63
Исходя из полученных показателей и коэффициентов, финансовое состояние
организации удовлетворительное (В).
Для обеспечения дальнейшего развития ООО «Аллегро-Брянск»,
повышения объема сбыта и доли на рынке важно активизировать
маркетингую деятельность, то есть разработать и внедрить комплекс
мероприятий, которые позволят улучшить отношения с существующими
клиентами, ознакомить большее количество представителей целевой
аудитории с товарами и услугами компании.
Для обеспечения эффективной финансовой политики важно обратить
внимание на кредиторско-дебиторскую задолженность. Использование
системного подхода, планирование и контроль объема параметров в рамках
такой деятельности, позволят минимизировать объем финансовых ресурсов,
которые отвлекают дебиторы, и улучшить отношения с кредиторами.
Текущее высокое значение коэффициента рентабельности
собственного капитала говорит о том, что если у предприятия есть
возможности для расширения своего присутствия на рынке, повышения
эффективности внутренней деятельности, то собственникам целесообразно
вложить дополнительные средства для обеспечения дальнейшего усиления
компании.
Показатели зависимости от заемных средств и прочих обязательств
говорят о высоком уровне финансового риска, поэтому важно обеспечивать
превентивный контроль финансовых рисков, что обеспечит стабильное
положение в долгосрочной перспективе.
Слишком рискованная политики финансирования не гарантирует
скорее банкротство, но в случае изменения рыночной конъюнктуры
предприятие потеряет баланс. Поэтому необходимо формировать хорошие
отношения с поставщиками финансовых ресурсов.
ООО «Аллегро-Брянск» характеризуется приемлемым риском потери
устойчивости в течение ближайшего года. Несмотря на это, важно проводить
системную политику управления денежными потоками, в том числе
64
использовать планирование их поступления и выбытия, составляя платежный
календарь. Это позволит минимизировать риск потери ликвидности.
Таким образом, в основу анализа финансовой отчетности предприятия
положен комплексный подход к анализу показателей их финансово-
хозяйственной деятельности, отражающих наличие, размещение и
использование финансовых ресурсов предприятия.
Цель нашей диссертации не просто оценка экономической
эффективности ООО «Аллегро-Брянск», а комплексная оценка финансово-
хозяйственной деятельности компании, то следующий этап – это
комплексный анализ внешней и внутренней среды функционирования
организации, в результате которого нами будет дана всесторонняя оценка
эффективности деятельности ООО «Аллегро-Брянск» в следующих аспектах:
организационном, экологическом, социальном.
2.3 Комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО
«Аллегро-Брянск»
В данном разделе диссертационного исследования приведены
результаты анализа стратегического положения ООО «Аллегро-Брянск».
Основной целью деятельности ООО «Аллегро-Брянск» является
получение прибыли, что достигается посредством постоянного расширения
сферы деятельности, а так же завоевания надежного и максимального по
времени сегмента рынка транспортных услуг.
По оценке руководства ООО «Аллегро-Брянск»на конец 2018 года
занятая доля рынка составляет 3,5 % от емкости рынка автоперевозчиков
Брянской области.
Стратегической целью компании является увеличение доли рынка
автоперевозок на 1,5% к концу 2019 года и заключается:
1. в обеспечении стабильно роста бизнеса;
65
2. в экономически эффективном, экологически безопасном и
инновационном удовлетворении потребностей заказчиков услуг
ООО «Аллегро-Брянск» (грузополучателей и грузоотправителей);
3. в непрерывном совершенствовании управления производственными
процессами с целью соответствия оказываемых услуг требованиям
заказчиков;
4. в постоянном следовании основным принципам социальной
ответственности перед своими работниками, членами их семей,
водителями-ветеранами;
5. в соответствии с высокими этическими и профессиональными
стандартами.
Основными ценностями предприятие признает:
1. Главными потенциалом и основной ценностью организации
являются ее сотрудники, их профессиональная квалификация,
ответственность, целеустремленность в достижении поставленных
обществом целей.
