83
3. Социальные выплаты и льготы.
Также необходимо изучить политику компании в области
благотворительной деятельности, взаимодействие с местными сообществами,
механизмы выделения денежных средств на подобные социальные
программы, распределение ответственности между органами управления
предприятием в области контроля за целевым использованием бюджетных
средств на благотворительные программы и признается ли важность
подобных мероприятий для дальнейшего развития фирмы.
В заключении необходимо сделать выводы о степени зрелости
политики компании в области социальной устойчивости, наметить основные
цели и области для дальнейшего развития.
Следующим этапом анализа внутренней среды предприятия является
оценка технологической оснащенности, а также изучение инновационных
процессов, происходящих в компании, так как именно эти факторы
выступают неотъемлемой частью устойчивого развития.
Для обеспечения высокого уровня конкурентоспособности необходимо
вести постоянный мониторинг соответствия качества технической
оснащенности транспортных средств, а также систематически разрабатывать
и внедрять различные инновационные технологии в основные процессы
деятельности компании.
Заключительным этапом анализа внутренней среды компании
выступает оценка организационной эффективности, под которой следует
понимать систему управления инфраструктурой компании, цепочками
поставок и рисками.
На данной стадии важно определить степень зрелости предприятия по
каждому из выделенных аспектов. Так, например, от качества выполнения
автотранспортной услуги зависит система управления оборотным
капиталом, что определяет потребность в финансировании.
Более того, компаниям важно идентифицировать и оценивать своих
заказчиков с позиции приверженности принципам устойчивого развития, с
84
тем, чтобы способствовать развитию бизнеса, включая в цепочку надежных
контрагентов, а также исключить из неѐ ненадежных экспедиторов.
В данной ситуации признаками того, что для предприятия
действительно приоритетно данное направление деятельности является
наличие политики в области оказания услуг, которая регламентировала бы
взаимоотношения с контрагентами и определяла критерии эффективного
взаимодействия с ними.
Последняя категория – анализ эффективности системы управления
потенциальными рисками. Это один из важнейших инструментов
внутреннего контроля, который имеет своей целью определение того,
насколько интегрирован процесс управления рисками в ежедневную
финансово – хозяйственную деятельность компании, а также насколько
быстро данная система способна своевременно выявить и предотвратить
либо же минимизировать возможные негативные последствия при
наступлении угроз.
Таким образом, всесторонний анализ пяти факторов устойчивого
развития позволяет получить наиболее точное, полное и объективное
представление о внутренней среде предприятия, имеющихся в его
распоряжении ресурсов, возможных рисках и потенциальных возможностях,
а также способствует определению стратегических целей устойчивого
развития по каждой из вышеуказанных категорий.
Выделение целевых групп заинтересованных пользователей.
В последние годы произошли качественные изменения в понимании
конечных целей развития предприятий, а также критериев оценки
эффективности его финансово – хозяйственной деятельности.
Основой такой деятельности является стратегическое планирование,
базой которого выступает стейкхолдерский подход, центральным положение
которого является утверждение о том, что круг целей любого предприятия
гораздо шире, чем рост благосостояния, входящих в него участников.
85
Цели компании должны принимать во внимание не только интересы
собственников, но и гораздо более широкого круга заинтересованных сторон.
По причине того, что определенные группы внутренних и внешних
причастных сторон могут оказывать существенное влияние на долгосрочное
устойчивое развитие предприятия, возникает необходимость управления
взаимоотношений с ними, с тем, чтобы иметь возможность предугадать и
своевременно реагировать на любую потенциальную проблему или угрозу.
Принимая во внимание стратегический характер данного вопроса,
необходимо сформулировать и практически внедрить комплексную модель
управления процессом взаимодействия с заинтересованными
пользователями, первым этапом которой является их идентификация и
классификация по степени оказываемого влияния на деятельность фирмы.
Для определения роли основных групп причастных сторон будем
использовать модель Митчелла, Агла и Вуда.
В ней выделены три ключевых факторы, которые определяют степень
потенциального воздействия той или иной группы заинтересованных
пользователей на финансово – хозяйственную деятельность предприятия, а
именно: власть (power), легитимность или законность (legitimacy) и срочной
или безотлагательность требований (urgency).
Сила проявления каждого фактора в определенной группе причастных
сторон – не постоянна, она может уменьшаться, увеличиваться или вовсе
исчезнуть с течением времени.
В зависимости от различных комбинаций вышеуказанных факторов
авторы предлагают выделить 7 категорий основных групп заинтересованных
пользователей, при этом три категории будут обладать только одним
фактором, еще три – двумя факторами и лишь одна всеми тремя факторами.
Примерами причастных сторон могут быть: потенциальные и
существующие инвесторы, потенциальные и существующие контрагенты, а
также покупатели, сотрудники предприятия, местные сообщества,
сотрудники государственной власти и др.
