15
Механизм совершенствования структуры управления – это
методология и методика приведения действующей структуры управления к
ее наиболее совершенному виду [24, с. 156].
Стиль руководства - это система личных средств и способов
управленческой деятельности менеджера образования с целью достижения
поставленных целей учреждения и организации в целом [20, с. 77].
Стиль руководства, который реализуется тем или иным руководителем,
обусловленный его личностными характеристиками и индивидуальными
качествами. Нужно отметить, что не все люди могут работать на
руководящих должностях. Так, например, умный нерешительный человек
сможет выявить свои творческие способности и стать хорошим
исполнителем, работая специалистом, а не на руководящей должности [5, с.
34].
На практике в чистом виде редко оказывается тот или иной стиль
руководства. Преимущественно используется определенная комбинация
стилей руководства, созданная этим менеджером, который стремится
использовать положительные черты того или иного стиля, ослабляя,
нейтрализуя его негативные стороны. Однако каждому управленцу присущ
определенный доминирующий, превосходящий стиль.
Умение подобрать стиль по конкретной ситуации оценивается по
степени достижения поставленных целей.
Руководство, несомненно, считается искусством. Возможно, это и
является причиной того, что ученые до сих пор не смогли разработать и
обосновать единую теорию, чем открыли путь к поиску рациональных
теоретико-методических основ. В любом случае стиль руководителя должен
быть гибким орудием эффективного управления производством. Большое
значение в этом имеет умение выбрать именно тот стиль, который будет
эффективным в этом случае и соответствовать целям предприятия.
Организационная структура управления отражает взаимосвязи между
различными подразделениями, полномочия, ответственность и
16
иерархическую пирамиду между работниками, отражает взаимозависимость
между всеми ее составляющими [3, с. 53].
Организационная структура управления является неотъемлемой
составляющей, как процесса менеджмента, так и формирования самого
предприятия. В научной литературе выделяют три основных вида
организационных структур управления, к которым относятся линейные,
функциональные и комбинированные [3, с. 61].
Итак, организационная структура управления является неотъемлемым
элементом системы менеджмента, которая должна способствовать
достижению целей предприятия с помощью установления прав,
ответственности каждой структурной единицы за выполнение поставленных
перед ней задач, рационального распределения труда между различными
уровнями управления. Рациональной следует считать такую
организационную структуру управления, которая способствует
взаимодействию предприятия с внешней средой, продуктивному
распределению задач работников и удовлетворению потребностей
потребителей. Итак, эффективное взаимодействие всех элементов системы
менеджмента, в частности организационной структуры управления, позволит
предприятию успешно функционировать и развиваться на определенном
рынке.
Бандурин А.В. классифицировал организации по следующим
признакам [10, с. 108]:
1. Основной механизм координации или основной подход, который
используется для координации различных видов организационной
деятельности (подход, который используется для координации
организационной деятельности).
2. Ключевая часть организации (подход, согласно которому
определяют, главную роль в достижении успеха или неудачи организации).
3. Тип децентрализации (подход, согласно которому устанавливают
распределение власти в организации).
17
Литвак Б.Г. утверждает, что существуют следующие четыре вида
организационных структур, обусловленные характером деятельности
организации или специализации в ее рамках:
- предпринимательская (характерные черты: гибкое распределение
полномочий, горизонтальное взаимодействие);
- корпоративная (децентрализованное управление с горизонтальными и
вертикальными взаимодействиями - связями и отношениями);
- административная (централизованное управление с вертикальным
взаимодействием звеньев - подразделений);
- интегрированная (является результатом поглощения и объединения
организаций) [32, с. 40].
В научной литературе достаточно популярной является классификация
организационных структур по принципу управления и подчинения. Так,
Виссен Х. выделяет линейную, функциональную, линейно-функциональную,
программно-целевую, матричную структуры и структуры централизованного
и координационного типа [16, с. 143]. По мнению Веснин В.Р. следует
различать линейную, функциональную, линейно-функциональную,
проблемно-целевую, проектную, матричную, групповую и дивизиональную
структуры [15, с. 26]. Веснин В.Р. выделяет линейную, линейно-
функциональную, линейно-штабную и программно-целевую структуры [15,
с. 128].
Голубков Е.П. рассматривая теоретические подходы к проблемам
формирования организационных структур, также говорит о необходимости
различать линейные, функциональные, линейно-функциональные,
матричные, дивизиональные, множественные структуры. Однако
утверждают, что в основу этой классификации положено не принцип
управления и подчинения, а характер связей. Авторы предлагают
классифицировать организационные структуры управления по количеству
управленческих уровней на плоские (то есть простые, одноуровневые) и
иерархические (сложные, многоуровневые) [18, с. 116]. Этот же признак
18
предлагает использовать Зарецкий А.Д, однако многоуровневые, сложные
организационные структуры он предлагает называть не иерархическими, а
пирамидальными.
Интересно предложение Шлендер Д.Э. относительно выделения двух
основных типов организационных структур, а именно:
1. Механистические структуры управления, Шапкин И.Н.
