33
дней, и в октябре 18 дней. Наименьший период оборота в феврале 0,02 дня, в
июле 6,04 дня, августе 8 дней, в сентябре 10 дней. Наибольшие обороты в
2014 году наблюдаются в сентябре 1087 тыс. руб., октябре 1569 тыс. руб.,
ноябре 3149 тыс. руб. и в декабре 3598 тыс. руб. Наименьшие обороты
наблюдаются в начале производственно-хозяйственной деятельности
организации в январе 15 тыс. руб., в феврале 35 тыс. руб. и в марте 48 тыс.
руб.
В 2015 году наибольшие периоды оборота денежных средств в
зимние месяцы: в январе 22,42 дня и в феврале 17,78 дней. Наименьший
период оборота денежных средств летне -осенний период: в июле 0,65дней ,
в июне 1,54 дня, в сентябре 1,86 дня. Наибольшие обороты наблюдаются в
марте 5698 тыс. руб. и в апреле 5149 тыс. руб.
В 2016 году наибольшие периоды оборота денежных средств в марте и
в январе 2,63, а наименьшие периоды оборота в сентябре 0,47. К концу 2016
год возрастают обороты денежных средств: в январе оборот составляет 6238
тыс. руб., в феврале 8415 тыс. руб. и в декабре 9145 тыс. руб.
Анализ финансового состояния на краткосрочную перспективу
заключается в расчете показателей оценки удовлетворенности структуры
баланса (коэффициент ликвидности, обеспеченности собственными
средствами и способности восстановления (утраты платежеспособности).
При характеристике платежеспособности следует обратить
внимание на такие показатели, как наличие денежных средств на
расчетных счетах в банках, в кассе организации, убытки, просроченная
дебиторская и кредиторская задолженность, не погашенные в срок
кредиты и займы.
Анализ ликвидности баланса ООО "Гранит" показал, что за
анализируемый период баланс предприятия ликвиден не абсолютно, т.к. не
хватает денежных средств для погашения кредиторской задолженности
предприятия.
34
Таблица 6
Ликвидность организации
Актив
Пассив
Платежный
излишек
(недостаток)
2014
г
2015
г.
2016
г.
2014
г.
2015
г.
2016
г.
2015
г.
2016
г.
А1
289
393
1864
П1
2487
5814
4570
-
5421
-
2706
А2
4173
6688
5393
П2
6688
5393
А3
2467
2873
3854
П3
2873
3854
А4
10885
9881
9040
П4
15327
14021
15581
-
4140
-
6541
Баланс
17814
19835
2016
1
Баланс
17814
19835
2016
1
0
0
За весь период предприятие не пользовалось услугами долгосрочного и
краткосрочного кредитования. Анализ коэффициентов платежеспособности
показал следующие результаты:
- общий показатель платежеспособности в 2014 и 2016гг соответствует
нормативному показателю и составляет 1,25.
Таблица 7
Коэффициенты платежеспособности организации
Показатель
2014г.
2015г.
2016г.
Отклонение
(+,-) 2016г.
2014
г.
2015
г.
Общий показатель ликвидности
1,25
0,79
1,25
0,00
0,46
Коэффициент абсолютной
ликвидности 0,12 0,07 0,41 0,29 0,34
Коэффициент быстрой ликви
д
ности
1,79
1,22
1,59
-
0,21
0
,37
Коэффициент текущей ликви
д
ности
2,79
1,71
2,43
-
0,35
0,72
Коэффициент маневренности
функционирующего капитала 0,56 0,69 0,59 0,03 -0,10
Доля оборотных средств в а
к
тивах
38,90
50,18
55,139
16,24
4,95
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными
средствами 0,64 0,42 0,59 -0,05 0,17
- анализ абсолютной ликвидности увеличился в динамике на 0,29, и за
весь анализируемый период он соответствует нормативному ограничению;
- анализ критической оценки снижается за анализируемый период на
0,21 и составляет 1,59;
- анализ текущей ликвидности сократился на 0,35 и составляет 2,43.
