроем всего коллек-
тива
70%
показатель не плохой, но
требует рассмотрения и
доработок
18
поддержание нововведений
50%
результат требует пере-
смотра отношений работ-
ников к общему делу ком-
пании
Результаты анкетирования были переданы руководителю ООО «Золо-
той дождь» для рассмотрения и принятия решения.
70
3.2. Разработка рекомендаций по повышению уровня удовлетво-
ренности трудом и приверженности персонала ООО «Золотой дождь»
Проведенный анализ и оценка общей картины удовлетворенности
трудом и лояльности персонала, дает возможность руководству компании
адекватным образом скорректировать стратегический вектор мотивационной
политики компании.
В целях повышения уровня удовлетворенности трудом и привержен-
ности в ООО «Золотой дождь» целесообразно совершенствовать мотиваци-
онную политику в трех направлениях:
1 – совершенствование материальной мотивации персонала;
2 – использование профессиональных перемещений;
3- использование возможностей профессионального роста.
В каждом из предложенных направлений рекомендуются мероприя-
тия, представленные на рисунке 39.
Рисунок 39. Рекомендации по повышению эффективности моти-
вационной политики ООО «Золотой дождь»
рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом и
приверженности персонала ООО «Золотой дождь»
пересмотр системы
оплаты труда, введе-
ние системы преми-
рования по фактиче-
ским результатам
использова-
ние метода
ротации
проведение
аттестации
на знание и
мастерство
проведение
конкурсов
на лучшую
идею
метод
мотивации
мотивация в форме
возможности
горизонтального
перемещения на новое
рабочее место с более
привлекательным
характером
должностных
инструкций
экономическая
мотивация
персонала
метод мотивации
мотивация в форме
возможности повышения
уровня базового
образования,
профессиональных
компетенций и
профессионального
кругозора
метод
мотивации
71
1. Пересмотреть систему оплаты труда, ввести систему премирования
по фактическим результатам, то есть ввести систему премирования работни-
ков по результатам работы за месяц или за исполнение отдельных заказов. За
сверхурочные, выходные и праздничные дни оплачивать по другим, более
высоким тарифам.
Рассмотрим повременную форму оплаты труда. При повременной
форме оплаты труда размер зарплаты работника зависит от его квалификации и
отработанного времени. Квалификация работника и сложность выполняемой им
работы отражается в размере тарифной ставки присвоенного ему разряда или
установленного оклада. При часовой оплате заработок работника исчисляется
как произведение установленной ему часовой тарифной ставки Сч
на отра-
ботанное им за расчетный период количество часов
Кчф
Зп=Сч*Кчф
Например, для ювелира-монтировщика, согласно трудовому договору,
установлена часовая тарифная ставка Сч = 100 рублей в час. Он отработал
Кчф = 180 часов, и его вознаграждение должно составить:
Зп=100*180=18 000 рублей
Переменная часть зарплаты или премия предназначена
для стимулирования трудовой активности сотрудников и должна побуждать
их к достижению сверхнормативных результатов.
Система премирования по KPI основывается на процедуре оценки пер-
сонала по ключевым показателям эффективности (KPI). Поэтому внедряя
такую систему в практику, важно использовать простые и проверенные ме-
тодики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и вели-
чиной переменной части его зарплаты.
Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой
должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих ре-
зультатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым
оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные,
индивидуальные и командные. Во второй – компетенции, необходимые на
72
данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала
компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические).
Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых
показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоя-
щем месяце (квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня
должности) и записываются в таблицу персональной результативности (таб-
лица 14).
Таблица 14
Шаблон таблицы персональной результативности сотрудника
Ключевые
показатели
(KPI)
Вес
KPI
База
Норма
Цель
Факт
Частный
результат,
%
Показатель-1
Показатель-2
Коэффициент результативности:
При этом компетенции приравниваются к качественным итогам дея-
тельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредствен-
ный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты,
присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен состав-
лять 1. Для всех показателей задаются три уровня эффективности:
База. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начи-
нается отсчет результата.
Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом
обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности ра-
боты, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показате-
ля.
Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться
По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения
KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной мет-
рической шкале, а качественные – по порядковой 100-балльной шкале. С ее
помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая
опорные точки, например: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80
73
до 100 баллов. При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотруд-
ники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние кли-
енты. После оценки фактического значения KPI определяется частный ре-
зультат работы по данному показателю в соответствии с формулой:
Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения
нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат
по нему – от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный
результат выше 100%.
После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника.
Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответ-
ствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный ко-
эффициент результативности, отражающий в процентах об-
щую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом
важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше
100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если
меньше – значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достиг-
нута, и общий результат работы – ниже установленного уровня.
Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотруд-
ника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: пе-
ременная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой ак-
тивности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных
результатов. В российской практике нередки случаи, ко-
гда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается
автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей
работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подоб-
ная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотива-
ции персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к