2. Профессионализм сотрудником предприятия заключается в четком
выполнении ими своих должностных обязанностей со знанием дела, четким
пониманием значимости исполняемых действий. На ООО «Аллегро-Брянск»
реализуются задачи по обучению, постоянному повышению
квалификационного уровня работников, созданию условий для их
профессионального развития.
3. Ответственность перед заказчиками (грузополучателями и
грузоотправителями) выражается в полной готовности коллектива ООО
«Аллегро-Брянск» в соблюдении условий своевременного, качественного и
ответственного выполнения своих функций.
4. Сплоченность. ООО «Аллегро-Брянск» - коллектив
единомышленников.
66
Направленность на достижение высоких результатов в бизнесе,
благоприятный социально — психологический климат и готовность работы в
команде являются основными факторами успеха в компании.
Следующим этапом станет конкретизация миссии предприятия в виду
совокупности ключевых стратегических целей ООО «Аллегро-Брянск»:
1. Расширение географии перевозок.
2. Увеличение парка транспортных средств.
3. Поддержание среднего возраста парка на уровне двух-трех лет.
4. Рост физических объемов перевозок.
5. Формирование устойчивой клиентской базы.
6. Недопущение снижения объема перевозок по существующим
клиентам.
7. Увеличение ежегодного коммерческого пробега одной единицы
собственных транспортных средств.
8. Предоставление клиентам компании исчерпывающего пакета
страхования рисков.
10. Постоянно повышение квалификации водительского состава.
Как видно из представленной информации цели «Аллегро-Брянск»
являются точными, четко сформулированными и практически реализуемыми.
Следующим этапом реализации концепции устойчивого развития в
компании, является комплексный анализ внешней и внутренней среды, в
которой она функционирует. Организация обладает необходимыми
ресурсами и возможностями, чтобы достигнуть поставленной цели. Однако
желание должно быть обосновано и подтверждено экономически. Для этого в
настоящее время используется SWOT – анализ, является наиболее наглядным
инструментом, позволяющим оценить возможные стратегии развития
организации.
Для проведения SWOT – анализа используется огромное количество
информации, которая должна быть систематизирована и сопоставима. В
частности, для оценки внутренних ресурсов развития организации должны
67
использоваться сведения о фактическом доходе, расходах, размере
полученной прибыли.
Для оценки трудовых ресурсов необходимо использовать как
информацию, сосредоточенную в отделе кадров (по движению состава
работников) и бухгалтерии (об отработанном времени, производительности
труда, начисленной заработной плате), так и результаты устных опросов
персонала степенью удовлетворенности условиями работы,
взаимоотношениях в коллективе, понимании необходимости развития
предприятия и проч.
Характеристика внешних факторов, влияющих на деятельности ООО
«Круг-Авто» черпается из результатов маркетингового анализа (может
проводится независимым экспертом или работником, имеющим достаточную
квалификацию), а также могут быть использованы результаты
общедоступных сведений из Интернета.
Кроме того, источниками информации служат сайты конкурентов,
сведения из прайс-листов на оказание услуг по аналогичным маршрутам
перевозок, данные бесед с покупателями услуг для оценки степени
удовлетворенности, требования по безопасности и экологичности перевозок
со стороны иностранных клиентов, изменения действующего
законодательства в части правового и налогового регулирования
деятельности автоперевозчиков.
Приведем в Таблице 1 анализ внутренней среды организации, который
основан на перечисленной выше информации.
