54
В центре диагностики путевого хозяйства при формально
удовлетворительном состоянии работы с персоналом, оценки экспертов
показывают неудовлетворенность состоянием дел с качественной точки зрения.
Такая ситуация сложилась в основном из-за того, что отдел кадров центра
состоит из одного человека, занятого в основном административной работой,
составлением отчётности. При этом мало внимания уделяется
непосредственной работе с персоналом.
Отдел кадров дорожного центра
Производственный и управленческий персонал дистанции должен не
только обладать высоким уровнем профессиональной подготовки, но и иметь
особые индивидуально-психологические качества и черты характера,
позволяющие ему работать и принимать правильные решения в экстремальных
ситуациях. Однако в локомотивном депо нет специфических требований к
психофизическим характеристикам работников. Одним из возможных путей
решения возникших проблемных показателей может являться увеличение
штата отдела кадров. Приём на работу грамотного специалиста, который будет
заниматься вопросами именно управления персоналом, поможет в скором
времени решить кадровые проблемы как при приеме на работу, так и в
процессе трудовой деятельности.
Необходимо вначале увеличить общеэкономическое стимулирование, что
предусматривает реализацию комплекса мер. К ним относятся:
- увеличение переменной стимулирующей части оплаты;
- пересмотр перечня и структуры объемных и качественных показателей
работы в мотивационном бюджете.
Часто число показателей создает расчет стимулирующих надбавок
сложным и непрозрачным. Ориентация же преимущественно на
количественные показатели подменяет стимулирование результата
деятельности всей компании на результат отдельного работника или
подразделения. Важным аспектом является социально-психологическая моти-
вация: уважение окружающих и самостоятельность в работе. Именно это
55
является существенным упущением в кадровой работе центра, увеличивающим
риск принятия несвоевременного и ошибочного решения в экстремальных
ситуациях.
Анализ главной мотивации работников компании, ценностных
ориентаций, удовлетворенность трудом и вовремя выявленные причины
неудовлетворенности, создание дружного коллектива обязаны стать задачей
сотрудников отдела кадров дорожного центра.
Стратегия управления персоналом эксплуатационного локомотивного
депо Няндома показывает логическая совокупность целей организации, нужд и
интересов работников. В настоящее время подготовлена в организации система
оплаты труда, неограниченная размерами и взаимосвязана от итогов работы
коллектива в целом и каждого сотрудника в частности.
Поведение данного исследования на предприятии способствовало
проведению организационной диагностики, позволило показать основные
проблемы, причины их возникновения, в свою очередь создать версии их
решения, и прогноз результатов.
Для чего же нужна организационная диагностика? В первую очередь,
новизна информации о состоянии его предприятия. Консультационные методы
дают возможность производству (а не только сбор) получения полной
информации. Во-вторых, определение корневой проблемы, выход из которой
дает преимущество снять другие и снизить их остроту. На современном этапе
интенсификации производства во всем мире возникает проблема диагностики
системы (организации). Диагностика состояния организации, проводимая с
целью определения характеристик различных сторон ее деятельности,
предполагает сбор и анализ большого объема разнообразной информации.
56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
За последние десятилетия произошли качественные изменения рабочей
силы для специалистов в области управления человеческими ресурсами. На
сегодняшний день в ней работают люди более образованные и обеспеченные,
значительно более мобильные, заинтересованные участвовать в принятии
решений на рабочих местах, способные рисковать, чаще занятыми умственным
трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.
В свою очередь предъявляются возросшие требования к управлению
организацией в целом и требуется иная, более гибкая и совершенная политика,
чем в прошлом.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения
потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия
для приведения их в соответствие.
Потребность предприятия - это необходимый количественный и
качественный состав персонала в зависимости со стратегией развития фирмы и
стратегией управления человеческими ресурсами.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми
уровнями компетенции, их желаниями, мотивациями, устремлениями. В
результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут произойти
перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
В данный момент в кадровой службе особый интерес работодатели
проявляют к подбору персонала, на ряду с этим сам труд, взаимодействие и
комплексное воздействие на персонал остается без должного внимания.
Если раньше активное развития бизнеса, нехватка острейшей
конкуренции компенсировало работодателю эту неэффективность, то стратегии
прибыли и роста стоимости капитала в условиях ужесточения конкуренции
заставляют пересмотреть подходы к управлению человеческими ресурсами.
Тенденции развития УЧР можно свести к следующим:
1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.
57
2. От выполнения частичных кадровых миссий к вовлечению линейного
управления в УЧР.
3. Профессионализация функция УЧР.
4. Большое внимание на управление преобразованиями.
5. Существенное изменение принципов и систем мотивации.
6. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.
