25
- разработка программы обслуживания «ключевых» клиентов;
- формирование системы корпоративных стандартов обслуживания
клиентов.
В процессе реализации СRM-политики менеджмент предприятия
должен соблюдать следующие правила:
- Изучать своих клиентов, исследовать их «полезность» для
организации, проводить эффективную сегментацию клиентов, выявлять их
потребности, для возможности разработки инновационных и, в отдельных
случаях, индивидуальных предложений;
- Направлять усилия, в первую очередь на содержание лояльных,
постоянных клиентов (даже если у предприятия недостаточно ресурсов и
необходимости реализовывать агрессивную политику, важным является
сохранение уже имеющихся ресурсов, потому в случае их изъятия - ситуация
значительно ухудшится), при этом уделять достаточно внимания
эффективным продажам и привлечению новых клиентов;
- Поддерживать послепродажные отношения, ввести действенную
систему обратной связи (например, звонок с просьбой оценить уровень
обслуживания, полезность полученной консультации);
- Все подразделения предприятия должны обладать единой
непротиворечивой информацией о клиенте, а ответственность за работу с
клиентом и его последствия должна быть разделена между всеми
подразделениями [11, с .121], даже теми, которые не берут непосредственное
участие в процессе обслуживания клиентов.
Диверсификация не зря связана именно с постоянными клиентами, а
не потенциальными потребителями, посетителями, разовыми покупателями
или клиентами. Предприятиям крайне важно определить особенности
постоянных клиентов из-за того, что они являются группой, которая знает
предприятие, имеет опыт общения с ним, а поэтому налаживание отношений
может оказаться дешевле, чем привлечение внимания непосвященных
покупателей или убеждения их покупать в соответствующем учреждении.
26
1.2. Преимущества и недостатки стратегии диверсификации
Ускорение темпов НТП, которое происходит в последние
десятилетия, усиление конкуренции, вызванное глобализацией экономики,
резко обостряют проблемы повышения конкурентоспособности
товаропроизводителей, поиска и реализации их конкурентных преимуществ.
При этом динамические изменения условий и среды хозяйствования требуют
постоянного совершенствования и обновления ассортимента продукции,
технологий ее производства и продвижения на рынке с целью оперативного
поиска и реализации рыночных возможностей инновационного развития, для
РФ является безальтернативным.
Предприятиям приходится решать проблемы за счет сокращения
расходов и расширение деятельности в сторону стабильного спроса. Таким
образом, наиболее актуальным для предприятий является решение проблем
минимизации затрат и рисков.
Любые изменения (увеличение конкурентного давления, изменения в
потребностях потребителей, появление товаров-заменителей) могут
существенно подорвать позиции узкоспециализированного предприятия, а
иногда и просто уничтожить его. Стремление предприятий укрепить свое
положение в конкурентной борьбе, своевременно отреагировать на
изменение экономической конъюнктуры, устоять в условиях неравномерного
развития экономики, быстрого роста одних отраслей и упадка других
ускоряет развитие процессов диверсификации производства.
В современных условиях именно диверсификация производственно-
хозяйственной деятельности предприятия является инструментом
межотраслевого переливания финансовых ресурсов и методом оптимизации
структурных преобразований в экономике.
Стратегия диверсификации производственно-хозяйственной
деятельности предприятий, которая заключается в расширении
специализации и видов деятельности, вертикальной интеграции,
восстановлении связей и новых инициатив, в условиях кризиса может
27
обеспечить стабильные результаты хозяйствования. В условиях снижения
спроса на основную продукцию предприятий, как на внутреннем, так и на
внешнем рынке, вопрос поиска альтернативных функционально взвешенных
направлений деятельности предприятий аграрной сферы является крайне
актуальным.
При условии, что использованы все возможности интенсивного роста
(увеличение объемов продаж, рыночной доли и прибыли предприятия путем
интенсификации его существующих ресурсов), необходимо рассмотреть
возможность диверсификации. То есть предприятие может приспособиться к
изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить
конкурентную среду, в частности принять решение о стратегии
диверсификации.
