35
Итак, основная задача при реализации стратегии диверсификации –
обеспечение приемлемого соотношения между доходностью и уровнем
риска.
Стратегия диверсификации помогала многим предприятиям выйти из
кризиса, неблагоприятного положения и негативных влияний на
организацию внешних факторов и т.д. и ее уместность и целесообразность
применения как раз должна определяться исходя из анализа финансового
состояния предприятия.
Итак, диверсификация производственно-хозяйственной деятельности
- это комплекс аналитических, организационных, контролирующих
мероприятий, направленных на создание, поддержку и расширение
экономически выгодных направлений деятельности предприятия для
минимизации финансовых рисков.
В конкурентной среде диверсификация выступает одним из факторов
выживания или достижения им конкурентных преимуществ и может
способствовать успешному экономическому развитию как на микро-, так и
на макроуровне.
Выход к новым сферам деятельности предусматривает для аграрного
предприятия значительные конкурентные преимущества (эффективное
использование ресурсов, экономия за счет масштабов, сокращение
зависимости от поставщиков, эффект синергии, рациональное применение
побочной продукции, распределение инвестиционного риска и т.д.).
В то же время диверсификация содержит и определенные опасности
для предприятия, в частности выбор неперспективного направления
расширения деятельности, недостаточная компетентность менеджеров по
управлению разноплановыми направлениям, распыление ресурсов
предприятия, значительные расходы на вхождение в новых рынков, поэтому
применение диверсификации требует тщательного предварительного анализа
и экономически обоснованного решения.
36
Итак, основная задача при реализации стратегии диверсификации –
обеспечение приемлемого соотношения между доходностью и уровнем
риска.
Экономическая категория «диверсификация» рассматривается нами с
точки зрения рационализации процесса принятия управленческого решения о
расширении границ деятельности предприятия через освоение новых
отраслей, новых видов производств и продукции, новых рынков, поиск
направлений усиления рыночных позиций с целью снижения экономических
и финансовых рисков, повышения рентабельности, минимизации возможных
потерь. Сгруппированы основные мотивы совершения диверсификации
производственной деятельности предприятия по следующим направлениям:
технико-технологические; финансовые; экономические; социальные;
экологические; стратегические.
Выводы по главе
Итак, диверсификация производственно-хозяйственной деятельности
- это комплекс аналитических, организационных, контролирующих
мероприятий, направленных на создание, поддержку и расширение
экономически выгодных направлений деятельности предприятия для
минимизации финансовых рисков.
В конкурентной среде диверсификация выступает одним из факторов
выживания или достижения им конкурентных преимуществ и может
способствовать успешному экономическому развитию как на микро-, так и
на макроуровне.
Выход к новым сферам деятельности предусматривает для аграрного
предприятия значительные конкурентные преимущества (эффективное
использование ресурсов, экономия за счет масштабов, сокращение
зависимости от поставщиков, эффект синергии, рациональное применение
побочной продукции, распределение инвестиционного риска и т.д.).
В то же время диверсификация содержит и определенные опасности
для предприятия, в частности выбор неперспективного направления
37
расширения деятельности, недостаточная компетентность менеджеров по
управлению разноплановыми направлениям, распыление ресурсов
предприятия, значительные расходы на вхождение в новых рынков, поэтому
применение диверсификации требует тщательного предварительного анализа
и экономически обоснованного решения.
При определении целесообразности и эффективности реализации
стратегии диверсификации важно учитывать взаимосвязь диверсификации
деятельности и операционного риска. Диверсификация, как известно,
позволяет уменьшить величину риска, но не избежать его. При этом общая
эффективность деятельности уменьшается, так как компания могла бы
получить больше прибыли, сосредоточившись на наиболее прибыльном
направлении, но при такой ситуации риск был бы тоже самый большой.
Стратегия диверсификации производственно-хозяйственной
деятельности предприятий, которая заключается в расширении
специализации и видов деятельности, вертикальной интеграции,
восстановлении связей и новых инициатив, в условиях кризиса может
обеспечить стабильные результаты хозяйствования. В условиях снижения
спроса на основную продукцию предприятий, как на внутреннем, так и на
внешнем рынке, вопрос поиска альтернативных функционально взвешенных
направлений деятельности предприятий аграрной сферы является крайне
актуальным.
При условии, что использованы все возможности интенсивного роста
(увеличение объемов продаж, рыночной доли и прибыли предприятия путем
интенсификации его существующих ресурсов), необходимо рассмотреть
возможность диверсификации. То есть предприятие может приспособиться к
изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить
конкурентную среду, в частности принять решение о стратегии
диверсификации.
38
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ,
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА
СОСТОЯНИЯ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП КРАВЦОВ В.В.
2.1. Организационно-правовая характеристика деятельности
предприятия
ИП Кравцов В.В. – одни из крупнейших магазинов дачных
принадлежностей на рынке г. Москва. Магазин находится по адресу г.
Москва, ул. Кирова, 63.
Организационно-правовая форма – индивидуальный
предприниматель.
