54
торговли, отдел оптовой торговли. Ниже средних по предприятию имеют такие
структурные подразделения, как отдел интернет-торговли, отдел закупок, отдел
маркетинга и рекламы, и отдел взаимодействия с сервисными центрами.
Самые высокие результаты отношения сотрудников к своим
подразделениям были определены в отделе логистики, отделе оптовой торговли
и в отделе автоматизации. По всем методикам высокие результаты
идентификации с предприятием показали сотрудники отдела автоматизации,
отдела оптовой торговли и отдела розничной торговли.
55
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
СОТРУДНИКОВ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ
УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА ООО "ТРЛ-ЭНЕРГО"
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации
сотрудников на основе повышения удовлетворенности трудом и
приверженности персонала ООО "ТРЛ-Энерго"
Для совершенствования системы мотивации сотрудников на основе
повышения удовлетворенностью трудом, приверженности и лояльности
персонала ООО "ТРЛ-Энерго", в данной организации необходимо:
— положительное влияние руководителя на приверженность персонала;
— поддержание в организации открытого коммуникативного климата;
— совершенствование принципов материальной и нематериальной
мотивации;
— предоставление возможности карьерного роста для сотрудников
организации;
— предоставление возможности сотрудникам в повышении
квалификации;
— желание руководства ООО "ТРЛ-Энерго" посещать коучинг по
управлению мотивацией и развитию приверженности.
При этом, как минимум, должны соблюдаться следующие условия:
— справедливое вознаграждение за труд;
— удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном
и личном росте и развитии;
— высокий уровень сотрудничества между звеньями управления. Диалог
руководства с коллективом по существенным приоритетным направлениям
деятельности, открытое и честное общение руководства с подчиненными на
всех уровнях, открытость информации, выполнение всех условий контракта.
— высокий уровень делегрования полномочий;
— комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятный
психологический климат в трудовом коллективе, «боевой дух»;
56
— эффективная корпоративная культура;
— командные правила взаимодействия в группе;
— высокий уровень социальной защиты и мн.др.
Одно из самых больших влияний на приверженность персонала оказывает
непосредственный руководитель сотрудника. Большинство способов данного
влияния сводится к следующим положениям:
—управление отношениями;
— открытый коммуникативный климат;
— эмоциональная компетентность руководителя.
В современных экономических условиях руководители рассматривают
организационную культуру в качестве мощного стратегического инструмента,
позволяющего ориентировать все подразделения организации и её персонал на
достижение поставленных целей
41
Организация, стремящаяся добиться высокого уровня организационной
приверженности со стороны рядовых работников, должна предпринимать все
необходимые меры для обеспечения того, чтобы руководящий состав также
имел высокий уровень приверженности своим подчиненным. То есть учитывать
их интересы и потребности при организации работы по достижению
организационных целей.
Именно от руководителей зависит, будут ли созданы в организации
благоприятные условия для формирования у персонала высокого уровня
приверженности, когда работники воспринимают как справедливые и
привлекательные для себя те обмены, которые осуществляются между ними и
организацией.
Если придерживаться современных взглядов на построение системы
эффективной мотивации, то можно отметить следующее:
— периодическое повышение заработной платы, однако к повышению
заработной платы сотрудники быстро привыкают (в течение 2-3 месяцев);
41
Фромм Д. А., Якухно О. Ю. Мониторинг удовлетворённости организационной культурой сотрудников ООО
«Эником Невада групп» // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 547-550.
57
— в эффективных компаниях нефинансовые (нематериальные) элементы
мотивации выходят на передний план.
Перечень факторов нематериальной мотивации очень разнообразен: от
перспективы роста и отличных условий труда, гибкого графика до харизмы
лидера компании и отсутствия «кумовства». И именно нематериальные
факторы, делают сотрудников более мотивированными, увеличивают
вовлеченность работников и в целом улучшают приверженность персонала к
организации.
Большое влияние на приверженность персонала оказывает карьерный
рост сотрудников.
Карьерный рост — это увеличение ответственности, круга полномочий и
возможностей, то есть определенное движение вперед и переход на новый
профессиональный уровень.
Управление карьерным ростом — сложное понятие, которое нельзя
оформить в перечень рекомендаций со стопроцентной гарантией на успех. Это
самостоятельное решение о желании улучшения своего социального
положения, путем профессионального роста. Необходимо разработать тактику с
учетом конкретных обстоятельств и личных возможностей, не стоит забывать
об альтернативной плате за успех.
