23
- транспортные расходы (15-35%);
- расходы на административно-управленческие функции (9-14%).
В последние десять лет многие западные компании отмечают рост
логистических издержек на такие логистические функции, как логистическое
администрирование, обработка заказов, информационно-компьютерная
поддержка, транспортировка.
Системный подход при формировании и оценке функционирования
логистической системы состоит из следующих этапов (см. рисунок 1.5) [10,
с.34].
Рис.1.5. Системный подход при формировании и оценке логистической
системы
Анализ логистических издержек западными компаниями, обычно
проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или
ресурсным показателям, например [35, с.52]:
1) логистические издержки в отношении объема продаж;
2) отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих
издержек;
3) логистические издержки фирмы в отношении стандартов или
среднего уровня в данной отрасли;
4) логистические издержки в отношении соответствующих статей
24
бюджета фирмы;
5) логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении
прогнозируемых затрат.
Эти показатели часто включаются в отчетные формы продуктивности и
производительности логистической системы, акцентируя внимание на
эффективности использования финансовых ресурсов. В отечественном
бизнесе использование общих логистических издержек в качестве ключевого
показателя при формировании логистической стратегии наталкивается на ряд
серьезных затруднений, вызванных следующими основными причинами:
1) неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и
статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие
логистических издержек;
2) наличием в отечественном бизнесе «двойной¬ бухгалтерии, «черного
нала¬, закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической
системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и
т.п.;
3) отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и
т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на
стандартизированных терминах «услуга¬ и «сервис¬.
По своей сути подавляющее большинство логистических операций или
функций представляют собой услуги, соответственно и логистический сервис
можно определить, как процесс предоставления логистических услуг
внутренним или внешним потребителям в результате выполнения
соответствующих операций или функций.
Посредники, действующие в логистической системе, являются в
основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с
продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных
участках логистической сети.
Звеньями такой цепи могут быть различные складские и торговые
компании, экспедиторы, таможенные брокеры, различные транспортные
25
компании, сервисные компании т.п. Стоимость логистических услуг при
этом может значительно превосходить затраты на непосредственное
производство продукции.
Несмотря на важность логистического сервиса для реализации
корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы
оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик
сервиса в сравнении с характеристиками продуктов (см. рисунок 1.6) [38,
с.54].
Рис.1.6. Особенности оценки логистического сервиса
Представленные на рисунке 1.6 характеристики и особенности услуг,
играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот
факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда
встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса
при анализе и проектировании логистической системы должно основываться
на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих
целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он
сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения¬
26
качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти
ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным. Наиболее
важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса,
представленные на рисунке 1.7 [12, с.63].
Рис. 1.7. Компоненты (параметры) измерения качества сервиса
логистической системы
В отношении логистического сервиса, наиболее подходит определение
качества как степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их
действительным восприятием таких критериев, как реальность, надежность,
живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность,
коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в
которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных
характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством.
Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов
27
(способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными
вопросами в логистическом администрировании.
В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы,
отражается достаточно большое число показателей (см. рисунок 1.8) [22,
с.72].
Рис.1.8. Зарубежные методики показателей эффективности
логистических систем
Комплексный показатель - производительность (результативность)
логистической системы - определяется объемами логистической работы
(услуг), выполненными техническими средствами, технологическим
оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе,
в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической
системе. Важнейшим комплексным показателем эффективности
логистической системы является продолжительность полного
логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя).
Использование этого показателя обусловлено требованиями корпоративной
стратегии, если в качестве основного фактора повышения
28
конкурентоспособности фирмы выбирается время. Если производительность
измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или
на удельные параметры технологического оборудования, транспортных
средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность
характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в
логистической системе.
В качестве показателей эффективности использования транспортных
средств может, например, служить коэффициент использования
грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем
перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену,
сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности
транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования
складского подъемно-транспортного оборудования может применяться
показатель объема грузопереработки в единицу времени.
Показатели производительности могут применяться для
инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в
целом. Например, общим показателем производительности склада может
служить грузооборот склада за сутки и т.п.
В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве
случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности
(результативности). Показатель «логистическая результативность¬ по
смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю
«ресурсоотдача¬, характеризует удельный расход финансовых,
материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к
объемным или другим плановым показателям.
Комплексный показатель - возврат на инвестиции в логистическую
инфраструктуру - характеризует эффективность капиталовложений в
подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в
настоящее время относят, следующие показатели, представленные на
рисунке 1.9 [13, с.135].
