64
предприятия связана именно с работой в области, где необходимо постоянно
обновлять знания, умения и навыки.
Об этой проблеме свидетельствует и разработанная руководством
значимость составляющих трудового потенциала предприятия, когда все
составляющие, связанные с образовательной деятельностью, получили одни из
минимальных значений значимости.
По данным анализа, предприятие делает упор в значимости параметров
трудового потенциала на стабильность персонала и на его физическую
трудоспособность. Предлагается альтернативная система значимости
параметров (таблица 8):
Таблица 8
Альтернативные коэффициенты значимости параметров
трудового потенциала
Характеристика
Значимость для предприятия
Здоровье
1
Квалификация
3
Нравственность
1
Новаторства
1
Уровень образования
3
Стабильность
3
Физическая трудоспособность
3
Попробуем разобраться, почему именно такой выбор показателей
значимости.
Во-первых, показатели здоровья, нравственности и новаторства на
предприятии очень большие. Для их развития нет необходимости уделять
огромное внимание. Во-вторых, есть показатели, которые нуждаются в более
тщательном внимании для улучшения эффективности их использования и
управления ими.
Поэтому предлагается выставить к «отстающим» показателям
сравнительно высокие уровни значимости, чтобы повысить их эффективность в
использовании и улучшить коэффициент трудового потенциала торгового
предприятия в целом.
3) Активизация выявленных резервов производительности труда.
А) Среднесписочная численность работников за анализируемый период
65
увеличилась на два человека, причем, на одного из них произошел прирост
работников торгово-оперативного персонала. Такой рост вполне закономерен,
т.к. при наращивании выручки, увеличивается объем работы и, как следствие,
возникает необходимость в привлечении дополнительных кадров.
Предлагается привлечь в планируемом году для работы на неполный
рабочий день в часы пик (на 0,5 ставки) 2 чел. (студентов).
В результате относительное высвобождение работников составит 1 чел.,
или 2 % к фактической численности работающих в отчетном году (1 / 50 ×100).
За счет этого фактора производительность труда возрастет на:
Тпр = [2 / (100 - 2) × 100] = 2,0 %
Б) Коэффициент охвата работников механизированным трудом Ко.м=0,82
Предлагается добавочно установить 2 суммирующих кассовых аппарата,
что позволит высвободить соответственно 2 чел. торговых работников. За счет
этого фактора относительное высвобождение торговых работников составит 4%
(2/50× 100),
За счет этого фактора производительность труда возрастет на:
Тпр = [4 /(100,0 — 4) ×100]= 4,1 %
3) За счет совмещения профессий, должностей и функций можно
относительно высвободить 2 чел., что составляет 4 % (2/50×100)к фактической
численности торговых работников за отчетный год.
В результате производительность труда возрастет на
Тпр = [4 / (100,0 - 4)×100] = 4,1 %
4) Коэффициент заболеваемости достаточно высок: КЗ = 0,984
За счет сокращения потерь рабочего времени в связи с профилактикой
заболеваний работников фонд рабочего времени может возрасти на 461 день.
Фактическое число дней, отработанных одним торговым работником за
отчетный год, составило 231.
За счет этого фактора относительное высвобождение численности
торговых работников — 2 чел. (461/231), или 4 % (2/50×100).
Производительность их труда повысится на:
66
Ттр= [4 : (100,0 - 4) ×100] = 4,1 %
5) Большая часть целодневных и внутрисменных потерь рабочего
времени вызвана субъективными факторами, что можно считать
неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Чтобы сократить потери, вызванные субъективными факторами,
предлагаются следующие резервы повышения фонда рабочего времени по
мероприятиям (Таблица 9). То есть, необходимо устранить следующие потери
рабочего времени и максимально увеличить фонд рабочего времени можно на
6603 часа.
Таблица 9
Резервы повышения фонда рабочего времени
Фактор
Резерв времени, час.
Потери от конфликтов
1967
Простои
2736
Потери от некачественно оказанных
услуг
1900
Итого
6603
Соответственно, можно высвободить определенное количество
работников для сокращения затрат и увеличения эффективности использования
трудового потенциала компании ООО «ТРЛ-Энерго».
Снижение затрат времени в компании ООО «ТРЛ-Энерго»
СТ = Тн=Ткон+Тп+Тноу=1967+2736+1900=6603 час.
Условное высвобождение численности ООО «ТРЛ-Энерго»:
Эч=6603/288×7,95=2,787 чел.
Экономия заработной платы ООО «ТРЛ-Энерго»:
ЭЗП =3,8×12×2,787=127,14 тыс. руб.
Экономия по единому социальному налогу ООО «ТРЛ-Энерго»:
ЭС/С = 127,14×0,3 = 38,94 тыс. руб.
Экономия за счет устранения потерь от некачественно оказанных услуг:
Эноу=1900×101,19=192,26 тыс. руб.
Годовая экономия торговой компании ООО «ТРЛ-Энерго» составит:
ЭГ =127,14+38,94+192,26 = 358,34 тыс. руб.
