66
где Пр
1 раб.
- прибыль на 1 работника;
Т
пв
– потери рабочего времени по причине нарушений трудовой
дисциплины.
В нашем случае (по итогам 2016 года) Э = 152,2 руб.
.
×96 =14 618 руб.
3.1 Пути совершенствования дисциплинарных отношений путем
применения поощрений в ООО «КТЦ-Д»
Совершенствование дисциплинарных отношений может осуществляться
не только через систему взысканий, но и посредством поощрений.
Поощрения в системе управления - это признание заслуг работника
перед трудовым коллективом на основе предоставления ему преимуществ,
почестей, повышения его роли. У каждого человека есть потребность в
признании, на это и направлено поощрения.
Применение метода поощрения в управлении требует соблюдения
определенных правил:
поощрять необходимо каждое проявление инициативы и трудовой
активности работника при получении положительных результатов;
поощрение должно быть значимым, поднимать престиж человека
труда.
К мерам поощрения относят:
объявление благодарности;
премирование;
награждение ценным подарком;
занесение фамилии в Книгу почета или на Доску почета;
награждение Почетной грамотой и др.
В отличие от наказаний возможно одновременное применение
нескольких мер поощрения.
Управление посредством системы поощрений должно предусматривать
применение следующих принципов:
тесную взаимосвязь вознаграждения с результатами труда;
67
работник должен получать определенную долю прибыли, которая
выросла в результате повышения интенсивности и производительности труда;
вознаграждение должно выдаваться публично;
интересы работников нельзя противопоставлять интересам
компании;
нельзя поощрять работников, не заслуживших поощрения;
нельзя допускать несоответствия между декларируемой и реальной
системой поощрений;
активно использовать систему внутренних поощрений,
направленных на стимулирование развития трудового процесса конкретной
компании;
в течение срока дисциплинарного взыскания меры поощрения к
работнику применять нельзя.
У каждого предприятия существует возможность без особых
материальных затрат совершенствовать дисциплинарные отношения на всех
уровнях управления. Этого можно достичь, применяя следующие меры:
использовать существующие методы управления дисциплинарными
отношениями с максимальной эффективностью;
осуществлять реальный контроль за выполнением функций,
обязанностей всеми работниками;
акцентировать внимание с мер по принуждению на способы поощрения
и убеждение,
развивать методы мотивации и стимулировать заинтересованность
работников в результатах труда.
Кроме системы материального вознаграждения, существующей в
каждой компании в виде Положения об оплате и стимулирования труда,
существуют самые различные виды нефинансовых вознаграждений. Каждая
компания может создавать свои оригинальные программы, поэтому единой
унифицированной классификации нематериальных вознаграждений не
68
существует. Можно остановиться на следующих системах, которые считаются
наиболее распространенными.
Первая группа включает вознаграждения, связанные с льготами,
возможными в предоставлении индивидуального графика работы, со
стимулированием свободным временем. Это меры, могут включать
предоставление работнику дополнительного выходного, дополнительного дня
отпуска, выбор месяца и формы отпуска; возможность выбора сотрудником
устраивающий его гибкий график работы. Все более популярной в последнее
время становится так называемая система получившая название «банк
нерабочих дней». Работнику дается возможность выбрать какое-то количество
дней в год, когда он может не выходить на работу (обычно в их число
включают дни из установленной нормы отпуска и запланированных отгулов).
Работник имеет право выбирать эти нерабочие дни по своему усмотрению в
зависимости от своих желаний и обстоятельств. Этот вид вознаграждения
особенно актуален для консультационно-технологических организаций,
которые могут работать, как и ООО «КТЦ-Д» без выходных и праздничных
дней и график работы для многих работников носит индивидуальный характер,
устраивающий и работника, и фирму.
Вторая группа включает материальные нефинансовые вознаграждения.