Виды деятельности – продажа хозяйственных товаров и дачных
принадлежностей.
В целом, магазин ИП Кравцов В.В. сохраняет большинство своих
ведущих позиций на рынке г. Москва и продолжает успешную деятельность
как стабильный магазин, который качественно обслуживает различные
категории клиентов в г. Москва.
ИП Кравцов В.В. относится к предприятию малого бизнеса, так как
соответствует следующим критериям:
– имеет определенную структуру уставного капитала – 100%
принадлежит резиденту, частному лицу, не относящемуся к субъектам РФ,
муниципальным образованиям, общественным и религиозным организациям,
благотворительным и иным фондам.
– численность работников составляет 5 человек, что меньше 100
человек для малого предприятия (для микропредприятий – не более 15 чел.);
– сумма годового дохода составляет в 2017 г. 13,17 млн. руб., что не
превышает 800 млн. руб. (для микропредприятий – 120 млн. руб.).
Основные ценности ИП Кравцов В.В. представлены в таблице 1.
Целью системы управления ИП Кравцов В.В. является создание
такого важного ресурса, как эффективное функционирование всех
подразделений, что позволит магазинам укрепить позиции, занять свою нишу
на рынке, и уверенно смотреть в будущее.
39
Таблица 1
Основные ценности ИП Кравцов В.В.
Я – лидер
Ответственность за себя и за то, что происходит
вокруг, честность с собой, коллегами и клиентами.
Совершенствование себя, организации и окружения,
делая лучшее, на что способен
Мы – команда
Готовность помогать друг другу, работая на общий
результат. Помогать расти и развиваться коллегам.
Открытость, уважение коллег и доверие друг другу
Все – для клиента
Вся деятельность построена вокруг и ради интересов
клиентов. Желание удивлять и радовать клиентов
качеством товаров и отношением, превосходя
ожидания клиентов
В зависимости от целей поставленных ИП Кравцов В.В. определяется
направление развития системы управления ИП Кравцов В.В.
Задачами системы управления ИП Кравцов В.В. является:
– повышение эффективности деятельности с целью получения
большей прибыли;
– подготовка и переподготовка кадров, обучение современным
технологиям;
– способность к коммуникации, работе в группе, а также слаженному
обмену информацией;
– осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической,
финансовой дисциплины, принятие во внимание предложений по
оптимизации процессов работы и отношений с клиентом;
– формирование ответственности, как системного качества, так и
развития ее видов;
– самостоятельное развитие кадров, совершенствования своих
профессиональных навыков и знаний.
А, исходя из этого миссия ИП Кравцов В.В.: создавать доверие
клиентов, предлагая только оригинальную и качественную продукцию:
широкий ассортимент семян, средств защиты растений, удобрений,
укрывных материалов, систем полива, садовой техники, инвентаря и многое
другое.
40
В ИП Кравцов В.В. существует линейная структура управления, когда
руководство фирмой осуществляется из центра, в каждом хозяйственном
подразделении организации действует тщательно подобранный персонал,
координирующий работу конкретного субъекта в соответствии с генеральной
стратегией фирмы (рисунок 1).
Рис. 1. Организационная структура ИП Кравцов В.В.
Преимущества данной структуры: обеспечение принципа
единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность
управления. Недостаток – необходимость обладания разносторонними
знаниями индивидуального предпринимателя.
Организационная структура ИП Кравцов В.В. постоянно
совершенствуется, чтобы и в дальнейшем обеспечивать быстрое принятие
решений, оптимизировать расходы и поддерживать высокий уровень
обслуживания клиентов в г. Москва.
2.2. Оценка основных экономических показателей деятельности
предприятия
Проведем анализ финансовых результатов деятельности ИП Кравцов
В.В. (таблица 2).
ИП Кравцов В.В.
Администраторы
Специалист по снабжению
Продавцы-кассиры
41
Таблица 2
Показатели финансовой деятельности ИП Кравцов В.В.
Наименование
2015 г
2016 г
2017 г
% изменения 2017
г. к
2016 г
2015 г
Выручка, тыс. руб.
5187785
5547802
4638050
-16,40
-10,60
Валовая прибыль,
тыс. руб.
3585023
3845312
2892114
-24,79
-19,33
Операционная
прибыль, тыс. руб.
2994022
3927749
3781788
-3,72
26,31
Чистая прибыль,
тыс. руб.
2432760
3160199
3147786
-0,39
29,39
Рентабельность
продаж, %
61,943
61,326
52,640
-14,16
-15,02
Как свидетельствую данные из таблицы 2, выручка снизилась в 2017
г. по сравнению с 2016 г. на 16,4%, а по сравнению с 2015 г. на 10,6%.
Валовая прибыль также снизилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 24,79%
и по сравнению с 2015 г. на 19,33%. Операционная прибыль в 2017 г. по
сравнению с 2016 г. снизилась на 3,72%, а по сравнению с 2015 г. – выросла
на 26,31%. Чистая прибыль в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизилась на
0,39% и выросла на 29,39% по сравнению с 2015 г. Рентабельность продаж
снизилась за анализируемый период.