68
Таблица 1
SWOT – анализ ООО «Аллегро-Брянск» - оценка внутренней
среды организации
Факторы
внутренней среды
организации
Положительные факторы
Отрицательные
факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Наличие большого опыта
работы на рынке
2. Постоянные крупные
клиенты
3. Новый автомобильный
парк
4. Развитие потенциала
узнаваемости компании
5.Достаточностьсобственных
оборотных средств
6. Оперативное
реагирование на внешние
изменения
7. Отлаженная и
качественная система
логистики
8. Высоко-
квалифицированный
персонал
9. Высокая степень
конкурентоспособности
10. Работа с
государственными
контрактами
1. Неполная загрузка в
результате отсутствия
спроса
2. Нужно пополнять
автопарк
3. Нет стратегии развития
4. Недостаточная
узнаваемость компании
5. Значительная доля
заемных средств
6. Конкурентные
преимущества
практически не
используются
7. Нет четкой программы
маркетинга
8. Не разработана
система мотивации
персонала от конечного
результата
9. Недостаточная
эффективность
использования ресурсов
организации
На следующем этапе представим совокупность факторов,
оказывающих влияние на деятельности ООО «Аллегро-Брянск», разделив их
на возможности организации и внешние угрозы.
Для этого составим Таблицу 2.
Таблица 2
SWOT – анализ ООО «Аллегро-Брянск» - оценка внешней среды
организации
Факторы
внешней среды
организации
Возможности
Угрозы
1. Стабильная
политическая ситуация
2. Государственная
поддержка транспортной
отрасли.
3. Рост рынка
4.Появление инструментов
1. Ужесточение политики
в отношении окружающей
среды
2. Ужесточение
нормативно – правовой
базы
3. Изменение условий
69
Продолжение Таблицы 2
1
2
3
оптимизации логистики
5. Появление налоговых
льгот
6. Замедление темпов
инфляции
7. Увеличение числа
высококвалифицированных
работников
8.Увеличение
покупательской
способности рубля
проведения
государственных
закупок
4. Повышение ставки
рефинансирования
5. Повышение цен на
энергоносители
6. Уменьшение объемов
прибыли компаний –
клиентов
7. Изменение структуры
налогообложения в
пользу государства
8. Появление новых
видов топлива
В Таблицах 1 и 2 приведены обобщенные данные, характеризующие
ситуацию, сложившуюся как внутри, так и во внешнем окружении
организации.
На основании данных таблиц видим сильные и слабые стороны в
деятельности ООО «Аллегро-Брянск», а также оценить потенциальные
возможности и угрозы, которые необходимо учесть в процессе разработки
стратегии дальнейшего развития организации.
Данные таблицы при этом служат в большей степени для описания
текущей ситуации, они не дают ответа на вопрос, на какие факторы в
большей степени нужно обратить внимание и какие действия необходимо
предпринять для дальнейшего успешного развития ООО «Аллегро-Брянск».
Разработка конкретных рекомендаций к действию строится на
группировке внутренних и внешних факторов, которая основана на оценке
степени влияния конкретного фактора на деятельность организации,
поскольку одни из факторов влияют в большей мере, другие – в меньшей.
Поэтому из всей совокупности отбирают наиболее важные и
составляют таблицу вариантов возможных действий. В результате получаем
четыре готовые потенциальные стратегии развития фирмы, которые
основаны на сочетании различных факторов – матрицу SWOT-анализа.
70
Результаты применения инструмента для ООО «Аллегро-Брянск»
представим в Таблице 3.
Матрица SWOT рекомендует четыре потенциальные маркетинговых
стратегии для ООО «Аллегро-Брянск». В общем, эти стратегии эквивалентны
друг другу; имеет смысл применять каждую из них на данном этапе развития
организации. Следует отметить, что между этими стратегиями имеются
существенные отличия.
Стратегия СИВ является наиболее агрессивной, так как основана на
использовании сильных сторон компании для реализации ее потенциала.
Использование этой стратегии может быть связано с амбициями компании, с
учетом уже существующего доминирующего положения.
В противном случае реализация стратегии такого рода может быть
очень ресурсоемкой для компании. Эта стратегия требует определенной доли
ответственности от непосредственного руководителя предприятия, поскольку
зачастую компания принимает на себя все качества своего основателя.