В целом за анализируемый период наблюдается снижение общей
платежеспособности организации, что говорит об не эффективном
управлении денежными средствами предприятия - ООО "Гранит".
35
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ В ООО "ГРАНИТ"
3.1 Создание специального подразделения по управлению денежными
потоками в ООО "Гранит"
Для эффективного управления финансовыми потоками и четкого
контроля за движением денежных средств в ООО "Гранит" необходимо
специальное подразделение - казначейство. Многие крупные компании уже
создали такие департаменты. Рассмотрим, как экономно организовать
казначейство.
ООО "Гранит" приходилось сталкиваться с проблемой нехватки
денежных средств: на счетах пусто, а требования кредиторов гасить надо.
Как исправить ситуацию? Одни предприятия в этом случае повышают цены,
другие прекращают инвестиционную деятельность.
Однако и то и другое чревато неблагоприятными последствиями для
бизнеса. Ведь высокие цены грозят потерей конкурентоспособности, а отказ
от инвестирования замедляет развитие компании.
Поэтому, для того чтобы исключить возможность возникновения
кассовых разрывов и избежать негативных эффектов, требуется нечто другое.
А именно качественно построенная и хорошо работающая система
управления денежными средствами. Иными словами казначейство.
Функции и задачи казначейства
Основная функция казначейства - управление финансовыми потоками.
Это предполагает планирование необходимого объема денежных средств в
каждый момент времени и выявление периодов, когда возможен их
недостаток или избыток. Управление финансовыми потоками позволяет
рационально использовать ресурсы предприятия и избегать кризисных
ситуаций.
Казначейство является частью финансового менеджмента, цель
36
которого - постоянное повышение рыночной стоимости компании.
К оперативным целям казначейства можно отнести обеспечение
потребностей компании в денежных средствах и оптимизацию денежных
потоков. Каждая из этих задач требует внимания и определенных усилий.
Для того чтобы потребности предприятия в денежных средствах были
удовлетворены, необходимо следующее:
- поддержание оптимального размера запаса денежных средств по
центрам учета;
- устранение кассовых разрывов;
- анализ доступности денежных средств.
Оптимизация денежных потоков должна включать следующие
элементы:
- использование системы KPI и контроль KPI;
- календарное (понедельное) планирование денежных средств и план-
фактный анализ календарного плана;
- осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;
- контроль платежей (согласование каждой заявки на расход денежных
средств) и осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;
- контроль за исполнением обязательств по договорам и управление
дебиторской задолженностью.
Бюджет движения денежных средств
Одним из основных инструментов казначейства, который позволяет
решать перечисленные задачи, является бюджет движения денежных средств
(БДДС). Составление такого бюджета дает возможность спрогнозировать
чистый денежный поток по видам деятельности: операционной, финансовой
и инвестиционной.
Формируется БДДС, как правило, на достаточно длительный период
(месяц, квартал) и в казначействе играет роль бюджетного лимита.
Составление БДДС обычно проходит в три этапа. На первом
определяются объемы поступлений и выплат, на втором - объемы и
37
структура внешнего финансирования. На третьем этапе происходит
корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого
остатка денежных средств.
Следует отметить, что для группы компаний важно, чтобы БДДС
формировался как по каждому отдельно взятому предприятию, так и
консолидированно. При этом форма бюджета должна быть унифицирована
для всех предприятий структуры, иметь единую классификацию статей
БДДС с учетом специфики всех лиц, входящих в холдинг, и единую
структуру самого бюджета. Это позволит руководству анализировать и
сравнивать финансовое состояние удаленных подразделений и принимать
взвешенные решения о перераспределении свободных денежных средств
между ними.
Календарь и заявки
Платежный календарь - инструмент казначейства, который позволяет
прослеживать динамику платежей и оперативно синхронизировать
поступления и выплаты, обеспечивая соблюдение приоритетов платежей.
С помощью платежного календаря можно определить приход и расход
денежных средств, а также их остаток на начало и конец отчетного периода с
детализацией до дня.
