63
0,8%; управление распределением – 0,5%; стоимость хранения запасов – 2%.
Общая структура затрат ООО «ЭкоСортировка¬ за 2014-2016 гг.,
представлена на рисунке 2.10.
Рис.2.10. Общая структура затрат ООО «ЭкоСортировка¬ за 2014-2016
гг.
Структура логистических затрат в себестоимости продаж ООО
«ЭкоСортировка¬ за 2014-2016 гг., представлена на рисунке 2.11.
Таким образом, логистические издержки в структуре себестоимости
продаж составили – 48,1%, из них 5,0% - это перевозка грузов, стоимость
хранения – 2%, складирование – 2,5%, а самая высокая доля – это заработная
плата – 37,3%.
35
32
29
19,6
21,9
20,1
2,2
2,5
2,5
42,1
43,2
48,1
0,8
0,4
0,3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Материальные затраты Заработная плата АУП
Амортизация Логистические затраты
Прочие затраты
64
Рис.2.11. Структура логистических издержек ООО «ЭкоСортировка¬ в
себестоимости продаж за 2014-2016 гг.
Затраты на содержание складского хозяйства возросли, и связаны с
ростом затрат на электроэнергии и коммунальные услуги, рост затрат на
перевозку грузов, связаны с увеличением стоимости топливных ресурсов.
Уровень рентабельности (R) логистических издержек рассчитывается
по формуле:
R = (Выручка – логистические издержки) : Логистические издержки ∙
100% (2.1)
R
2014
= (20 144 – 7 718) : 7718 · 100% = 161,0%
R
2015
= (21 148 – 8 163) : 8163 · 100% = 159,1%
R
2016
= (22 154 – 9 427) : 9427 · 100% = 135,0%
Это означает, что рентабельность логистической деятельности в ООО
«ЭкоСортировка¬, в 2016 году, ниже, чем в 2014 году, и, несмотря на
увеличение объема продаж – на 10%, логистические издержки увеличились
на 22,2%, что связано со значительными транспортными, складскими и
прочими расходами, на доставку товаров и продукции.
32,4
32,8
37,3
4,1
4,5
5
2,5
2,6
2,5
0,4
0,5
0,5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2014 г.
2015 г.
2016 г.
заработная плата перевозка товарной продукции
управление обслуживанием складирование
управление распределением стоимость хранения
65
Далее определим долю логистических затрат в выручке ООО
«ЭкоСортировка¬ за 2014-2016 гг. (см рисунок 2.12):
L
2014
= 7 718 : 20 144 · 100% = 38,3%
L
2015
= 8 163 : 21 148 · 100% = 38,6%
L
2016
= 9 427 : 22 154 · 100% = 42,5%
Рис. 2.12. Доля логистических затрат в выручке и себестоимости ООО
«ЭкоСортировка¬ за 2014-2016 гг.
Как видно из рисунка 2.12, доля логистических затрат как в выручке,
так и себестоимости – повышается. Очевиден рост прибыли на основе
снижения логистических затрат. Рост уровня прибыли соответственно
повышает финансовые возможности хозяйствующего субъекта.
Заинтересованность в повышении эффективности всей логистической цепи,
выдвигает повышенные требования и к системе оценочных показателей,
которая должна обеспечивать интегральную оценку логистических
процессов. Ключом к созданию эффективной системы логистики на
предприятии служит умение создавать и поддерживать равновесие между
уровнем логистического сервиса и величиной общих затрат.
Следует отметить, что решения по стратегическому управлению не в
38,3%
38,6%
42,5%
42,1%
43,2%
48,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
2014 г. 2015 г. 2016 г.
66
полной мере могут быть ориентированы на достижение основных
параметров реализуемой стратегии ООО «ЭкоСортировка¬ и обеспечение
ключевых факторов успеха (КФУ), направленных на создание максимальной
потребительской ценности автотранспортных услуг. При принятии
стратегических решений по управлению КФУ необходимо эффективно
использовать взаимодействие всех участников реализации стратегии, а также
всех составляющих производственно-операционной деятельности Компании.
Далее определим экспертным путем качественные характеристики
логистической системы ООО «ЭкоСортировка¬, в том числе, показателей
надежности поставок, исходя из 10-бальной шкалы (см. таблицу 2.11).
Таблица 2.11
Качественные показатели эффективности логистической системы ООО
«ЭкоСортировка¬ за 2014-2016 гг.
