73
Здесь самые большие затраты пойдут просто на участие в различных
конференциях, на разработку инновационных продуктов, переем опыта
коллег. Даная стратегия предполагает поиск потенциально интересных
моментов во внешней среде и перемещение их в сферу деятельности
компании.
Стратегия СЛУ является наиболее консервативной из предложенных.
Сосредоточение внимания на избавлении от слабых мест во избежание
возможных угроз укрепит позиции компании на рынке. Эта стратегия вряд ли
подходит для амбициозных задач в начале бизнеса, однако для компаний,
которые являются стабильными участниками рынка, эта стратегия может
дать многое.
Таким образом, избавление от слабых сторон может обеспечить
дополнительное конкурентное преимущество, а готовность противостоять
возможным угрозам обеспечит сохранение лидерства в течение длительного
времени.
Основными инструментами здесь являются контроль качества,
ориентация на клиента, поиск кратчайших путей решения проблем.
Далее рассмотрим комплексный анализ экологической безопасности
бизнеса, которая включает изучение эффективности организации управления
экологическими рисками.
В ООО «Аллегро-Брянск» действует комплекс мероприятий
направленных на предотвращение и сокращение отрицательных
экологических последствий своей деятельности:
1.Сохранение автомобильного парка в исправном состоянии, что дает
эффект уменьшения загрязнения окружающей среды.
2.Соблюдение правил Евразийской экономической комиссии (ЕЭК) и
так называемых Европейских стандартов на загрязнения, производимые
автомобильным транспортом.
3.ООО «Аллегро-Брянск» располагает необходимыми
производственным помещение, оснащенным оборудованием в соответствии с
74
действующими стандартами, применяет технологии, обеспечивающие
высокое качество обслуживания ТО И ТР, а также поддерживает
транспортные средства в технически исправном состоянии. Кроме того,
компания оснащена приборами для контроля токсичности автомобилей:
газоанализатором и дымомером.
4. ООО «Аллегро-Брянск» осуществляет организационные,
технические и другие меры по обеспечению снижения загрязнения
окружающей среды и рационального потребления природных ресурсов, а
также проводит экологическое обучение и повышение квалификации
персонала.
В ООО «Аллегро-Брянск» разработан комплекс мероприятий, который
направлен на развитие социальной устойчивости :
1. ООО «Аллегро-Брянск» разрабатывает на каждый новый
календарный год программу профессионального обучения и переподготовки
сотрудников в рамках компании.
2. Каждые пять лет сотрудники ООО «Аллегро-Брянск» получают
повышение квалификации в рамках Академии Ассоциации Международных
Автомобильных Перевозок и Академии Международного Союза
Автомобильного Транспорта.
3. Каждый год сотрудники ООО «Аллегро-Брянск» проходят обучение
и оздоровление в Учебно-Оздоровительном комплексе «ОЛИМП».
4.Водительский состав ООО «Аллегро-Брянск» принимает участие во
всероссийском конкурсе «АСМАП-ПРОФИ». Цели участия в данном
конкурсе:
- повышение водительского мастерства и совершенствование навыков
вождения магистральных автопоездов в экстремальных ситуациях,
- снижение аварийности на автомобильном транспорте и повышение
безопасности дорожного движения,
- повышение авторитета профессии водителя.
75
5. ООО «Аллегро-Брянск» принимает участие в благотворительных
мероприятиях, направленных на поддержку водителей-ветеранов.
Анализ ключевых групп заинтересованных пользователей.
1. Заказчики (грузополучатели и грузоотправители) – в первую очередь
их интересует экономическая и производственна эффективность
деятельности предприятия, а также уделяют особое внимание экологической
составляющей. Основными средствами взаимодействия с данной группой
сторон являются различные статистические обзоры (анализ трендов,
удовлетворенность клиентов, статистические исследования), работа с
жалобами и предложениями.
