23
- построить модели предпочтений клиентов, что позволяет снизить
процент их оттока;
- сделать анализ предпочтений клиентов к тем или иным каналам
взаимодействия и продаж;
- провести анализ жизненного цикла клиента, его покупательского
поведения на всех стадиях (от привлечения внимания до появления
лояльности);
- проанализировать жизненные ценности (lifetime value) клиентов на
всех этапах взаимодействия.
Для получения эффективных результатов в рамках CRM применяется
весь современный арсенал методик и методов математического анализа
данных (формула 1.1):
(Pcrm – P) : Z ×100% , (1.1)
где Pcrm – прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM;
P – прибыль, полученная без внедрения CRM; Z – затраты на
реализацию проекта.
Уже при определении затратной части, стоящей в знаменателе
формулы, возникает множество сложностей. Дело в том, что деньгами,
заплаченными за лицензии на программное обеспечение (ПО),
дополнительное оборудование и услуги сторонних консультантов, затраты
отнюдь не исчерпываются. К ним, как минимум, надо добавить зарплату
ваших собственных сотрудников, занятых в процессе внедрения, те деньги,
которые они получают во время обучения принципам использования ПО [19,
с. 115].
Причем для получения более-менее точных результатов надо чётко
учитывать рабочее время, затраченное именно на проект внедрения, – ведь,
как правило, сотрудники предприятия совмещают «фьючерсные» работы с
выполнением своих основных обязанностей.
24
Но главная трудность даже не в этом, а в том, что после формального
завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это могут
быть расходы на абонементное обслуживание ПО, оплата адаптации
(корректировки) системы для того, чтобы поддерживать её соответствие
изменяющимся бизнес-процессам. К таким затратам относится и зарплата
персонала, обслуживающего технику, зарплата системного администратора и
администратора СУБД.
В общем и целом, все это называется затратами на поддержку CRM-
системы. Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной
части существует представляющаяся мне наиболее адекватной методика
определения TCO (Total Cost of Ownership – совокупная стоимость владения).
Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться. С
определением доходной части дело обстоит гораздо хуже [21, с. 72].
Для того чтобы совершенно чётко определить, какой прирост возник за
счёт внедрения CRM-технологий, надо, как следует из вышеприведенной
формулы, вести одновременно два одинаковых бизнеса: в
автоматизированном и неавтоматизированном варианте. В реальной жизни
это практически невозможно осуществить.
Некоторой альтернативой является экспертная оценка того, что было
бы, если бы мы не внедрили CRM.
Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники
других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет
показателя данного экономического эффекта необходимо производить
исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы
убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом
претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно
рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе
мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.).
Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с
компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
25
Возможность отсечения «плохих» и «холодных» клиентов. Данный
пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи
товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих
контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен
с опозданием, и компания понесла от этого убытки).
Увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно,
повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.
Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров
компании, который находится в США, говорит, что уровень IQ его
менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не
превышает 40.
Таким образом, CRM-система должна формулировать вопросы
клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая
эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за
счет использования более дешевой рабочей силы [24, с. 56].
Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента
можно исключительно основываясь на статистических данных, то
эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать
достаточно точно.
Итак, для обслуживания потребителей необходимо иметь систему
инструментария и методик оценки и контроля управления
взаимоотношениями с клиентами.
26
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ООО
«ТОРГОВАЯ ГРУППА ГЛОБАЛ-ВЕТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Globalvet group — группа компаний, имеющая своей миссией:
обеспечить ветеринарную отрасль качественной продукцией, позволяющей
повысить экономическую эффективность деятельности организаций,
работающих в области бизнеса продукции для мелких домашних и
сельскохозяйственных животных.
ООО «Глобал-Вет» — управляющее звено Globalvet group и первая
российская компания, импортирующая под собственной зарегистрированной
торговой маркой Globalvet препараты производства европейских и
российских лидеров фармацевтической и химической отраслей.
За последние пять лет ООО «Глобал-Вет» было введено на российский
рынок более семи десятков препаратов для ветеринарии.
С 2012 года в деятельности компании наметилась новая тенденция по
развитию сотрудничества не только с европейскими производственными
площадками, но и с российскими производителями (Валбрента Кемикалз,
Ветторг, Дезснаб Трейд). В 2013 году запущен в работу новый проект Clean.
Торговая группа представляет в своём ассортименте не только
продукцию Globalvet, но и полный ассортимент ветеринарных, санитарных
препаратов и оборудования (в т.ч. оборудования для электронной
идентификации) для мелких домашних и сельскохозяйственных животных.
Торговая группа Globalvet является дистрибьютором таких крупнейших
производителей, как MSD Animal Health, Novartis Animal Health Рабос
Интернешнл и других.
Склады Торговой Группы Globalvet находятся в Москве, Санкт-
Петербурге, Белгороде, Воронеже, Краснодаре, Новосибирске и Казахстане.