Научно обоснованным является то, что диверсификация обеспечивает:
ресурсные конкурентные преимущества (преимущества, увеличивающие
потребительскую эффект, связанный с ценовыми характеристиками),
технологические конкурентные преимущества (преимущества,
обусловленные наличием и эксплуатацией технологий массового
производства), инновационные конкурентные преимущества (преимущества,
которые позволяют обеспечить обновление номенклатуры и ассортимента),
партнерские конкурентные преимущества (преимущества, связанные с
формированием социальных, экономических стандартов хозяйственной
деятельности и ее х реализацией).
В современной литературе диверсификацию связывают, прежде всего,
с переходом к многопрофильного производства с широкой номенклатурой
продукции.
Наиболее распространенным взглядом на определение понятия
«диверсификация» есть такое, что диверсификация (лат. Diversus - разный и
лат. Facere - делать) - процесс развития деятельности предприятия, связанный
с увеличением диапазона видов и проникновением в новые сферы
деятельности, освоением новых производств, расширением ассортимента
28
товара, включая не только диверсификацию товарных групп, но и
распространение предпринимательской деятельности на новые и не связаны
с основными видами деятельности фирмы [1, с. 76].
В экономическом словаре обобщается понятие «диверсификация
деятельности» и «диверсификация производства» и дается следующее
определение. Диверсификация деятельности (производства) - расширение
диапазона деятельности предприятия, фирмы, корпорации за пределы
основного бизнеса; проникновения в другие отрасли производства и на
рынки новых товаров и услуг, напрямую не связанные с основной сферой их
деятельности.
И. Ансофф считает, что диверсификация производства - это «срок»,
применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют
на этом предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличаются
от предыдущих [2].
Некоторые авторы рассматривают диверсификацию в основном в
маркетинговом направлении, считая, что это одна из главных стратегий
маркетинга, направленная на новые виды деятельности предприятия за
пределами основного бизнеса. Фатхутдинов Р.А. [5, с. 127] объединяет
разновидности диверсификации в две группы:
1) стратегия концентрической (вертикальной или горизонтальной)
диверсификации - поиск новых видов деятельности одного и того же или
несколько иного технологического или коммерческого уровня;
2) стратегия чистой диверсификации - освоение совершенно новых
для предприятия сфер деятельности.
Большинство ученых выделяют три вида диверсификации:
1. Концентрическая (вертикальная) - предприятие производит товары,
как в технологическом, так и в маркетинговом аспекте связаны с уже
существующими товарами фирмы. Сегодня наблюдается тенденция к
снижению уровня концентрической диверсификации. Предприятия
29
производят самостоятельно меньшее количество компонентов и
комплектующих - они покупают их на рынке.
2. Горизонтальная диверсификация - расширение собственного
ассортимента изделиями, которые не связаны с тем, что выпускается, но
создают заинтересованность существующих клиентов. Горизонтальная
диверсификация предполагает освоение новых рынков и сфер бизнеса,
которые удовлетворяют потребности уже существующих клиентов.
Преимущества горизонтальной диверсификации заключаются в
разностороннем анализе и удовлетворении потребностей потребителей, при
котором достигается эффект синергизма - совокупность видов деятельности
дает больший эффект, чем отдельные виды деятельности.
3. Конгломератная диверсификация - пополнение ассортимента
компании изделиями, которые не связаны ни с технологиями, которые
применяются, ни с рынками, на которых работает фирма, ни с
существующими потребностями потребителей. Этот вид диверсификации
требует наибольших финансовых затрат и может применяться только
большими прибыльными предприятиями.
Диверсификация деятельности предприятия рассматривается как
способ снижения рисков и управления ими. Финансовые менеджеры
утверждают, что диверсификация путем слияния или поглощения помогает
стабилизировать потоки доходов корпорации, а также снизить риск,
связанный с падением доходности на инвестиции в ценные бумаги этой
компании.