86
По результатам проведенного анализа компания должна иметь точное
представление обо всех заинтересованных пользователях, а также степени их
влияния, как текущего, так и потенциального на свою деятельность.
Следующий этап разработки модели взаимодействия с причастными
сторонами – выделение стратегических целей взаимоотношений и выявление
потенциальных проблем.
По причине разнообразия групп заинтересованных пользователей
формулировкой целей взаимодействия должны заниматься отделы и
сотрудники соответствующего профиля, возможно даже создание проектной
группы, которая включала бы сотрудников различных департаментов:
юридического, инвестиционного, департамента управления персоналом,
департамента управления рисками.
Смысл всей проведенной работы – определение взаимодействия с
причастными сторонами, а также степени их взаимосвязи со стратегическими
задачами компании.
Разработка путей достижения стратегических целей.
На основании результатов проведенных исследований необходимо
сделать выводы о степени его зрелости в контексте устойчивого развития.
Сравнить полученные данные с текущими стратегическими целями, и
при выявлении отклонений внести определенные изменения в мероприятия.
Учитывая стратегических характер и масштабность возможных
изменений, становится очевидно, что ответственность за переход к
концепции устойчивости лежит на руководстве: управленческий персонал
должен сформулировать своѐ видение деятельности в области устойчивого
развития, сформулировать и утвердить план конкретных мероприятий по
переходу и передать всю необходимую информацию основным группам
заинтересованных сторон.
В большинстве стран мира определением приоритетных направлений
деятельности предприятия компетенция Совета Директоров.
87
Следовательно, в регламентирующих документах фирмы должна быть
четко закреплена ответственность данного управляющего органа за
разработкой стратегии устойчивого развития, формулирование целей,
создание и дальнейшее внедрение системы мониторинга и оценки
эффективности деятельности в контексте концепции устойчивости.
После разработки методики информационно – аналитического
обеспечения стратегии устойчивого развития перейдем к заключительной
части данной главы, в которой конкретно сформируем систему показателей
оценки устойчивого развития для нашего предприятия.
3.2 Формирование совокупности базовых и специфических
показателей отчетности в области устойчивого развития
Все ранее известные методы финансового анализа имеют своей целью
оценку экономической эффективности финансово — хозяйственной
деятельности предприятия.
Тем не менее, для достижения устойчивости нужны такие
инструменты, которые смогли бы измерять и стимулировать результаты
деятельности организаций по управлению не только финансовым капиталом,
но и другими его видами, например: социальным, интеллектуальным,
природным, производственным.
Бесспорно, показатели являются наиболее эффективным способом
сбора, подготовки и передачи необходимой информации ключевым группами
заинтересованных пользователей, так как способны обобщить большие
объемы информации и транслировать их в доступной для понимания и
управляемой количественных и качественных формах.
Причем, последняя форма представляется наиболее значимой, так как
до недавнего времени показатели в большинстве своем рассчитывались на
основе финансовых, экологических или организационных аспектах бизнеса и
имели количественную форму.
88
Однако, дальнейшее их развитие, в частности, в социальной сфере,
продемонстрировало, что качественные показатели также эффективны,
особенно, когда в анализе присутствует большая субъективная составляющая
и проанализировать итого представляется невозможным исходя из оценки
отдельно взятых показателей.
Цели показателей устойчивого развития могут быть различны:
определение проблем и их заблаговременное предупреждение, оценка
тенденций развития, оценка конкурентоспособности, поиск оптимальных
путей развития, помощь ключевым группам пользователей в понимании и
адекватном реагировании на динамику показателей.
Таким образом, измерение, подготовка, формирование и
распространение информации о финансово — хозяйственной деятельности
компании — интегральная цепь обратной связи внутри системы управления
предприятием.
Отметим, что в ООО «Аллегро-Брянск» нет четко сформированной
системы показателей устойчивости и конкретных методических
рекомендаций по формированию интегрированной отчетности. Поэтому в
рамках данного диссертационного исследования будет предложена своя
совокупность показателей, наиболее полно и доступно характеризующая
деятельность экономического субъекта с учетом отраслевых особенностей.
Однако, для начала стоит определиться, что будет лежать в основе
разработки данной системы.
На протяжении последних лет многие компании пробовали разработать
систему показателей устойчивости. В частности, подобные предложения
были внесены такими организациями, как: ЕС, ООН, ОЭСР, национальными
правительствами, бизнес — сообществами и отдельными учеными.
По статистике большинство организаций при формировании системы
показателей устойчивого развития применяют рекомендации Глобальной
инициативы по отчетности, о которой было сказано в Главе 1 данной работы.
89
Данная система основана на понимании того, что организации
оказывают воздействие на экономику, в которой осуществляют свою
деятельность, различными способами: используют различные виды ресурсов,
создают благосостояние и т. п. - при этом данные категории невозможно
отразить в рамках традиционных методов финансового анализа.
Поэтому, система показателей устойчивого развития направлена на
расширение границ отчетности с целью отражения влияния на ключевые
группы заинтересованных пользователей за границами общепринятой
системы финансовой отчетности.