Система согласования и утверждения платежей выглядит следующим
образом: сотрудник составляет запрос на поступление или выплату
денежных средств, в котором содержится информация о цели расхода,
получателе и дате операции. Ответственные лица рассматривают заявку,
оценивая обоснованность суммы и даты платежа и проверяя ее на
соответствие бюджетным лимитам.
В случае необходимости может быть принято решение об оплате
сверхлимитных платежей или сроках переноса оплаты. После согласования и
утверждения заявки осуществляется перечисление денежных средств.
Данный механизм является одним из самых эффективных способов
контроля расходов и предотвращения нерационального использования
38
денежных средств. Кроме того, заявки удобно использовать для
формирования платежного календаря, реестра платежей на следующий
банковский день и создания платежных поручений.
Определение приоритетности платежей
В повседневной практике возможно возникновение ситуаций, когда
сумма заявок в определенный день превысит доступный объем платежных
ресурсов. Именно с такими ситуациями помогает справляться механизм
приоритетности платежей.
Для того чтобы установить приоритетность платежей, нужно
последовательно выполнить несколько шагов.
Во-первых, требуется определить перечень статей расходов и их
статус. По статусу статьи делятся (в большинстве случаев) на три группы:
- статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь. Например,
налоговые отчисления, расчеты с банками;
- статьи, оплачиваемые во вторую очередь. Например, затраты на
приобретение материалов и комплектующих, арендная плата;
- статьи, платежи по которым осуществляются только после того, как
исполнены платежи по первой и второй группам. Например, расходы на
хозяйственные нужды компании.
Во-вторых, необходимо определить значимость контрагента для
компании. В первую очередь должны оплачиваться счета, выставленные
стратегическими партнерами, в долгосрочном сотрудничестве с которыми
компания наиболее заинтересована.
Третьим шагом станет определение статуса договора. С одним и тем же
контрагентом может быть заключено несколько договоров, а договоры эти не
всегда равнозначны. Поэтому в условиях дефицита средств целесообразно
определить приоритеты исполнения договоров, в соответствии с которыми
будут оплачиваться выставленные счета.
В результате компания получит список статей с заранее
установленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и
39
договоров. Это позволит оптимизировать платежный календарь, принимать
решения о том, в какой последовательности целесообразно выполнять
платежи, какие платежи можно отложить, а какие - нет. [39]
При этом ответственным сотрудникам не придется каждый раз
привлекать специалистов других отделов, чтобы определить приоритет
отдельно взятой заявки. А это, в свою очередь, позволит сэкономить время
работников и положительно скажется на взаимодействии подразделений.
Кому нужно казначейство?
Еще один важный инструмент системы управления финансами -
нормирование остатков денежных средств. Норматив позволяет определять
дефицит или избыток платежных средств и принимать решения по
распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения
максимального эффекта.
Все эти инструменты взаимосвязаны и вместе составляют единую
систему, эффективность которой можно контролировать с помощью
ключевых показателей.
Малому предприятию, для того чтобы оценить целесообразность
внедрения системы казначейства, необходимо сравнить ожидаемый
экономический эффект с предстоящими расходами на внедрение. А вот для
крупной компании казначейство может оказаться спасательным кругом в
кризисной ситуации.
Задуматься о внедрении казначейства необходимо в следующих
случаях:
- если происходит увеличение количества контрагентов;
- предприятие имеет сложную организационную структуру;
- растут обороты, увеличивается количество казначейских операций и
т.п.;
- предприятие ведет разноплановую деятельность.
Почему снижается эффективность?
Часто в компаниях функции казначейства выполняют различные
40
подразделения. Например, финансовый директор утверждает отчетность,
планово-экономический отдел планирует движение денежных средств,
бухгалтерия отвечает за взаимодействие с банком.
Однако для достижения максимального эффекта от внедрения системы
казначейства этого недостаточно. И связано это с различными факторами. В
частности, для казначейства принципиально важно в каждый момент
времени видеть реальный остаток денежных средств на расчетных счетах.
Тогда как бухгалтерия проводит платежки только после получения
подтверждения на бумажном носителе, что может занять несколько дней. В
результате эффективность работы снижается.