Предприятие должно осуществлять диверсификацию с наибольшей
для себя выгодой и наименьшим риском, то есть выбрать оптимальный
вариант вложения капитала с максимально возможной прибылью и
обеспечением финансовой устойчивости предприятия [4, 7, 8]. Эффективное
управление предприятием требует аналитического, стратегического
мышления, умение предвидеть результаты принятых решений, поэтому
стратегию диверсификации следует планировать, глубоко изучив сущность
30
этого понятия, изучив возможные пути ее осуществления для выбора
наилучшего. Кроме того, осуществление стратегии диверсификации требует
понимания и осознания преимуществ и недостатков этого процесса.
Диверсификация производственно-хозяйственной деятельности - это
комплекс аналитических, организационных, контролирующих мероприятий,
направленных на создание, поддержку и расширение экономически
выгодных направлений деятельности предприятия для минимизации
финансовых рисков. В конкурентной среде диверсификация выступает одним
из факторов выживания или достижения им конкурентных преимуществ и
может способствовать успешному экономическому развитию как на микро-,
так и на макроуровне. Выход к новым сферам деятельности предусматривает
для аграрного предприятия значительные конкурентные преимущества
(эффективное использование ресурсов, экономия за счет масштабов,
сокращение зависимости от поставщиков, эффект синергии, рациональное
применение побочной продукции, распределение инвестиционного риска и
т.д.). В то же время диверсификация содержит и определенные опасности для
предприятия, в частности выбор неперспективного направления расширения
деятельности, недостаточная компетентность менеджеров по управлению
разноплановыми направлениям, распыление ресурсов предприятия,
значительные расходы на вхождение в новых рынков, поэтому применение
диверсификации требует тщательного предварительного анализа и
экономически обоснованного решения.
Рассмотрим две группы методов диверсификации:
– диверсификация деятельности в пределах одного предприятия.
Внутренний рост предполагает диверсификацию существующего
предприятия за счет использования имеющихся и привлеченных ресурсов.
На предприятии существуют различные возможности внутренней
диверсификации:
– создание продукции, подобной существующей;
– создание совершенно новой продукции;
31
– диверсификация рынков;
– диверсификация технологий [6, с. 95].
Главной причиной внутренней диверсификации компании становится
избыток ресурсов, которые можно использовать в производстве новой
продукции или продукции, которая выпускалась по более эффективной
технологией для получения дополнительной прибыли.
Цель внутренней диверсификации заключается в создании основы для
обеспечения сохранения предприятия в будущем:
– диверсификация в процессе слияния и поглощения.
Внешний рост предполагает объединение предприятий, связанных
или не связанных технологической цепочкой.
К преимуществам этой группы методов диверсификации необходимо
отнести наличие отработанных технологий, функциональных связей с
поставщиками, налаженных каналов сбыта, высокий уровень спроса на
продукцию компании, квалификация персонала, а также популярность
продукции, имидж, который значительно уменьшает объем дополнительных
инвестиций.
При внешнем росте компания встает перед выбором: приобрести
успешное предприятие по высокой цене или низкорентабельное, однако
более дешевое предприятие. Этот выбор зависит от стратегического
потенциала компании.
Следовательно, предприятие должно осуществлять диверсификацию с
наибольшей для себя пользой и наименьшим риском, то есть выбрать
оптимальный вариант вложения капитала с максимально возможной
прибылью и обеспечением финансовой устойчивости предприятия.
Для этого нужно учитывать все преимущества и недостатки этого
процесса.
32
1.3. Методы и приемы управления диверсификацией для развития
деятельности организаций
В современных реалиях быстротечности условий внешней среды для
обеспечения своего существования и эффективного функционирования
предприятие должно своевременно и адекватно реагировать на внешние
изменения.
Каждое изменение несет в себе как угрозу для предпринимательской
деятельности, так и возможность для достижения новых успехов.