Все указанные выше направления в системе управления персоналом и
отличают традиционную практику "отдела кадров" от УЧР, ибо именно они
подняли функцию УЧР на качественно новый уровень. В связи этим возникает
возможность решение этой проблемы благодаря модели стимулирования
повышения квалификации с помощью образовательного ценза, стажа работы и
коэффициента качества труда.
При таких обстоятельствах, разница концепции человеческих ресурсов
от концепций управления персоналом заключается в признании экономической
рациональности капиталовложений, которые связаны с вовлечением лучшей по
качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в
трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного
выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с
последующим их развитием.
Реализация кадровой стратегии помогает решать актуальные вопросы
развития бизнеса, повышения его эффективности, конкурентной способности.
Ее применение позволило менеджменту увеличить стоимость компании в
оценке инвесторов, увеличить прибыльность и долю компании в сегменте
рынка, привлечь качественный персонал и развить его потенциал в активы
компании.
В результате анализа системы управления персоналом
эксплуатационного локомотивного депо Няндома выяснилось, что наряду с
положительной динамикой в работе по формированию кадрового резерва в
существует ряд нерешенных проблем:
отсутствие методов, средств и технологий, позволяющих
58
объективно оценивать возможности, перспективность работников, включенных
в кадровый резерв, в условиях реформирования железнодорожного транспорта.
неосведомленность работников о зачислении в кадровый резерв,
зачастую можно наблюдать, когда работник не знает, что находится в списке
резерва руководителей.
отсутствие преемственности кадров. Нередко молодежь
отказывается от работы на линейных предприятиях в виду того, что не знают о
перспективах роста в организации.
нежелание работников стажироваться и в дальнейшем повышать
карьерный рост из-за высокой ответственности.
Рассмотрев теоретические и практические методы формирования
кадрового резерва, для улучшения работы и обеспечения действенности резерва
руководителей рекомендую провести следующее:
Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться
регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать
системы оценки эффективности труда, аттестации, подбора кадрового резерва.
Для обеспечения потребности в руководителях, особенно в ситуации
закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал,
что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
Использовать при работе с кадровым резервом такой инструмент, как
ротация. Если производственный процесс не дает возможности ротации,
полезны обмен опытом или совместные занятия представителей разных
подразделений.
Для подбора работника в кадровый резерв и оценки его перспективности
проводить психологические тестирования. На основе этих данных определять
личностные и деловые качества, способствующие управленческой
деятельности, определять уровень интеллектуальных, лидерских,
организационных и творческих способностей.
Разработать программу профориентационной работы в
общеобразовательных учреждениях. Проводить тщательный отбор школьников
59
для направления их по целевым программам в отраслевые вузы. Большое
внимание уделять школьникам с линейных станций.
Улучшить качество работы с молодежью. Разработать программы
подготовки молодых специалистов для работы на руководящих должностях или
применять опыт работы других филиалов ОАО «РЖД» по подготовке
перспективного резерва руководителей. Защиту дипломных проектов
выполнять на актуальные темы, которые будут полезны в процессе работы того
предприятия, на которое вернется студент.
Материально заинтересовать наставников молодых специалистов для
передачи опыта.
60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Федеральный закон № 18-ФЗ от 10 января 2003 года «Устав
железнодорожного транспорта в Российской Федерации» // «Российская
газета», № 8, 18.01.2003.
2. Аксенова, О. А. Методы и процедуры диагностики потребностей в обучении
и развитии человеческих ресурсов организации / О. А. Аксенова // Научно-
технические ведомости Санкт-Петербургского государственного
политехнического университета. Сер.: Экономические науки. - 2014. - № 3
(197). - С. 183-193.
3. Баткаева И. А. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое
пособие: учебное пособие для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент
организации"/ [И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова]; под ред. д-ра экон. наук,
проф. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. - Москва : Проспект, 2014. - 62, [1] c.
4. Безлепкин Н. И. Человеческий капитал и эффективность его использования
в практике управления / Безлепкин Н. И., Савченко Л. С. // Управленческое
консультирование. - 2014. - № 9 (69). - С. 113-126.
5. Болдырева Г. Е. Анализ факторов, влияющих на управление человеческими
ресурсами предприятия / Болдырева Г.Е., Волохова М.Е. // Проблемы
современной экономики. - 2014. - № 17. С. 172-175.
6. Борисов П. И. Анализ и оценка эффективности формирования кадрового
резерва промышленных предприятий / Борисов П.И. // Труды Международной
научно-практической конференции «Психология труда, инженерная
психология и эргономика 2014» (Эрго 2014) / Под ред. А. Н. Анохина, П. И.
Падерно, С. Ф. Сергеева. - Санкт-Петербург, 2014. - С. 207-211.
7. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика:
учебник: [для студентов высших учебных заведений] / В. Р. Веснин. - Москва:
Проспект, 2015. - 688 c.