67
Для обобщения прогнозных резервов роста производительности труда
работников торгового предприятия составим таблицу 10:
Итак, анализ эффективности использования трудовых ресурсов позволил
выявить основные достоинства и недостатки использования труда работников, а
разработка мероприятий была направлена на изменение системы материального
поощрения работников; изменение подходов к системе значимости
составляющих трудового потенциала торгового предприятия и активизацию
выявленных резервов производительности труда.
Таблица 10
Обобщение прогнозных резервов роста
производительности труда работников
Прогнозные резервы
Размер резервов
сумма
тыс. руб.
в % к фактически
достигнутому уровню
производительности
труда в отчетном году
Привлечение на работу лиц на
неполный рабочий день
2,0
Установка 2 суммирующих кассовых
аппаратов
4,1
Совмещение торговыми работниками
профессий, должностей и функций
4,1
Предупреждение прогулов,
сокращение потерь рабочего времени
по болезни и в связи с
предоставлением дополнительных
отпусков с разрешения администрации
торгового предприятия
4,1
Итого
68,1
14,4
С целью совершенствованию системы мотивации сотрудников на основе
повышения удовлетворенности трудом и приверженности персонала ООО
"ТРЛ-Энерго".
Для торговой компании ООО «ТРЛ-Энерго» предлагается:
— внедрить методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня
образования, подготовки, профессиональных умений;
— в рамках универсальной рыночной системы оценки и оплаты труда
(РОСТ) производить корректировку величины заработной платы на расчетный
68
уровень конкурентоспособности;
— предлагается введение системы выплат месячных или ежеквартальных
премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции —
для сотрудников, способных влиять на объем продаж.
Активизация резервов производительности труда:
— привлечение на работу лиц на неполный рабочий день;
— установки 2 суммирующих кассовых аппаратов;
— совмещение торговыми работниками профессий, должностей и
функций;
— предупреждение прогулов, сокращение потерь рабочего времени по
болезни и в связи с предоставлением дополнительных отпусков с разрешения
администрации торгового предприятия
За счет реализации вышеуказанных мероприятий, произойдет:
— повышение производительности труда на 14,4%,
— относительное высвобождение торговых работников составит 6,5%;
— розничный товарооборот предприятия возрастет на 82,85 тыс.р.
После реализации предлагаемых мероприятий экономия денежных
средств составит 358,34 тыс. руб., что оправдывает целесообразность их
проведения, и будет являться доказательством повышения приверженности
персонала торговому предприятию ООО «ТРЛ-Энерго».
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Приверженность работников своей организации — это психологическое
состояние, определяющее конкретные ожидания работников, их установки,
особенности поведения на работе, и то, как ими воспринимается организация.
Для того чтобы выработать практические рекомендации и выбрать
нужное направление дальнейшей работы по оптимизации приверженности
персонала и удовлетворения трудом, в данной работе было рассмотрено какое
реальное влияние оказывают различные стороны жизнедеятельности торговой
организации и другие внешние и внутренние факторы на существующий
психологический настрой в организации.
Исследование приверженности и удовлетворенности трудом проходило на
ООО «ТРЛ-Энерго».
Учитывая масштабность исследования удовлетворенности трудом было
принято решение сотрудников из восьми отделов объединить в две группы.
В результате исследования выявлено, что удовлетворенность трудом
группы 1 и группы 2 различный, на что оказывают влияние такие факторы, как
интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, уровень
притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями
труда, а также удовлетворенность уровнем профессиональной ответственности.
Для установления причин выявленных различий исследование было
продолжено. И участники группы 1 и группы 2 через неделю были приглашены
на диагностику мотивации профессиональной деятельности, в основу которой
положена концепция о внутренней и внешней мотивации.
На данном этапе нами были выявлены существенные различия в средних
значениях внутренней мотивации профессиональной деятельности:
1) группа 2 имеют наиболее выраженную внутреннюю мотивацию,
2) что касается группы 1, то по результатам видно, что работники группы
в большей степени стремятся получить удовлетворение от самого процесса и
результата работы, а также получить возможность наиболее полной
самореализации именно в данной деятельности.
70
Далее для изучения приверженности персонала ООО «ТРЛ-Энерго» при
помощи адаптированных методик была проведена диагностика приверженности
отдельно в каждом подразделении.
По результатам исследования можно отметить, что самый высокий
средний балл аффективного вида приверженности характерен для отдела
автоматизации, отдела оптовой торговли и отдела розничной торговли.
Нормативный вид приверженности имеет самые высокие значения в
отделе оптовой торговли и отделе автоматизации.
Низкие баллы нормативного вида приверженности были определены в
таких структурных подразделениях, как отдел закупок, отдел взаимодействия с
сервисными центрами, отдел интернет -торговли.
Текущий вид приверженности имеет самые высокие значения в тех же
структурных подразделениях, что и предыдущие.
Низкие баллы по данному виду приверженности во время измерений
зафиксированы в отделе маркетинга и рекламы, отделе закупок и отделе
логистики.