Характеристики
Удельный вес
критерия
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Оценка
значения
критерия
Произведение
удельного веса
Оценка
значения
критерия
Произведение
удельного веса
Оценка
значения
критерия
Произведение
удельного веса
1. Сроки поставки
0,15
6
0,9
7
1,05
7
1,05
2. Готовность к поставке
0,1
8
0,8
6
0,6
6
0,6
3. Обязательность поставки
0,15
8
1,2
9
1,35
8
1,2
4. Качество поставок
0,15
9
1,35
9
1,35
8
1,2
5. Удовлетворение
потребителя
0,1
8
0,8
7
0,7
9
0,9
6. Информационная
готовность
0,15
7
1,05
6
0,9
6
0,9
7. Уровень логистических
издержек
0,1
7
0,7
6
0,6
6
0,6
8. Финансовое состояние
0,1
8
0,8
8
0,8
8
0,8
∑ Взвешенная оценка
1,0
7,6
7,35
7,25
Несмотря на многообразие рассматриваемых показателей,
оценивающих эффективность логистической системы ООО
«ЭкоСортировка¬, стоит отметить сложность их определения и
необходимость группировки по функциональным областям логистики, тем не
менее, приходится констатировать, что показатели эффективности
67
логистической системы снижаются.
Лепестковая диаграмма позволяет сравнить статистические значения
нескольких рядов данных, на которой представим качественные
характеристики логистической системы ООО «ЭкоСортировка¬ за 2014-2016
гг. (см. рисунок 2.13).
Рис.2.13. Качественные характеристики логистической системы ООО
«ЭкоСортировка¬ за 2014-2016 гг.
Деятельность ООО «ЭкоСортировка¬ в долгосрочной перспективе
направлена на клиентоориентированность по ключевым факторам успеха на
рынке и повышения ее конкурентоспособности. Это и самодиагностика
клиентоориентированности; выявление параметров неэффективности
взаимодействия с клиентами компании; новый уровень взаимодействия всех
заинтересованных групп. Клиентоориентированность для ООО
«ЭкоСортировка¬ также взаимодействие и с потенциальными клиентами -
производителями продукции, которые также находятся в зависимости от
поставок сырья и комплектующих, а в дальнейшем - от транспортировки
0
2
4
6
8
10
Сроки поставки
Готовность к
поставке
Обязательность
поставки
Качество поставок
Удовлетворение
потребителя
Информационная
готовность
Уровень
логистических
издержек
Финансовое
состояние
2014 г. 2015 г. 2016 г.
68
конечного продукта к рынкам сбыта.
Успех в управлении стратегией ООО «ЭкоСортировка¬ может быть
достигнут с учетом грамотно сформированных ключевых показателей
эффективности компании, направленных на развитие программы
«клиентоориентированности¬, что позволит получить следующие эффекты:
- выход на новые сегменты рынка по параметрам качества;
- наращивание и продвижение предоставляемых услуг для
максимального соответствия запросам рынка и индивидуальным
потребностям клиентов;
- увеличение доходности;
- повышение эффективности производственной деятельности и
конкурентоспособности в соответствии со стратегическими задачами и
ценностями компании.
Ответственность и индивидуальный подход к заказам каждого клиента
- одни из главных принципов работы компании.
Для успешной организации и осуществления транспортно-
экспедиционной деятельности важно формировать эффективные
коммуникативные связи, влияющие на поведение компании на рынке.
Осуществление эффективного взаимодействия с клиентами ООО
«ЭкоСортировка¬, дает возможность своевременно реагировать на изменения
их требований и формировать соответствующий комплекс предлагаемых
услуг.
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующие выводы.
ООО «ЭкоСортировка¬ небольшая, динамично развивающаяся
транспортно-экспедиционная компания, осуществляющая деятельность по
планированию, организации и исполнению транспортно-экспедиционных
услуг в сфере автомобильных грузоперевозок и доставки грузов из Москвы
во все города России.
Логистическая политика ООО «ЭкоСортировка¬ учитывает два
фактора – необходимый уровень логистического сервиса и минимальную
69
величину логистических расходов на его достижение, а целью
логистического менеджмента является установление баланса между этими
двумя составляющими, которые выгодны как потребителю, так и генератору
материального потока.
Тем не менее, доля логистических затрат в себестоимости ООО
«ЭкоСортировка¬ имела тенденцию к увеличению и достигла 48,1%, а в
выручке - составила – 42,5%. Наиболее велик удельный вес затрат на оплату
труда работников, занятых управлением материальными, информационными,
финансовыми потоками (37,3%). Проблемы моментами в деятельности ООО
«ЭкоСортировка¬ на сегодняшний день также являются:
1) высокая себестоимость оказываемых услуг. Ситуация усугубляется
постоянным ростом затрат: увеличением стоимости топлива, ростом
действующих тарифов на проезд по дорогам и ужесточением требований
налоговых органов к предоставлению входящих бухгалтерских документов, а
также затрат на страхование при отправках различных видов груза;
2) отсутствие грамотной системы планирования логистических затрат,
в связи с этим, учет и планирование логистических затрат для компании,
становится основополагающим фактором для выработки конкурентных
преимуществ на рынке;
3) функциональная структура логистической системы всегда остается
основным ядром организационной структуры. ООО «ЭкоСортировка¬ -
небольшая компания, поэтому отдела логистики на предприятии нет, и как
показало проведенное исследование, логистические операции компании
разбросаны между различными службами и отделами с различной системой
подчинения руководства разного уровня.