Принято считать, что строить карьеру уместнее в больших компаниях с
хорошими перспективами карьерного роста, за счет многоступенчатости
управления. Однако в развитой экономике большую роль играет именно малый
и средний бизнес, он определяет степень либерализованности общества, того
общества, к которому мы стремимся. Поэтому уверенным в себе и
амбициозным специалистам не стоит списывать со счетов небольшие компании
о возможностях карьерного роста в которых мы поговорим немного позже.
Положение сотрудника в компании меняется самыми различными
способами, а в понятии деловой карьеры и скрывается их совокупность. У
сотрудника есть возможность продвигаться по служебной лестнице вверх
настолько, насколько это позволяет иерархия компании.
58
Это, так называемый, вертикальный карьерный рост. Приходит
определенный момент, когда для большинства работников продвижение по
службе в силу объективных причин останавливается. Отсутствие же карьерного
роста является достаточно серьезной проблемой как для работника, так и для
всей компании в целом.
Также можно говорить и о горизонтальной карьере, где предусмотрена
смена различных видов деятельности как в одной организации, так и в других
организациях. Когда человек осваивает социальное и профессиональное
пространство необходимо помнить о балансе своего внутреннего мира. Только в
этом случае можно надеяться на полноценную карьеру.
Под внутренним развитием понимается повышение профессионализма
(расширение навыков, приумножение знаний), повышение авторитета и
престижа сотрудника, а также его финансового благосостояния. Внешний
компонент полноценной карьеры включает продвижение по должности,
получение новых позиций и статусов, достижение новых уровней
материального вознаграждения.
Целью карьерного роста должно быть достижение гармонии между
внешними и внутренними компонентами.
Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики
деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало
обучения сразу после оформления документов о приеме на работу.
Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное
завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной
должности. Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с
целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами
управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность
такого обучения обычно несколько дней.
Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении
персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия
квалификации работников современному уровню развития науки, техники и
59
экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые
пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень
квалификации.
Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда
причин:
1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.
2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой
персонала.
3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для
специалистов и руководителей.
Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми
выгодами для компании от работы обученного сотрудника, проверка
действенности обучения может быть расширена до его оценки.
При этом простота и точность оценки сильно варьируются.
а) Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще
оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства.
б) Финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь
идет о физическом, а не об умственном труде.
В данный момент времени в организациях предпочтение отдаётся
новому методу обучения персонала — коучингу.
Коучинг — это метод консультирования и тренинга, направленный на
поиск решения совместно с клиентом. Коуч (тренер, консультант) помогает
человеку достигнуть нужных результатов в профессиональной деятельности
посредством определения своих целей и задач. Никто лучше самого человека
не знает, что ему нужно, коуч не решает проблемы за своего клиента он только
подталкивает человека к осознанию всей проблемы в целом, и человек сам её
решает, путём расширения границ своего сознания.
Основная цель коучинга — научить человека смотреть на проблему с
разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а не рассматривать её с
какой-то одной, определённой позиции. Человек должен научиться думать по-
60
новому, и тогда результативность личности, в своей профессиональной и
персональной деятельности, достигнет максимума.
Также можно предложить руководителям организации ООО «ТРЛ-
Энерго» проведение коучинга по управлению мотивацией и развитию
приверженности. Это коучинг для руководителей, предполагающий 8 занятий
один раз в неделю + обязательные домашние задания и обратная связь.
В программу коучинга входят занятия по
— мотивации и эффективности;
— источникам мотивации;
— экономической стратегии: материальное вознаграждение;
— подстегивающих стратегиях: системе, вызовам и стрессам;
— притягивающих стратегиях: смысле и вдохновении.
— вовлекающих стратегиях: использовании мотивационного потенциала
людей, задач и ситуаций.
— определению, как развить приверженность делу и организации?
— сквозной системе мотивационного менеджмента.