29
Рис. 1.9. Показатели эффективности капиталовложений в
подразделения инфраструктуры логистической системы
При уже сформированной логистической системе на предприятии в
современном стремительно развивающемся мире имеет место постоянное
совершенствование этой системы и ее своевременный анализ, при
необходимости корректировки, перестройки и дополнения. Но достаточно
большие изменения сразу могут оказаться для компании не только
разрушительными, но и неприемлемыми. Поэтому на практике гораздо чаще
встречается непрерывное совершенствование небольшими частями, сериями
(то есть серия небольших корректив). При таком подходе гарантировано
совершенствование логистической системы гораздо мягче. Однако в том
случае, когда сама логистическая система не является нормально и
эффективно работающей, нет смысла тратить время на формирование
постепенных небольших поэтапных улучшений, целесообразнее отбросить
всю прежнюю систему и разработать новую. Вполне возможно реализовать
ряд крупных изменений в виде более мелких, но постоянно проводимых
улучшений. Для логиста главный вопрос заключается в том, как заставить
30
необходимые потоки «продуктов¬ компании течь быстрее. Поэтому логист
изучает издержки предприятия, начиная с исходных составляющих и
заканчивая моментом, когда потребитель получает продукт. Сокращение
времени на каждом этапе ведет к снижению издержек и цены конечного
продукта. Цель логистики − обеспечить наличие нужного продукта в нужном
месте в нужное время при наименьших издержках. Это достигается
сокращением времени выполнения заказа, времени производства, времени
транспортировки, контролем над запасами, повышением качества продукции
и т. д.
Количественные показатели оценки эффективности логистической
деятельности должны обязательно учитывать логистические издержки.
При проведении анализа общих логистических издержек принято уделять
особое внимание управлению запасами и транспортировке. Общие расходы
на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25%
их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать. При оценке и
оптимизации затрат на содержание складских запасов пользуются так
называемой моделью Уилсона, ориентируясь по которой можно определить
максимально эффективное количество необходимого запаса при
минимальных оптимальных затратах на его содержание, хранение,
обслуживание. Суть этой модели в минимизации затрат на хранение единицы
запаса. При этом считается что спрос постоянен.
C0 – Стоимость подачи заказа, т.е. накладные расходы связанные с
обслуживанием одной заявки вне зависимости от ее количественного состава
Cn- плата за хранение каждой единицы запаса в единицу времени
Считаем, что потребление запасаемого продукта за рассматриваемый
интервал времени Θ равно D (годовой спрос на изделия)
Если q – размер заказа; q/2 – средний объем хранимого запаса, то функцию
издержек F (суммарные затраты на поставку и хранение запасаемого
продукта) можно представить следующим образом:
31
????=
????0∗????
????
+
????????∗????
2
Задача управления запасами состоит в определении такого оптимального
размера заказа q, при котором суммарные затраты на поставку и хранение
запаса были бы минимальными
F → min
Соответственно определяются точки минимума функции, для этого
находятся производные
????????
????????
и результат приравнивается к 0.
????????
????????
=
????0∗????
????2
+
????????
2
=0
Получается, что функция F достигает экстремума при значении q
????=
√
2????0∗????
????????
Соответственно оптимальный размер заявки при минимальных затратах по ее
обслуживанию для поддержания оптимального запаса на складе можно
определить по этой формуле.
Любая система управления запасами должна указывать, в какой момент
следует размещать заказ на тот или иной материал или предоставлять услугу
и какое необходимо количество. Для этого необходимо регулярно
анализировать текущие процессы, продукты и то, какое они значение имеют
для компании в целом, какую приносят пользу, или наоборот затраты.
32
При управлении логистикой на предприятии можно использовать синтез
объединительной АВС- и XYZ-классификаций. Использовать данные так
называемого «ABC анализа¬, основанного на «принципе Парето¬, или 20/80
формировать на этой основе предложения по усовершенствованию и
оптимизации текущих процессов.
ABC-анализ достаточно прост. Он предоставляет возможность
классифицировать и ранжировать любые ресурсы предприятия по степени
важности для него, ввиду этого результаты этого анализа весьма полезны при
аналитике.
Эта методика представляет собой распределение, сортировку, выстраивание
списка по устанавливаемой степени важности для аналитики или для
предприятия систему показателей ассортимента товаров, складских запасов,
категорий покупателей или поставщиков, производителей и т.п. на основании
статистических данных. При этом, все объекты, подвергаемые анализу,
группируются по степени воздействия на итоговые результаты бизнес
процессов предприятия.
Проводится ABC-анализ всего исследуемого ассортимента (продукции, услуг
или, например, показателей сервиса), в результате которого предлагается
деление составляющих элементов на три основные группы (иногда на пять)
групп по количеству.
группа A (продукты с высокой стоимостью, требуют особого
внимания, обычно составляют 10% ассортимента и ~ 70% общей
стоимости запаса);
группа B (продукты с умеренной стоимостью, требуют обычного
отношения, составляют ~ 30% ассортимента и ~ 20% общей стоимости
запаса);
группа C (продукты с низкой стоимостью, требуют наименьшего
внимания, составляют ~ 60% ассортимента и ~ 10% общей стоимости
запаса).