В неё включают стимулирование, связанное с вещественной формой стимулов,
которое применяется компанией. Эта форма предполагает использование
различных подарков, которые компания преподносит своим работникам. В
число подарков можно включать недорогую сувенирную продукцию, более
дорогие подарки, выступающие в качестве символа важности работника для
компании, подарки семье работника к праздникам и общепринятым и
семейным, связанным, например, с днем рождения или днем совместной жизни,
или рождением ребенка. Билеты на театральные постановки, концерты и
развлекательные шоу также можно включить в число таких форм
стимулирования. Достаточно часто к этой группе относят льготы, связанные с
различными финансовыми послаблениями сотрудникам – выдача ссуд по
69
льготной ставке и применение скидки на покупку продукции компании, или как
в рассматриваемом случае на покупку товара магазина с пониженной наценкой.
Третья группа вознаграждений касается различных общефирменных
мероприятий, не ориентированных на основную работу. В них можно включить
общефирменные праздники, связанные со значимыми событиями (юбилеем
фирмы, открытием нового отдела, выпуском нового вида торгового
обслуживания и т.д.). Кроме того, можно практиковать организацию различных
мероприятий, на которых работники могут приглашать своих супругов, детей.
Это может касаться Нового года, Дня победы, Дня России, Дня народного
единства, Праздника весны и труда, Дня работников торговли и т.д. В них
можно включать широко практикуемые российскими коллективами выезды на
природу, туристические и экскурсионные поездки, организованные фирмой, и
используемые некоторыми компаниями вечеринки а-ля фуршет.
Четвертую группу вознаграждений часто называют термином
«вознаграждения-признательность». Этот тип нематериального
стимулирования психологи считают наиболее значимым. К нему психология
относит простые элементарные комплименты работникам за их труд за их
достижения на рабочем месте. Однако устная похвала не является
единственной формой такого вознаграждения. Другими формами являются
упоминания в средствах местной печати и фотографии на досках почета. Это в
первую очередь осуществляется крупными компаниями. Небольшие фирмы
стараются поощрить труд своих работников другими способами, такими как
объявление благодарностей, вручение почетных грамот, значков, фирменных
медалей, присуждения почетных званий.
Пятую группу составляют вознаграждения, которые связывают с
изменением статуса работника. В эту группу включают повышение в
должности работника. В консультационно-технологическом центре это может
быть – повышение разряда рабочего или статуса технолога. Обучение
работника за счет компании также является вознаграждением, особенно если за
этим последует повышение в должности или увеличение разряда. В больших
70
компаниях практикуется приглашение работника выступить или прочитать
лекцию об основах своей деятельности, перспективах её развития. Этот вид
вознаграждения свидетельствует о том, что труд и профессиональные качества
сотрудника высоко оцениваются и у него существует возможность применить
свои способности выступая в новом качестве, на новом месте общественной
деятельности. Кроме того, при возникновении новых инвестиционных проектов
целесообразно предлагать работникам участвовать в них, если проекты
интересны или материально выгодны для работника. Возможно также
предлагать внушающим доверие работникам использовать оборудование
организации для реализации их собственных замыслов и проектов.
В шестую группу включаются вознаграждения, связанные с
совершенствованием рабочего места. В нее включают такие меры, которые
ведут к улучшению технической и организационной оснащенности рабочего
места работника, его эргономических показателей. К таким мерам следует
отнести перепланировку рабочего места, установку дополнительного офисного
или торгового оборудования. Если речь идет о руководителе - менеджере, ему в
качестве вознаграждения можно предоставить отдельный кабинет, нанять
секретаря или референта, а также предоставить этому руководителю
служебный автомобиль.
В развитых экономиках в последние годы можно проследить тенденцию
к комплексному использованию нематериальных вознаграждений. Про Россию
этого еще нельзя сказать, поскольку имеются только отдельные примеры.
Причиной такого применения является наличие на западе большого влияния на
жизнь крупных корпораций профсоюзов, чего нельзя сказать о современной
России. Кроме того, существует объективная необходимость удерживать
квалифицированных работников и привлекать новых сотрудников. Такая
тенденция привела к появлению системы, которая получила название «пакет
услуг». Она предполагает использование сотрудником возможности выбирать
из какого-то числа разных вознаграждений то, в чем он максимально нуждается
в настоящий момент. И это названо «системой кафетерия».