отождествляет с иерархическими, бюрократическими, формальными,
традиционными, классическими и характеризующимися наличием жесткого
иерархического распределения власти, формализацией правил и процедур,
централизованным принятием решений [43, c. 55]. К таким структурам
управления относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная
и линейно-штабная структуры управления.
2. Органические структуры управления, которые также называют
адаптивными, характеризуются слабым использованием формальных правил
и процедур, децентрализацией полномочий и участием работников в
принятии решений, гибкостью структуры управления и небольшим
количеством уровней иерархии управления, позволяют предприятию быстро
адаптироваться к изменениям внешней среды.
Таким образом, учет предложенных классификационных признаков не
только позволит определить тип организационной структуры предприятия,
но и выявить направления по ее совершенствованию. Таким образом,
исследование научных трудов отечественных и зарубежных ученых
позволило сделать вывод, что существует многообразие подходов к
классификации организационных структур управления предприятиями.
Предлагается для классификации организационных структур учитывать
специфику деятельности предприятий, применять следующие признаки:
принцип управления и подчинения, временные условия существования,
степень формализации, степень централизации, технологию работы, характер
деятельности предприятия и тип реакции на изменения среды. Учет этих
признаков позволит идентифицировать существующий на предприятии тип
19
организационной структуры управления, а также определить тип структуры,
применение которой в конкретных условиях будет целесообразным.
В свою очередь нововведение - это внедрённое новшество,
обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или
продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом
интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого
процесса, открытий, изобретений и рационализации.
Эволюционное развитие теории и практики диверсификации
показывает, что понимание ее роли и сущности менялось с развитием
рыночных отношений, а также неоднородностью и высокой скоростью
изменений во внешней среде. Процесс обобщения подходов к пониманию
диверсификации как экономической категории можно рассматривать, во-
первых, как переход к многопрофильного производства с широкой
номенклатурой продукции; во-вторых, расширение целевых рынков сбыта.
Развитие диверсификации базируется на инновационном процессе
разностороннего развития хозяйствующего субъекта из-за
перераспределения ресурсов, проникновения в другие отрасли производства
и на рынки новых товаров и услуг с целью снижения
рисков и дохода.
Экономическая категория «диверсификация» рассматривается нами с
точки зрения рационализации процесса принятия управленческого решения о
расширении границ деятельности предприятия через освоение новых
отраслей, новых видов производств и продукции, новых рынков, поиск
направлений усиления рыночных позиций с целью снижения экономических
и финансовых рисков, повышения рентабельности, минимизации возможных
потерь [1, с. 116]. Сгруппированы основные мотивы совершения
диверсификации производственной деятельности предприятия по
следующим направлениям: технико-технологические; финансовые;
экономические; социальные; экологические; стратегические.
20
Специалисты по теории управления и менеджеры-практики
рассматривают диверсификацию не как универсальный инструмент
повышения эффективности, а как условие ее потенциального повышения. С
развитием процессов диверсификации избыточный капитал находит
выгодное применение не только за счет многоцелевого использования одних
и тех ресурсов, а за счет перераспределения капитала между объектами с
различными уровнями финансового риска и доходности, обеспечивает
дополнительную устойчивость предприятия [2, с. 236].
На развитие диверсификации в производстве влияют специфические
особенности аграрного производства: природные, организационно-
технологические и экономические. В то же время процессы диверсификации
имеют различия в отраслях, ориентированных в районы источников сырья.
Развитие органического производства рассматривается нами как
своеобразное направление агроэкологической диверсификации основного
производства, который позволяет сформировать новые потребительские
свойства продукции.
Установлено, что развитие диверсифицированного производства
обусловлено волантивностью рынков продукции и продовольствия,
повышенной рискованностью, трудностями в привлечении инвестиций,
сдерживающими факторами ее развития является отсутствие стимулов для
формирования соответствующих технических и технологических условий, а
также не учитывается ее положительное влияние на социально-
экономическую и экологическую эффективность.
Диверсификация производственной деятельности предприятий
одновременно развивается в двух направлениях: первое - углубление
переработки сырья и доведения готовой продукции до конечного
потребителя; второй - развитие высокодоходных производств, а не связанных
с сельским хозяйством [3, с. 122]. Мотивами развития диверсификации
производства предприятий является обеспечение многопрофильности
деятельности; увеличение доли подсобных производств и промыслов;
21
слияния и поглощения в деятельности интегрированных структур;
расширение видов деятельности на территориях с целью повышения доходов
и занятости населения.
Основные угрозы развития диверсифицированного производства
обусловлены следующими факторами: не позволяет использовать
преимущества специализированного производства, а также получить эффект
масштаба от концентрации производственной деятельности; более высокие
требования к процессу управления, который требует высокой квалификации
специалистов, учета значительного количества факторов среды
функционирования, повышает риск принятия недостаточно обоснованных
управленческих решений; высокая стоимость и риски вхождения на новые
рынки, рост затрат на переподготовку персонала, а также необходимость
расширения штата предприятия.