Современная экономическая ситуация в РФ характеризуется
распространением изменений в различных отраслях экономики и ростом
степени неопределенности условий функционирования
предпринимательской деятельности [46, с. 16].
Результатом влияния кризисных явлений является ослабление
рыночных позиций предпринимательской деятельности, снижает ее
привлекательность. Одним из факторов, влияющим на способность
предприятия противостоять распространению кризисных процессов, является
степень диверсификации их деятельности.
Главной целью диверсификации является увеличение прибыли и
уменьшение рисков за счет ведения деятельности в нескольких отраслях,
которые могут отличаться цикличностью (в то время, как одни отрасли
переживают спад, другие – подъем).
Также можно выделить основные положительные последствия
применение стратегии диверсификации:
– большая устойчивость в конкурентной борьбе;
– уменьшение риска убытков от конъюнктурных, структурных и
циклических колебаний;
– создание предпосылок для стабилизации доходов;
– сохранение тенденций и ускорения темпов развития предприятия;
– создание конкурентных преимуществ;
33
– экономия многоцелевого использования производственных
мощностей;
– снижение затрат благодаря концентрации сбытовых цепей;
– увеличение рентабельности [33, с. 273].
Исходя из анализа эффектов от внедрения диверсификации, можно
сделать вывод, что их синергия обеспечит укрепление стратегической
устойчивости предпринимательской деятельности.
Выбирая определенный вид диверсификации, следует помнить, что
рискованно применять горизонтальную связанную диверсификацию, если
есть возможности уменьшения целевого рынка; рассредоточенность средств
и ресурсов фирмы между различными сферами ее деятельности требует
четкого определения тех сфер, в которых ее конкурентные преимущества
являются лучшими [37, с. 185].
Таким образом, учитывая динамичность и нестабильность
современной рыночной среды, диверсификация деятельности является одним
из путей инвестирования капитала предприятия и снижение уровня рисков,
особенно, если дальнейшее развитие в основной сфере деятельности
ограничено.
Диверсификационный рост способствует стабилизации доходов
предприятия, усилению его конкурентных позиций, повышению прибыли и
рентабельности, выступает важным фактором роста капитализации и
увеличения рыночной стоимости предприятия.
Для достижения оптимального ожидаемого результата процесс
диверсификации деятельности субъектов хозяйствования должно
происходить в соответствии со следующими принципами:
– определение цели процесса диверсификации, не вступает в
противоречие с глобальной целью предприятия;
– необходимость, прежде всего, защищать уже полученный и
сформированный капитал, а лишь затем разрабатывать пути его увеличения и
развития;
34
– учета межэлементных связей системы, их особенностей и
взаимодействия;
– согласование направления диверсификации с потребностями рынка;
– максимальное использование имеющихся трудовых ресурсов.
Применение стратегии диверсификации целесообразно при
следующих условиях:
– отраслевой рынок насыщен, спрос сокращается, обостряется
конкуренция;
– бизнес обеспечивает поступление финансовых ресурсов, объемы
которых превышают текущие потребности и могут быть использованы более
прибыльно в других сферах бизнеса;
– новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за
счет лучшего, чем при внутреннем росте, использования оборудования,
комплектующих, сырья и т. п;
– бизнес имеет сезонный характер, для компенсации этого недостатка
целесообразно сбалансировать, пополнить, разнообразить ассортимент
продукции (услуг);
– есть возможность проникнуть на другие отраслевые (зарубежные)
рынки;
– существует угроза поглощения бизнеса [51, с. 146].
При определении целесообразности и эффективности реализации
стратегии диверсификации важно учитывать взаимосвязь диверсификации
деятельности и операционного риска. Диверсификация, как известно,
позволяет уменьшить величину риска, но не избежать его.
При этом общая эффективность деятельности уменьшается, так как
компания могла бы получить больше прибыли, сосредоточившись на
наиболее прибыльном направлении, но при такой ситуации риск был бы тоже
самый большой.