При исследовании приверженности в организации методикой Л. Портера
средние значения выше, чем в целом по предприятию были зафиксированы в
таких структурных подразделениях, как отдел автоматизации, отдел розничной
торговли, отдел оптовой торговли.
Ниже средних по предприятию имеют такие структурные подразделения,
как отдел интернет-торговли, отдел закупок, отдел маркетинга и рекламы, и
отдел взаимодействия с сервисными центрами.
Самые высокие результаты отношения сотрудников к своим
подразделениям были определены в отделе логистики, в отделе оптовой
торговли и в отделе автоматизации.
По всем методикам высокие результаты идентификации с предприятием
показали сотрудники отдела автоматизации, отдела оптово й торговли, и отдела
розничной торговли.
Для совершенствования системы мотивации сотрудников на основе
71
повышения удовлетворенностью трудом, приверженности и лояльности
персонала данной организации как минимум, необходимо соблюдать
следующие условия:
— справедливое вознаграждение за труд;
— удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном
и личном росте и развитии;
— высокий уровень сотрудничества между звеньями управления. Диалог
руководства с коллективом по существенным приоритетным направлениям
деятельности, открытое и честное общение руководства с подчиненными на
всех уровнях, открытость информации, выполнение всех условий контракта.
— высокий уровень делегирования полномочий;
— комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятный
психологический климат в трудовом коллективе, «боевой дух»;
— эффективная корпоративная культура;
— командные правила взаимодействия в группе;
— высокий уровень социальной защиты и мн. др.
Большое влияние на приверженность персонала оказывает карьерный
рост сотрудников.
Чем больше организация вкладывает средств в обучение и развитие
кадрового потенциала, тем персонал будет больше привержен организации, тем
выше производительность труда сотрудников, качество работы,
своевременность выполнения работы.
Сотрудник чувствует значимость своего труда в организации, у него
возникает стремление личностного роста. Стремление сотрудника выполнить
работу более интенсивно отражается на прибыли и конкурентоспособности
организации на рынке.
С целью совершенствованию системы мотивации сотрудников на основе
повышения удовлетворенности трудом и приверженности персонала ООО
"ТРЛ-Энерго"Для торговой компании ООО «ТРЛ-Энерго» предлагается:
— внедрить методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня
72
образования, подготовки, профессиональных умений;
— в рамках универсальной рыночной системы оценки и оплаты труда
(РОСТ) производить корректировку величины заработной платы на расчетный
уровень конкурентоспособности;
— предлагается введение системы выплат месячных или ежеквартальных
премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции —
для сотрудников, способных влиять на объем продаж.
Активизация резервов производительности труда:
— привлечение на работу лиц на неполный рабочий день;
— установки 2 суммирующих кассовых аппаратов;
— совмещение торговыми работниками профессий, должностей и
функций;
— предупреждение прогулов, сокращение потерь рабочего времени по
болезни и в связи с предоставлением дополнительных отпусков с разрешения
администрации торгового предприятия
За счет реализации вышеуказанных мероприятий, произойдет:
— повышение производительности труда на 14,4%,
— относительное высвобождение торговых работников составит 6,5%;
— розничный товарооборот предприятия возрастет на 82,85 тыс.р.
После реализации предлагаемых мероприятий экономия денежных
средств составит 358,34 тыс. руб., что оправдывает целесообразность их
проведения, и будет являться доказательством повышения приверженности
персонала торговому предприятию ООО «ТРЛ-Энерго»
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Республики Беларусь 1994 года [Электронный ресурс]: Нац.
правовой Интернет-портал Республики Беларусь: режим доступа
http:www.pravo.by
2. Гражданский кодекс Республики Беларусь: по состоянию на 28 января
2015 года . —Мн.: Амалфея,2015. —256 с.
3. Трудовой кодекс Республики Беларус : кодекс от 26 июля 1999 г. № 296-З
— с изм. и доп. от 30 декабря 2010 г. № 225-З //Национальный реестр
правовых актов Республики Беларусь, 2011 г., № 4, 2/1777
4. Абдуллин А., Фаррахетдинова А. Кадровый потенциал науки: пример
разработки базы данных и метода оценки—Издательство: Palmarium
Academic Publishing, 2014.— 76 с.
5. Бабурина А.Н. Приверженность персонала: сущность и роль в управлении
организацией// Вестник Омского университета. Серия «Экономика»,
2007.-С 23-25
6. Батаев В. Г. Модели лояльности сотрудника // Молодой ученый. — 2016.
— №23. — С. 423-424
7. Батаев В. Г. Добросовестность сотрудника как индикатор лояльности //
Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 801-802.
8. Баткаева И.А Управление персоналом организации : учебник / под ред.
А.Я.Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 695
с.
9. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики,
практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2017. – 159 с.
10. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности.
Методология измерения и оценки / Войтов А.Г. - М.:Дашков и К, 2018. -
232 с.
11. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой
деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816.