Обобщение опыта по развитию диверсификации позволило выделить
основные направления ее осуществления: развитие кооперации
(традиционные кооперативы; инновационные, которые ориентируются на
производство высококачественных продуктов; предлагают
региональные марки продуктов питания; формируют региональную
маркетинговую систему; обеспечивают прямые отношения производитель-
потребитель; кооперативы; развивают непродовольственные рынки:
предоставление агроэкологических и сельских услуг; организация
производства продукции непродовольственного характера); развитие
переработки сырья на местности; предоставление услуг; создание небольших
предприятий различных отраслей промышленности.
Сущность диверсификационных подходов в управлении
технологическими инновациями как управленческой деятельности
заключается в том, что эта деятельность направлена на ориентацию
производства, создание видов продукции, отражающих требования рынка.
Как отмечает Синицына О.Н.: «Под диверсифицированным
управлении понимают такую систему управления предприятием, которая
22
направлена на изучение и учет спроса и требования рынка для обоснованной
ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск
конкурентоспособных видов продукции, которые соответствуют
определенным технико-экономическим характеристикам, в заранее
установленных объемах» [48, с. 76].Что по нашему мнению, можно отнести и
к диверсифицированным подходам
Цель диверсифицированного управления - обеспечение его
рентабельности в определенных временных промежутках. Направленность
на перспективу, целевая ориентация и комплексность являются важнейшими
сторонами маркетинга.
Согласно названных принципов маркетинга осуществляется ряд
основных функций:
- маркетинговые исследования рынка;
- разработка и планирование ассортимента;
- сбыт и распределение (организация товародвижения и продажи);
- стимулирование сбыта и реклама [59, с. 42].
Кроме теоретического осмысления проблем организации
маркетинговой деятельности на предприятиях существует также
практическая сторона решения данного вопроса. Систематизация взглядов
отечественных и зарубежных ученых по связи между уровнем внедрения
маркетинга в деятельность предприятий и их конкурентоспособности
позволила сделать следующее предположение: хотя между данными
параметрами существует прямая зависимость, низкий уровень внедрения
маркетинга организациями, которые работают в условиях нестабильной
экономики, объясняется нерыночными барьерами входа и функционирования
на рынке, из-за чего хозяйствующие субъекты не имеют особой
необходимости в развитой маркетинговой деятельности и сосредотачиваются
преимущественно на рекламировании продукции. При изменении ситуации
на рынке, появлении конкурентов с опытом работы в развитых странах
позиции данных предприятий дестабилизируются.
23
Эффективными путями совершенствования организации
маркетинговой деятельности являются:
- поэтапное внедрение функции маркетинга с соответствующей
ответственностью лиц и полномочий;
- наращивание объемов производства и реализации товаров;
- расширение производства с ориентацией на рынок, повышение
ассортимента продукции;
- внедрение мероприятий по повышению производительности труда
своих работников;
- уменьшение затрат на производство продукции (то есть ее
себестоимость);
- повышение качества отечественной продукции;
- правильное ведение ценовой политики;
- грамотное построение договорных отношений с поставщиками и
покупателями;
- применение современного программного обеспечения
маркетинговой деятельности;
- целесообразное вложение полученной ранее прибыли с точки зрения
достижения максимального эффекта.
Успех любой компании зависит не только от финансовых результатов
ее деятельности, но и от правильной организации маркетинговой
деятельности, поскольку в рыночных условиях хозяйствования руководству
фирмы необходимые конъюнктурные обзоры, исследования покупательских
предпочтений, прогнозирование объемов продаж, расчеты эффективности
рекламы продукции.
Что касается технологических инноваций, то в данном случае
ориентируясь на клиентов организации внедряют системы.
Механизм Стратегии диверсификации:
1. Аудит функционирующей стратегии диверсификации. Проведение
исследований: стратегии, организационной структуры, должностных
24
инструкций персонала, документов, регламентирующих деятельность
работников по обслуживанию потребителей.
2. Сбор и анализ вторичной информации о стратегиях
диверсификации на предприятиях-конкурентах, научные работы по
соответствующей проблематике и тому подобное. Отечественные
предприятия еще не имеют большой опыт разработки СRM стратегии
обслуживания потребителей, базирующейся на концепции. Предприятия
начинали работу по разработке этой стратегии только тогда, когда
руководство данных предприятий определяло качество обслуживания как
приоритетное направление развития и конкурентное предпочтение
предприятий.
Распространена практика обращения этих субъектов хозяйствования к
консалтинговым предприятий - однако разработанные ими стратегии обычно
требовали доработки и совершенствования, поскольку в полном объеме не
отражали специфики процесса обслуживания.
3. Формирование шаблона структуры стратегии диверсификации.
Создается универсальная «ось», на которую будут «наслаиваться» детальные
требования, стандарты и правила обслуживания. Важно определить, из каких
элементов будет состоять СRM-стратегия предприятия.
Разработка стратегии диверсификации:
- планирование бизнес-процессов обслуживания клиентов;
- выбор методов и технологий взаимодействия с клиентами;
- планирование объема продаж;
- разработка программы мотивации клиентов;
- разработка системы обучения, программ мотивации и контроля
работников;
- проведение сегментации клиентов и определение «ключевых»
клиентов;
- сбор и анализ информации о «ключевых» клиентах;
- формирование профилей «ключевых» клиентов;