2. Сотрудники – данная группа пользователей проявляет особый
интерес к социальной составляющей работы предприятия, а так же
экологической безопасности его хозяйственной деятельности. Для
удовлетворения запросов данной категории необходимо регулярно проводить
общие собрания для сотрудников, различные социальные опросы,
осуществлять непрерывное развитие кадрового потенциала (повышение
квалификации, тренинги), проводить комплексные анализ
производительности труда.
3. Кредиторы – данную группу сторон интересует эффективность
финансовой деятельности компании.
4. Государственные органы – занимают одно из центральных мест в
анализе ключевых групп заинтересованных пользователей. Проблемами,
вызывающими наибольший интерес, являются экологическая безопасность,
производственная и организационная эффективность деятельности. Здесь,
основными средствами взаимодействия выступают - участие в специальных
государственных программах и проектах.
5. Местные сообщества – последняя группа, подлежащая
рассмотрению. Основной интерес для неѐ представляет экологическая и
социальная составляющие. Поэтому для того, чтобы удовлетворить интересы
данной группы необходимо осуществлять активную инвестиционную
76
политику в развитие местных сообществ на образование, здравоохранения,
развития инфраструктуры, участие в социальных проектах.
На основе сформированной модели была обоснована методика
осуществления анализа внутренней и внешней среды, в которой
функционирует ООО «Аллегро-Брянск».
Данная методика помогает провести комплексный анализ финансово —
хозяйственной деятельности предприятия в разрезе таких факторов
устойчивости как: экономическая эффективность, экологическая и
промышленная безопасность производственной деятельности, социальная
устойчивость, а также инновационное развитие и энергоэффективность.
По результатам проведенной оценки мы смогли получить наиболее
широкое и объективное представления о внутренней среде ООО «Аллегро-
Брянск», имеющихся в еѐ распоряжении ресурсах, потенциальных
возможностях, а также смогли сформулировать конкретные цели в области
устойчивого развития по каждому из ключевых направлений.
Для качественного и количественного измерения каждой группы целей
в области устойчивого развития в разрезе ключевых факторов были
разработаны системы показателей, достижение которых следует оценивать с
помощью сопоставления фактических значений индикаторов с заранее
определенными целевыми ориентирами.
В заключительной части работы мы составим пример того, как могла
бы выглядеть интегрированная отчетность для нашего предприятия.
Разработанная модель информационно — аналитического обеспечения
стратегии устойчивого развития демонстрирует принципы ответственного
ведения бизнеса и является эффективным средством построения
взаимосвязей с основными заинтересованными пользователями.
Применение данного подхода на практике поможет обеспечить
сопоставимость результатов финансово — хозяйственной деятельности
компании в разрезе ключевых векторов его развития в долгосрочной
перспективе
77
ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ ДАННЫХ ФИНАНСОВОГО И
УАРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЛЯ ПОДГОТОВКИ
ОТЧЕТНОСТИ ОБ УСТОЙЧИВОМ РАЗВИТИИ
КОМПАНИИ
3.1 Разработка модели отчетности в области устойчивого развития
на основе интеграции информации финансового и управленческого
учета
Переход к сбалансированной стратегии развития, которая способна
повысить устойчивость к рискам, а также увеличить инвестиционную
привлекательность компании, требует, в первую очередь, разработки
методики информационно — аналитического обеспечения.
В диссертации представлена инновационная структурно —
логистическая схема формирования стратегии устойчивого развития
(Рисунок 1), в основе которой находятся ключевые факторы устойчивости, а
именно экономическая результативность, экологическая и транспортная
безопасность, развитие кадрового потенциала, инновационное развитие.
Общепризнанная концепция «триединого диалога», изначально
сформированная для экономических субъектов на макроуровне, обосновала
необходимость внесения дополнений и конкретизации, с тем, чтобы
приспособить и практически внедрить макроэкономическую модель по
отношению к центральному субъекту макроэкономики — коммерческому
Это, в свою очередь, обусловило выделение дополнительных групп
индикаторов устойчивого развития.