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ В ООО «ЭКОСОРТИРОВКА¬
70
3.1. Разработка мер по повышению эффективности управления
логистической системой в организации
Поддержание высокого уровня конкурентоспособности безусловно
является главным критерием выживания ООО «ЭкоСортировка¬, что
невозможно без периодического поиска новых возможностей для бизнеса.
Сфера транспортно-логистических услуг продолжает развиваться и
расти, в некоторых ее сегментах происходит перераспределение
собственности. Растет конкуренция со стороны других транспортно-
логистических компаний. В связи с этим перед ООО «ЭкоСортировка¬ стоят
задачи такие как: поддержание конкурентоспособности на должном уровне;
обеспечение высокого уровня сервиса своим клиентам и партнерам;
оптимизация затрат; оптимизация логистических и смежных процессов,
поскольку, доля логистических затрат продолжает возрастать в результате
постоянного усложнения цепей поставок, изменяющейся системы заказов и
возрастающих потребностей в повышении качества обслуживания. Все это
обуславливает необходимость совершенствования методов управления и
создания логистической системы.
Эффективность управления логистикой транспорта повышается при
комплексном подходе: контроль и анализ соблюдения маршрутов,
выполнения условий клиентов, оценке эффективности использования
транспорта и возможностей склада. Резервы, связанные с улучшением
работы ООО «ЭкоСортировка¬, заключаются в том, что необходимость
повышать прибыльность предприятия, за счет полного уровня загрузки
транспорта, его готовности к выполнению автомобильных перевозок за счет
повышения спроса на транспортные услуги и улучшения технического
состояния транспортных средств.
ООО «ЭкоСортировка¬ все чаще сталкивается с форс-мажорными
ситуациями, связанными с ненадежностью цепей поставок - это задержка
транспортировки, отгрузки, погрузки, техническая неисправность и другое.
71
Помимо этого, могут возникнуть проблемы косвенного характера, связанные
с политическими или экономическими государственными решениями.
В рамках данного процесса рассматриваются такие составляющие, как
разнообразные варианты организации службы логистики в ООО
«ЭкоСортировка¬. Они различаются степенью централизации
логистического управления, уровнем внутренней интеграции,
организационной структурой самой службы логистики, характером
полномочий и распределением их между ней и другими подразделениями и
др.
Тем не менее, необходимо отметить, что на существующий момент, у
компании все логистические функции подчинены напрямую коммерческой
функции – заместителю директора по коммерческим вопросам ООО
«ЭкоСортировка¬. При подчинении коммерческой службе управление
логистикой осуществлялось с помощью запросов клиентов. То есть de facto
получалось, что суммарный объем заказов в систему со всеми их
характеристиками (объем, ассортимент, частота, условия поставки, транспорт
доставки, срок исполнения и т.д.), и не обеспечивал взаимодействие между
отделами и другими подразделениями компании, например отдел заказов.
Для внедрения логистического управления в деятельность ООО
«ЭкоСортировка¬ должно быть создано самостоятельное подразделение в
организационной структуре – служба логистики (отдел логистики).
Построение организационной структуры службы логистики связано с
принятием решений по таким важнейшим аспектам, как размер
подразделений, специализация, делегирование полномочий. Структурно
обособленная служба логистики позволяет сконцентрировать в одних руках
усилия по рационализации величины материальных запасов необходимых
для эффективного функционирования предприятия.
При строящейся логистической системе в ООО «ЭкоСортировка¬
рекомендуется подчинить логистику руководству компании, что позволит
разрешить конфликт между оборачиваемостью, затратами и уровнем
72
логистического сервиса для клиентов. В этом случае руководству компании
необходимо четко ставить задачи логистическому менеджменту и быть
способным контролировать эффективность логистической системы. То есть
задачи – повысить качество комплектации, отгружать быстрее, снизить
транспортные затраты – это не задачи, а общие пожелания.
Предлагаемая функциональная структура логистической системы ООО
«ЭкоСортировка¬, представлена на рисунке 3.1.
Рис.3.1. Предлагаемая функциональная структура логистической
системы ООО «ЭкоСортировка¬
Основная задача отдела логистики - получение и обработка
информации, имеющей отношение к товарному потоку, а также координация
работы всех отделов. В компетенцию специалистов по логистике входят
Генеральный директор ООО
«ЭкоСортировка¬
Отдел логистики
Менеджер по
организации
перевозок и
экспедирования
Диспетчерский
отдел
Диспетчер
Экспедиторы
Менеджер по
управлению
транспортными
перевозками
Менеджер по
продажам
Финансовая
служба
Бухгалтери
Менеджер по
персоналу
Зам директора
по
коммерческим
вопросам