В результате занятий руководители смогут:
— узнать принципы материальной и нематериальной мотивации и сразу
внедрите их в работу;
— приобрести навыки мотивационного менеджмента, включая
технологии стратегического и операционного управления мотивацией;
— повысить личную эффективность сотрудников от лояльности до
проактивности;
— сформировать команду приверженцев общему делу;
— снизить текучесть кадров;
— увеличить результативность сотрудников и, как следствие,
прибыльность бизнеса.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод: чем больше
организация вкладывает средств в обучение и развитие кадрового потенциала,
тем персонал будет больше привержен организации, тем выше
61
производительность труда сотрудников, качество работы, своевременность
выполнения работы. Сотрудник чувствует значимость своего труда в
организации, у него возникает стремление личностного роста. Стремление
сотрудника выполнить работу более интенсивно отражается на прибыли и
конкурентоспособности организации на рынке
42
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций и их значение для
организации
Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия
потребности. В наиболее простом смысле мотив — это отражение потребности,
т. е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо.
1) Изменение системы материального поощрения
Предлагаемые изменения, касающиеся оплаты труда, включают в себя
следующие условия:
— ввести выплаты стимулирующего характера. Так, для ТОП необходимо
ввести доплату за профессиональное мастерство. При размере данной выплаты
необходимо учитывать профессиональный стаж, а также наличие или
отсутствие нареканий со стороны покупателей;
— для отдельных категорий работников разработать критерии
премирования, например, для зам. директора по снабжению: качество товаров,
ускорение оборачиваемости товаров, состояние товарных запасов; для главного
бухгалтера — своевременное оформление документов, качественное отражение
состояния материальных ценностей.
Внедрение новой системы оплаты труда должно включать условия:
— размер заработков каждого работника должен определяться, прежде
всего, личным трудовым вкладом в результаты коллективного труда (сейчас на
размер зарплаты конечный результат влияет сильнее, чем собственный трудовой
вклад работника);
— усиление дифференциации в оплате труда.
42
Зорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала. — режим доступа:
http://www.scienceforum.ru/2017/pdf/7904.pdf
62
Предлагается внедрить методику гибкой системы оплаты, зависящей от
уровня образования, подготовки, профессиональных умений.
Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к
продолжению обучения) предлагаются следующие градации:
— прохождение стажировок, обучение на курсах сроком до 3 месяцев (2,0
балла за краткосрочную стажировку), сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла
за долгосрочную стажировку);
— получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов);
— обучение в аспирантуре (10,0 баллов).
По истечении адаптационного периода оценка конкурентоспособности
индивида должна проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с
«типовой методикой» с учетом уровня образования, квалификационной
составляющей, возраста и стажа работы.
Для компании предлагается в рамках универсальной рыночной системы
оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины
заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный уровень
конкурентоспособности.
Таблица 7
Предлагаемая система премирования сотрудников организации
Работники
Показатель
премирования
Критерии
премирования
Уровень
премирования,
%
Продавцы
1. Выполнение
плана продаж
до 80 %
-
80 – 90 %
5
90 – 100 %
7
100 – 110 %
10
свыше 110 %
15
2.
Качественное
выполнение
заданий.
Без нареканий со
стороны руководства и
клиентов.
10
При наличие 1 – 2
нареканий
5
Более трех претензий
-
Руководители,
специалисты
1. Выполнение
плана продаж
до 80 %
-
80 – 90 %
5
90 – 100 %
7
100 – 110 %
10
свыше 110 %
15
63
2 Увеличение
прибыли
относительно
прошлого
месяца.
до 5 %
5
5 – 10
10
свыше 10
15
На предприятии уже существует система бонусов (так называемая 13
зарплата), также оценивается работа каждого сотрудника доплатами и
надбавками (за профмастерство, совместительство и т. д.) или предоставлением
дополнительного свободного времени (отгул). Для установления взаимосвязи
между вложением труда каждого конкретного работника в общее дело
предлагается новая система премирования, так называемое групповое
стимулирование.
Предлагается введение системы выплат месячных или ежеквартальных
премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции —
для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры, начальники
отделов):
Такие выплаты предлагается устанавливать индивидуально в зависимости
от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.
Размер процентов в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной
продукции: выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли
за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов
продукцией; единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела
(предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
Данная система премирования позволит повысить мотивацию в
коллективе и даст возможность каждому работнику почувствовать свой вклад в
результат деятельности организации.
2) Альтернативная система значимости составляющих трудового
потенциала. Значительной проблемой на рассматриваемом предприятии
является и некоторое недопонимание руководства миссии предприятия на
рынке.
Дело в том, что очень многие показатели образования и квалификации
предприятием рассматриваются не с лучшей стороны, хотя деятельность