В 2008 году РСПиП адаптировал принципы, применяемые Глобальной
инициативой по отчетности с учетом специфики российского
законодательства и практики осуществления финансово - хозяйственной
деятельности в России.
Также были сформированы конкретные методические рекомендации по
разработке индикаторов устойчивости для компаний. В данном контексте,
индикатор — это количественный или качественный измеритель, который
позволяет оценить деятельность компании в рамках какого - либо аспекта:
финансового, экологического, социального и т. д.
Основным достоинством данной методологии является еѐ близость с
отечественными стандартами, а также более широкая степень охвата
ключевых аспектов по сравнению с концепцией GRI.
Разработка показателей устойчивости, включенных в модель,
основывается на построении дерева целей в области устойчивого развития в
разрезе ключевых факторов устойчивости: экономическая эффективность,
экологическая и транспортная безопасность, социальная устойчивость и
развитие кадрового потенциала, а также инновационное развитие.
В соответствии с вышеуказанными факторами устойчивого развития и
выделенными задачами по каждому из направлений, были сформированы
стратегические цели, относящиеся к каждому из факторов.
90
Для качественного и количественного измерения каждой из групп
целей была разработана система показателей, достижение которых следует
оценивать через сравнение целевых значений показателей с фактическими.
На Рисунке 2 представлена схема разработки системы показателей
устойчивости в соответствии с описанным выше методом.
Данный подход помогает принимать во внимание целевые ориентиры
компании в области устойчивого развития, способствует обеспечению
сбалансированности финансовых и нефинансовых показателей и
предоставляет возможность оценить степени реализации стратегии
компании.
Экономическая эффективность.
Совокупность показателей, отражающих экономическую
эффективность ООО «Аллегро-Брянск» будут основаны на традиционной
бухгалтерской практике, и таким образом, будут направлены на то, чтобы
наиболее четко продемонстрировать степень достижения экономических
целей компании.
Поэтому наиболее заинтересованными пользователями такой
информации выступит само предприятие и те, кто имеет прямой
коммерческий интерес, например: заказчики (грузополучатели и
грузоотправители) и участники Общества.
Для оценки экономической эффективности выбранной стратегии
развития необходимо использовать не только традиционные методы,
основанные на данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности, но
также применять более динамичные системы анализа через стоимостные
показатели и индикаторы.
Чем больше относительные показатели соответствия стратегии
выбранному курсу социально – экономического развития компании тем
выше экономическая результативность выбранной миссии. Более того,
определенный баланс необходимо соблюдать между отражением
финансовых и нефинансовых индикаторов.
91
Рисунок 2
Формирование системы показателей устойчивого развития ООО
«Аллегро-Брянск»
Ключевые финансовые показатели относятся в основном к следующим
аспектам:
1. Финансовая деятельность (коэффициенты ликвидности, показатели
структуры капитала (коэффициенты устойчивости), коэффициенты
рентабельности, деловой активности).
2. Конкурентоспособность (увеличение выручки).
В данном диссертационном исследовании в рамках оценки
экономической эффективности деятельности компании в динамике будут
рассмотрены и проанализированы следующие производственные и
экономические показатели ООО «Аллегро-Брянск».
Также будет произведен комплексный анализ финансовой отчетности
компании, т. к. это наиболее важный рычаг управления всей финансовой
системой предприятия. В рамках данного исследования будут рассчитаны
следующие показатели (Рисунок 3).
Внедрение
инновационного
оборудования
Стратегические
цели в области
социального
развития
Показатели
Социальная
устойчивость и
развитие кадрового
потенциала
Показатели
Показатели
Экономическая
эффективность
Стратегические
цели в области
экономической
эффективности
Стратегия устойчивого развития
Экологическая и
транспортная
безопасность
Показатели
Стратегические
цели внедрения
инновационног
о оборудования
Стратегические цели в
области экологической и
транспортной безопасносии
92
Рисунок 3
Основные технико – экономические показатели ООО «Аллегро-
Брянск» и источники их получения
Анализ показателей бухгалтерского баланса является объемным и
многоступенчатым процессом.
Его результаты позволяют выявить потенциальные риски, разработать
финансовую политику для предприятия и внести вклад в эффективные
управленческие решения (Рисунок 4).
Рисунок 4
Ключевые показатели эффективности финансово –
хозяйственной деятельности компании
Долгосрочные и краткосрочные
обязательства
Показатели
Собственныеоборотные средства
Количество транспортных
средств
Количество выполненных рейсов
международного сообщения (импорт,
экспорт)
Выручка от автотранспортных
услуг
Активы на конец года
Статистические данные АСМАП,
данные бухгалтерской и налоговой
отчетности
Данные бухгалтерской и налоговой
отчетности, реестры подвижного
состава в АСМАП
Данные бухгалтерской и налоговой
отчетности
Источники информации для
отчетности