71
Основной задачей управления дисциплинарными отношениями
необходимо считать воспитание не только исполнительской дисциплины, а
стимулирование инициативы и самодисциплины.
Таким образом, исходя из того, что совершенствование дисциплинарных
отношений может осуществляться не только через систему взысканий, но и
посредством поощрений, ООО «КТЦ-Д» следует рекомендовать применить
меры поощрения, объединенных в следующие группы.
1. Вознаграждения, связанные с льготами, возможными при
предоставлении индивидуального графика работы, со стимулированием
свободным временем.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения. В неё включают
стимулирование, связанное с вещественной формой стимулов, которое
применяется компанией.
3. Вознаграждения, касающиеся различных общефирменных
мероприятий, не ориентированных на основную работу.
4. Вознаграждения, часто называющиеся термином «вознаграждения-
признательность».
5. Вознаграждения, которые связывают с изменением статуса работника.
6. Вознаграждения, связанные с совершенствованием рабочего места.
Возможно комплексное использование нематериальных вознаграждений
с использованием «пакета услуг» и «системы кафетерия».
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате выполненной работы получены следующие выводы.
1. Трудовой коллектив можно определить, как и персонал следующим
образом - это личный состав организации, работающий по найму, обладающий
качественными характеристиками, имеющий правовые отношения с
работодателем, объединенный на основе общей работы.
Управление трудовым коллективом начинается с построения
организационной структуры управления (ОСУ) и происходит на ее основе.
По мере стабилизации экономической ситуации в стране и нарастанию
проблем демографических, социальных, трудовых, мировоззренческих,
значение управления трудовым коллективом, постепенно стало определяющим
в системе управления предприятием, а первым заместителем становится
директор по персоналу.
2. Практически во всех отраслях права существуют нормы
регулирования дисциплинарных отношений, которые большинством авторов
считаются вторичной формой трудовых отношений. Выделяются
охранительные, поощрительные, воспитательные и организационные
дисциплинарные отношения.
Имеется множество определений понятия «дисциплина». В рамках темы
данной работы наиболее приемлемы понятия дисциплины, связанные с
поведением работника в условиях необходимости соблюдения правил
внутреннего распорядка и организационной (корпоративной) культуры
конкретной компании.
В трудовом коллективе имеет место производственная и трудовая
дисциплина. Под производственной дисциплиной понимается необходимость
соблюдать установленные режим и технологию работы, правила,
предусмотренные техникой безопасности. Под трудовой дисциплиной
понимается необходимость соблюдения работниками правил, определенных
73
внутреннем распорядком, необходимость добросовестного выполнения
возложенных на него обязанностей.
Управлять трудовой дисциплиной необходимо потому что растет роль
человеческих ресурсов как одного из факторов экономического роста,
повышается "цена" потерь рабочего времени.
3. Можно констатировать, что существует единство и взаимосвязь
понятий «эффективность», «прибыльность», «рентабельность», которые можно
представить большим количеством показателей.
С точки зрения стоящих перед ВКР задач, наиболее приемлемыми
показателями, отражающими рентабельную работу предприятия в целом и
работу по управлению дисциплинарными отношениями, являются следующие
показатели рентабельности: рентабельность продукции (Рен.
пр.
), рентабельность
продаж (ROS – Return on Sales), рентабельность активов (ROA – Return on
active), рентабельность собственного или акционерного капитала (ROE – Return
on Equity).
4. Можно констатировать что компания ООО «КТЦ-Д», образованная в
2005 году создала свой потенциал в виде имущества на сумму 269 млн. руб.
Этот потенциал ежегодно пополняется за счет увеличивающейся
выручки и краткосрочных обязательств, объем которых последние годы вырос
в 10 раз, и которые составили в 2016 году 229,3 млн. руб.