Кроме того, проблемы могут возникнуть из-за неправильно
построенной организационной структуры. Например, когда подразделение,
отвечающее за договорные отношения или предоставляющее информацию о
дебиторской и кредиторской задолженности, не подчиняется напрямую
финансовому директору. В результате мотивация у подразделений разная, а
эффективность управления финансами падает.
За управление денежными средствами должно отвечать отдельное
специализированное подразделение, подчиняющееся напрямую финансовому
директору. К функциям этого отдела будет относиться оперативное
управление финансовыми потоками, основанное на организации
взаимоотношений с банками, страховыми компаниями, различными фондами
и другими финансовыми институтами.
Создание системы казначейства
Прежде чем начать работы по внедрению, необходимо определить цели
и требования к системе, сроки и бюджет проекта, а также назначить
ответственного.
Следующий шаг - это создание единой методологии управления
денежными средствами компании. При этом методика учета и набор
мероприятий для разных предприятий могут сильно отличаться.
Например, в маленькой фирме выполнять функции казначея и
41
утверждать заявки на расход денежных средств может главный бухгалтер. В
таком случае будет достаточно разработать форму заявки и БДДС.
Холдингу для организации централизованного казначейства
потребуется более широкий набор мероприятий. Нужно будет определить
денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы,
назначить казначея для каждого юридического лица, разработать алгоритм
согласования платежей, механизм консолидации БДДС и т.п.
Перед тем как приступить к разработке методологии, целесообразно
составить план мероприятий. Это поможет контролировать работу по
созданию методики, своевременно подключать к процессу различных
сотрудников компании. Коротко план мероприятий выглядит так:
- анализ текущих бизнес-процессов движения денежных средств;
- описание будущих бизнес-процессов компании;
- определение центров финансовой ответственности;
- построение бюджета движения денежных средств;
- разработка процедуры согласования заявок и печатных форм;
- создание методики финансового планирования;
- формирование регламента выполнения казначейских функций;
- разработка методики оценки эффективности системы казначейства.
Количество мероприятий может быть сокращено. Если, например, в
компании уже применяется система бюджетирования, то финансовая
структура определена, а БДДС разработан.
Результаты
Первым результатом создания методики станет документ "Описание
текущих бизнес-процессов движения денежных потоков".
Основным итогом создания системы будет единый документ
"Регламент выполнения казначейских функций". В него войдут все
разработанные формы, процедуры и методики. В соответствии с этим
документом будет осуществляться весь процесс казначейской деятельности в
компании.
42
Еще одним результатом создания методики станет документ "Альбом
печатных форм". Печатные формы и бланки являются частью регламента, но
их все же рекомендуется хранить отдельно для удобства пользователей.
Итоговый результат создания методики - документ "Методика оценки
эффективности системы казначейства". Он тоже включается в регламент, но
использоваться будет уже для оценки эффективности самой методики.
Итак, для каждой компании необходим свой набор мероприятий.
Существует много нюансов, которые следует учитывать при формировании
методики.
Поэтому важно, чтобы разработкой занимались квалифицированные
специалисты, имеющие практический опыт в данной области.
А результатом станет упорядоченная и эффективная работа
казначейства, которая позволит предприятию получить оптимальный эффект
от управления денежными средствами.
3.2 Внедрение системы казначейства в ООО "Гранит"
Cash management - управление денежными потоками организации - это
важнейший процесс, от которого зависят финансовый результат компании, ее
доходность. В России услугами по управлению финансами,
предоставляемыми некоторыми российскими и западными банками,
пользуются, как правило, только крупные холдинги. Большинство же
компаний предпочитает самостоятельно контролировать свои финансы.
Поэтому для ООО "Гранит" рассмотрим Cash Management не как
банковскую услугу, а как метод планирования и оптимизации внутренних
денежных потоков силами финансового департамента компании.
Эффективное управление корпоративными финансами достигается
путем централизации казначейских функций. Владелец компании
рассматривает доходность бизнеса в общем, ему важно видеть уровень
ликвидности компании или группы компаний в режиме реального времени.