Более наглядно динамика основных финансовых показателей показана
на рисунке 2.
Рис. 2. Основные финансовые показатели, тыс. руб.
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
Выручка, тыс.
руб.
Валовая
прибыль, тыс.
руб.
Операционная
прибыль, тыс.
руб.
Чистая
прибыль, тыс.
руб.
5187785
3585023
2994022
2432760
5547802
3845312
3927749
3160199
4638050
2892114
3781788
3147786
2015 г
2016 г
2017 г
42
Согласно рисунка 2, структура выручки по видам деятельности
выглядела следующим образом. Так стивидорные услуги в 2017 г. по
сравнению с 2015 г. снизились на 3% в общем объеме выручки, услуги
портофлота выросли на 1%, а прочие услуги на 2% за анализируемый период.
Проведем анализ показателей рентабельности деятельности ИП
Кравцов В.В. (таблица 3).
Таблица 3
Рентабельность деятельности ИП Кравцов В.В.
Наименование
показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Изменение
2017г. к
2015г.
Общая рентабельность
57,713
70,798
81,538
23,83
Рентабельность продаж
61,943
61,326
52,640
-9,30
Рентабельность
акционерного капитала
121,59
1 065,22
1 676,70
1555,11
Рентабельность
оборотных активов
163,816
214,570
400,218
236,40
Общая рентабельность
производственных
фондов
62,038
70,259
60,383
-1,65
Рентабельность всех
активов
41,628
57,117
62,726
21,10
Рентабельность основной
деятельности
66,722
66,649
58,305
-8,42
Исходя из таблицы 3 наблюдаем, что общая рентабельность
деятельности ИП Кравцов В.В. выросла в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на
23,83%. Кроме того, в 2017 г. по сравнению с 2015 г. снизилась
рентабельность продаж на 9,3%. Тенденцией роста отмечается
рентабельности акционерного капитала. Также в 2017 г. по сравнению с 2015
г. выросла рентабельности оборотных активов на 236,4%. Общая
рентабельность производственных фондов за анализированный период
снизилась на 1,65%. Рентабельность всех активов выросла в 2017 г. по
сравнению с 2015 г. на 21,1%. Рентабельность основной деятельности
снизилась на 8,42% в 2017 г. по сравнению с 2015 г. В целом в течении 2015-
2017 гг. наблюдается разнонаправленная тенденция изменения всех
показателей рентабельности деятельности ИП Кравцов В.В.
43
Далее проведем оценку показателей деловой активности ИП Кравцов
В.В. в 2015-2017 гг.
Таблица 4
Показатели деловой активности ИП Кравцов В.В.
Наименование
показателя
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Изменение
2017 г./
2015 г.(+/-)
Коэффициент отдачи
активов
0,721
0,807
0,769
0,048
Коэффициент отдачи
основных средств
1,306
1,649
1,592
0,285
Коэффициент отдачи
оборотных активов
4,292
3,751
4,106
-0,186
Коэффициент отдачи
запасов и затрат
40,849
48,855
40,101
-0,747
Коэффициент
оборотности дебиторской
задолж-ти
13,264
21,602
20,733
7,470
Коэффициент
оборотности
кредиторской задолж-ти
17,077
5,802
5,520
-11,557
Коэффициент отдачи
собственного капитала
1,186
1,223
0,985
-0,201
Как свидетельствую данные из таблицы 4, коэффициент отдачи
активов ИП Кравцов В.В. снизился в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 0,048
и составил 0,769.
Коэффициент отдачи основных средств вырос в 2017 г. по сравнению
с 2015 г. на 0,285 и составил 1,592 г.
Коэффициент отдачи оборотных активов снизился в 2017 г. на 0,186 и
составил 4,106. Коэффициент отдачи запасов и затрат аналогично
уменьшился в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 0,747 и составил 40,101.
В 2017 г. по сравнению с 2015 г. вырос коэффициент оборотности
дебиторской задолженности на 7,47.
В исследуемый период снизился коэффициент оборотности
кредиторской задолженности на 11,557. Также снизился коэффициент отдачи
собственного капитала в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 0,201.
В целом наблюдается тенденция снижения большинства показателей
деловой активности ИП Кравцов В.В. в 2017 г. по сравнению с 2015 г.
Динамика операционной прибыли представлена на рисунке 3.
44
Рис. 3. Динамика операционной прибыли, руб.
Так, на протяжении 2013-2016 гг. присутствовал рост операционной
прибыли, а в 2017 г. произошло ее снижение на 28% до 2441 тыс. руб.
Итак, основные проблемы в деятельности организации:
снижение объемов товарооборота;
неэффективное пополнение оборотных средств;;
отсутствие инструментов воздействия на потенциальных
клиентов;
отсутствие направлений удовлетворения интересов клиентов
путем задействования современных технологий;
недостаточный ассортимент продукции;
отсутствие квалифицированных кадров для осуществления
нового направления деятельности;
неэффективное использование основных фондов.
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
2013 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2017 г.
645
1426
3213
3402
2441