Модифицированная концепция внедрения стратегии устойчивого
развития с применение базовых факторов устойчивости представлены на
рисунке.
78
Рисунок 1
Структурно – логистическая схема разработки модели
устойчивого развития
Первым этапом стратегического управления компанией является
формирование миссии (стратегии) — целевой картины видения бизнеса, а
также определение ключевых стратегических целей предприятия.
Миссия является таким программным заявлением, которое отражает
множество общих установок и принципов, предназначение организации, а
также долгосрочную стратегию ее развития.
В рамках концепции устойчивого развития данная категория должна
основываться на принципах устойчивости, отвечать требованиям основных
групп заинтересованных пользователей, а также отражать свою роль в
обеспечении сбалансированного экономического роста.
Следующим этапом является конкретизация целевой картины бизнеса
(миссии) в виде совокупности ключевых стратегических целей компании.
При этом важным условием формирования этих целей является точность и
четкость формулировок: цели должны быть практически реализуемые и
измеримые, чтобы в дальнейшем можно было оценить степень их
достижения.
Стратегия
развития
компании
Ключевые
цели
компании
Анализ
внутренних
ресурсов и
потенциальных
возможностей
Разработка путей
достижения
стратегических
целей
Анализ внешней
среды
Экономическая
эффективность
Экологическая и
транспортная
безопасность
Развитие
кадрового
потенциала
Внедрение
инновационного
оборудования
Анализ
внутренней среды
79
Более того, нужно брать в расчет масштабы финансово - хозяйственной
деятельности самого предприятия, так как при реализации стратегии все
ключевые цели будут распределены между входящими в неѐ
подразделениями - «вертикальное выравнивание», а также между
подразделениями, которые находятся на одном уровне - «горизонтальное
выравнивание».
Следующим этапом реализации концепции устойчивого развития
является комплексный анализ внешней и внутренней среды компании, а
также ключевых групп заинтересованных пользователей.
Основная цель таких действий — разработка конкретного плана
мероприятий по достижению поставленных целей — стратегию устойчивого
развития предприятия.
Анализ внешней среды.
Внешняя среда деятельности предприятия представляет собой
совокупность воздействий извне, которые влияют на деятельность компании
в целом, а также конкретные решения руководителей, что, в свою очередь,
способствует созданию кратко — и долгосрочной стоимости организации.
Современный инструментарий стратегического анализа внешней среды
позволяет максимально комплексно и объективно произвести оценку
условий, в которых функционирует предприятие.
Наиболее известные и широко применяемые на практике методы
комплексного анализа внешней среды:
1. SWOT – анализ (оценка сильных и слабых сторон компании, а также
еѐ потенциальных возможностей и угроз);
2. GAP — анализ (анализ разрывов, поиск шагов для достижения
конкретно заданной цели);
3. PESTEL – анализ (модель оценки макроэкономических факторов);
4. Модель пяти конкурентных сил Портера и др.
Так как объем данного диссертационного исследования ограничен в 3
части работы будет проведен SWOT -анализ внешней среды.
80
Опишем его более подробно.
Данный метод анализа является универсальным и подходит для
предприятия любого профиля: промышленной организации, коммерческой
компании, розничного магазина или конкретного отдела.
Кратко о SWOT — анализе можно сказать следующее:
1. Технология этого типа оценки широко распространена в
стратегическом управлении и менеджменте, так как является качественным
инструментом оценки конкурентоспособности предприятия на рынке;
2. Целью SWOT – анализа выступает оценка текущего положения
организации на рынке и дальнейшее структурирование полученной
информации для разработки стратегии развития фирмы;
3. Аббревиатура SWOT расшифровывается как:
• S – Streights (сильные стороны продукции/услуг) — внутренние
характеристики компании, обеспечивающие различные конкурентные
преимущества на рынке или более выгодное положение в сравнении с
фирмами — конкурентами;
• W – Weaknesses (слабые стороны продукции/услуг) — внутренние
характеристики компании, которые тормозят рост бизнеса, мешают
лидерству продукции на рынке;
• O – Opportunities (потенциальные возможности компании) —
совокупность факторов внешней среды, которые способствуют увеличению
прибыли или росту объема продаж;
• T – Threats (угрозы компании) — совокупность факторов внешней
среды, которые могут снизить объем продаж и уровень прибыли компании в
будущем.