5. Анализ влияния кадрового состава компании «ООО «КТЦ-Д» на
дисциплинарные отношения показывает, что, во-первых, преобладающее число
персонала составляют мужчины, более склонные к нарушениям трудовой
дисциплины. По состоянию на 1 июля 2016 мужчины составляют 36 человек
или 78,3% всего персонала, женщины - 10 человек или 21,7 %.
Во-вторых, наибольшее количество работников имеют среднее
образование – 25 человек (54,3%), из них 18 человек – среднее специальное
образование. Высшее образование имеется у 19 наиболее дисциплинированных
работников (41,4%). 2 человека (дворник, уборщица) имеет начальное
образование (8 классов).
74
В-третьих, на конец 2016 г. в ООО «КТЦ-Д» преобладают работники
возрастного уровня 30-45 лет – 20 человек, что составляет 43,5%. При общем
увеличении численности этой группы в период 2014 - 2016 гг. на 1 человека её
доля уменьшилась с 47,5% до 43,2%. Причина общий рост численности,
который составил 6 человек.
Число молодых сотрудников (18-30 лет), наиболее склонных к
дисциплинарным нарушениям увеличилось с 13 человек в 2014 году до 16
человек в 2016 году. Их доля в общей структуре численности также
увеличилась: с 32,5% до 34,7%.
В-четвертых, наибольшую долю работников по признаку стажа работы
составляют наиболее дисциплинированные опытные работники со стажем
работы более 5 лет – 27 человек. Их количество за два года осталось
неизменным, но доля уменьшилась с 67,5% до 58,7%.
В-пятых, коэффициент текучести кадров в ООО «КТЦ-Д» за последние
3 года колеблется в диапазоне от 15,7% (2016 год) до 24,1% (2015 год), что
является приемлемым показателем в условиях современной консультационно-
технологической фирмы.
6. Анализ показателей, отражающих работу предприятия в целом и
работу по управлению дисциплинарными отношениями показал, что изменение
показателей рентабельности свидетельствуют об ухудшении работы по
совершенствованию экономических дисциплинарных отношений.
Можно отметить сравнительно высокую рентабельность продукции, в
первый анализируемый год, значительное снижение в 2015 году – до 10,8
процента по показателю валовой прибыли. В 2016 году размер показателя
несколько вырос -13,6%.
Рентабельность продукции, рассчитанная по прибыли до
налогообложения и чистой, прибыли также значительно снизила свои значения
до 0,9-0,7 процента в 2015 году и до 0,5-0,4% в 2016 году. Аналогичные
тенденции зафиксированы при анализе рентабельности продаж, активов и
собственного капитала.
75
7. Коэффициент трудовой дисциплины снижается с 0,874 в 2014 году до
0,738 в 2016 году. Наоборот удельный вес нарушителей трудовой дисциплины
растет с 0,125 в 2014 году до 0,26 в 2016 году. Эти данные коррелируются с
выводами об ухудшении работы с экономическими дисциплинарными
отношениями.
8. Исходя из отечественной и зарубежной практики в дополнение к
практике применения в ООО «КТЦ-Д» предусмотренных Трудовым кодексом
РФ наказаний можно рекомендовать применение следующих дисциплинарных
наказаний:
предупреждение,
строгий выговор,
штраф,
перевод на более низкую должность.
Применение этих наказаний позволит существенно снизить потери
рабочего времени по причине нарушений трудовой дисциплины.
Прямой экономический эффект в данном случае можно рассчитать по
формуле: Э = Пр
1 раб.
×Т
пв
; (9)
где Пр
1 раб.
- прибыль на 1 работника;
Т
пв
– потери рабочего времени по причине нарушений трудовой
дисциплины.
В нашем случае (по итогам 2016 года) Э = 152,2 руб.×96 =14 618 руб.
9. Исходя из того, что совершенствование дисциплинарных отношений
может осуществляться не только через систему взысканий, но и посредством
поощрений, ООО «КТЦ-Д» следует рекомендовать применить меры
поощрения, объединенных в следующие группы.
Вознаграждения, связанные с льготами, возможными при
предоставлении индивидуального графика работы, со стимулированием
свободным временем.