В случае выбора этой стратегии, необходимо будет пересмотреть
различные аспекты деятельности компании, такие как фирменный стиль,
продукты компании и каналы связи. Необходимо будет внедрить новые
инструменты, которые, конечно, потребуют определенных вложений. Однако
все инвестиции с большей вероятностью принесут больше выгод, чем затрат.
Таблица 3
Матрица SWOT для ООО «Аллегро-Брянск»
Возможности
Угрозы
1.Стабильная
политическая
ситуация
2.Появление новых
средств оптимизации
логистики
3.Рост рынка
1.Ужесточение
политики в
отношении
окружающей среды
2.Повышение цен на
энергоносители
3.Появление новых
видов топлива
71
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
Сильные
стороны
1.Наличие большого
опыта работы на
рынке
2.Развитие
потенциала
узнаваемости
компании
3.Достаточность
собственных
оборотных средств
СИВ
СИУ
В условиях
стабильной
политической
ситуации
организации крайне
важно увеличить
свою долю на рынке
автоперевозок,
внедряя новые
системы
оптимизации, затраты
на которые
необходимо
покрывать
собственными
средствами.
Провести масштабную
маркетинговую
кампанию с целью
повышения
осведомленности о
компании,
использовать
большой опыт работы
на рынке и
уникальную
логистическую
систему в качестве
основных
конкурентных
преимуществ.
Отслеживать все
изменения в
экологических
стандартах и
стараться
максимально их
соблюдать.
Постоянно проводить
мониторинг цен на
энергоносители и
стараться как можно
быстрее реагировать
на изменения цен.
Постараться быть как
можно ближе к
разработке новых
видов топлива.
Использовать
имеющиеся средства
для проведения
масштабной
рекламной кампании
с целью повышения
осведомленности,
использовать в
качестве
конкурентного
преимущества
обширный опыт
работы на рынке,
заботу об
окружающей среде и
помощь в разработке
инноваций.
Слабые
стороны
1.Неполное
использование
мощностей из-за
отсутствия спроса
2.Низкая
узнаваемость
компании
3.Отсутствие
стратегии развития
СЛВ
СЛУ
В условия стабильной
политической
ситуации,
крайне важно создать
долгосрочную
стратегию развития
организации. В связи
с естественным
ростом рынка, а
также благодаря
внедрению новых
систем автоматизации
Разработать
стратегию развития
компании, которая
учитывает все
возможные угрозы из
внешней среды и
определенную
процедуру для
каждой из них.
Провести
масштабную
маркетинговую
кампанию, чтобы
72
Продолжение Таблицы 3
1
2
3
4
логистики, для
обеспечения
полной загрузки
производственных
мощностей.
Провести
масштабную
маркетинговую
кампанию с целью
повышения
известности
компании.
повысить
осведомленность
компании и
привлечь новых
клиентов для
загрузки
незанятых
мощностей.
Стратегия СИУ немного более консервативна. В этом случае мы
больше говорим о том, чтобы сосредоточиться на преимуществах, уже
существующих в компании, а также на угрозах, которые могут подстерегать
компанию в ближайшем будущем. Эта стратегия является немного более
оборонительной, что, несомненно, должно найти отражение в целях как
компании, так и ее руководства.
В этом случае будут использоваться инструменты, которые укрепят
уже существующие преимущества компании: вовлечение потребителя в
более тесное общение с компанией посредством рассылок по электронной
почте, проведение различных видов конференций, попытка увеличить
частоту покупок с помощью мониторинга и инновации.
Эта стратегия требует меньше ресурсов; однако это предполагает
большую концентрацию на самой компании, что может негативно повлиять
на вопросы масштабирования.
Стратегия СЛВ является поиском источников для ликвидации слабых
сторон компании. Основное внимание здесь уделяется возможным
инновациям и изменениям, которые могут привести к положительной
динамике развития компании и реабилитации тех аспектов ведения бизнеса, в
которых возникла необходимость в улучшении. Эта стратегия наименее
предсказуема, однако, в случае успеха, она может принести много
положительных результатов.