После определения ключевых элементов SWOT — анализа необходимо
занести их в таблицу и в заключении подготовить выводы по проведенному
анализу.
Анализ внутренней среды. На практике существуют различные
подходы к анализу внутренней среды, такие как: сбалансированная система
81
показателей Нортона и Каплана, система комплексного экономического
анализа А.Д. Шеремета и другие.
Тем не менее, перечисленные методики являются основой
фундаментального финансового анализа, который позволяет
проанализировать способность компании финансово — хозяйственную
деятельность предприятия в разрезе пяти основных факторов устойчивости:
экономическая эффективность, социальная устойчивость, экологическая
безопасность, а также технологическая и организационная эффективность.
Чтобы проанализировать экономическую эффективность предприятия
целесообразно провести оценку способности компании генерировать
прибыль, а также получить представление об источниках формирования
прибыли.
Всесторонний экономический анализ должен включать оценку
имущественного положения организации, еѐ ликвидности, деловой
активности, оборачиваемости денежных средств, а также источников
финансирования и способности аккумулировать прибыль.
По итогам анализа экономической эффективности нужно сделать
выводы о текущем уровне развития фирмы, а также определить, имеет ли
предприятие достаточный объем ресурсов для того, чтобы интегрировать в
свою деятельность принципы устойчивого развития.
Следующим этапом является оценка экологической безопасности
бизнеса, которая включает изучение эффективности текущей системы
управления экологическими рисками — совокупности организационно -
технических мероприятий, которые направлены на минимизацию
негативного воздействия на экологию а также следование нормативно -
правовым требованиям в обрасти охраны окружающей среды.
Существование общекорпоративной политики в области охраны труда,
экологической, промышленной, транспортной безопасности, системы
мониторинга и контроля принятия решений, системы показателей
воздействия предприятия на экологию и прозрачной методики их расчета, а
82
также систематическое проведение экологического аудита, капитальные
вложения в ресурсо — и энергосберегающие технологии и другие факторы
выступают ключевыми индикаторами системы управления в области
экологии.
В результате проведенного анализа необходимо сделать выводы о
степени зрелости организации в области экологической безопасности,
наметить цели для еѐ дальнейшего развития, а также сформулировать задачи
и показатели их измерения.
Следующий вид анализа, который будет рассмотрен в рамках
внутренней среды предприятия — оценка эффективности управления
человеческим капиталом.
В рамках данного диссертационного исследования под этим видом
капитала следует понимать — совокупность инвестиционных вложений на
обучение сотрудников, повышение их квалификации, а также рассмотрение
степени обеспеченности предприятия сотрудниками с высокой
квалификацией, которые, в свою очередь, будут способны увеличить его
экономическую стоимость в будущем.
Мы проанализируем общий объем инвестиций на развитие региона
присутствия в целом, а также корпоративные программы социальной
ответственности. В рамках анализа этого аспекта внутренней среды
компании нужно определить степень реализации системы управления
человеческим и социальными капиталом в компании, изучить цели и задачи
кадровой политики, качество системы управления персоналом,
эффективность системы обучения, подготовки и переподготовки кадров,
меру вовлеченности и удовлетворенности сотрудников предприятия.
Для достижения поставленных целей следует использовать такие
показатели как:
1. Общая сумма расходов на обучение и профессиональную подготовку
кадров.
2. Степень удовлетворенности сотрудников компании.