Все торговые компании группы Globalvet не просто являются поставщиками
27
препаратов, но и предоставляют партнёрам возможность получить
профессиональную помощь ветеринарных консультантов по вопросам,
касающимся фармакологических решений в области ветеринарии, пройти
повышение квалификации на базе заводов-производителей (Великобритания,
Испания, Дания, Франция).
Консалтинговое подразделение Globalvet group выполняет работы по
регистрации ветеринарных препаратов «под ключ», организации
ветеринарных семинаров, рекламной поддержке продаж, маркетинговой
аналитике.
Globalvet group работает без посредников в области регистрации,
внешнеэкономической деятельности, маркетинга и рекламы, поэтому в цену
препарата не заложены «лишние» расходы, что помогает обеспечить
оптимальную стоимость продукции, качество которой может служить
эталоном в области ветеринарной фармацевтики.
Организационная структура системы управления анализируемым
предприятием представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Торговая группа Глобал-Вет»
На предприятии действует линейно-функциональная структура
управления. Общее руководство стратегическим развитием и оперативной
28
деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ООО
«Торговая группа Глобал-Вет».
Рисунок 2.1 показывает, что организационно управленческая
структура – это линейная форма. Для нее характерна вертикаль: высший
руководитель – линейный руководитель (подразделения) – исполнители.
Преимущества такой структуры состоят в том, что она предполагает
четкую систему взаимных связей функций и подразделений; четкую систему
единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках
руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно
выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных
подразделений на прямые указания вышестоящих; согласованность действий
исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту
организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки
производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.
Однако она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие
звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе
руководителей практически всех уровней оперативные проблемы
доминируют над стратегическими; существует тенденция к волоките и
перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих
участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к
изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы
подразделений и организации в целом – разные; существует тенденция к
формализации оценки эффективности и качества работы подразделений
приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число «этажей управления» между работниками, реализующими
продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев
верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации
от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В таблице 2.1 рассмотрим анализ структуры и численности
предприятия ООО «Торговая группа Глобал-Вет».
29
Таблица 2.1
Анализ структуры и численности предприятия ООО «Торговая группа
Глобал-Вет» за 2013–2015 гг.
Категория работников
Численность (чел.)
Отклонение, (+, –)
2013 г.
2014 г.
2015 г.
2014 /
2013 гг.
2015 /
2014 гг.
2015 /
2013 гг.
Всего ППП, в том числе:
Руководители
8
9
9
1
0
1
Специалисты
13
13
13
0
0
0
Служащие
161
165
165
4
0
4
Рабочие
17
19
19
2
0
2
Всего по предприятию
199
206
206
7
0
7
Из таблицы 2.1 видно, что служащие – самая большая часть персонала.
Численность служащих в 2015 году увеличилась на 7 чел. по сравнению с
2013 г., в связи с увеличением объема продаж.
На протяжении несколько лет работы образовалась обширная база
клиентов, спрос которых на услуги ООО «Торговая группа Глобал-Вет» в
определенный момент превышал предложение. В то же время, фирма
столкнулась с сильной конкуренцией.
Наглядно, представим структуру и численность персонала на рисунке 2.2.
Рис. 2.2. Структура численности предприятия ООО «Торговая группа
Глобал-Вет» за 2013–2015 гг., чел.
30
Анализ сравнения темпов роста среднегодовой заработной платы и
выработки представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ выработки работников ООО «Торговая группа Глобал-Вет» за 2013–
2015 гг.
Наименование
показателя
Значения по годам
Изменение за период
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Абсолютное, (+,–
)
Относительное,
%
2014 /
2013 гг.
2015 /
2014
гг.
2014 /
2013
гг.
2015 /
2014
гг.
1. Фонд оплаты труда
всего, тыс. руб.
55848
72732
77040
+16884
+4308
130,2
105,9
2. Объем
предоставленных
услуг, тыс.руб.
112349
117855
125879
+5506
+8024
104,9
106,8
3. Среднесписочная
численность, чел.
201
209
214
+8
+5
104,0
102,4
4. Выработка на одного
работающего тыс. руб.
559
564
588
+5
+24
100,9
104,2
Расчеты показывают, что с каждым годом все показатели
увеличиваются, например, среднегодовая заработная плата в 2015 г.
составила 360 тыс.руб., что на 12 тыс. больше чем в 2014
году.
Рассматривая деятельность предприятия ООО «Торговая группа
Глобал-Вет» за 2013–2015 гг., прежде всего, нужно проанализировать
основные технико-экономические показатели, для того, чтобы знать
реальную картину развития предприятия и его последующие перспективы
развития.
2.2 Анализ деятельности ООО «Торговая группа Глобал-Вет»
Для комплексной оценки производственно-хозяйственной
деятельности ООО «Торговая группа Глобал-Вет» проведем анализ
основных экономических показателей в таблице 2.3 (приложение 1, 2).
31
Таблица 2.3
Анализ формирования прибыли ООО «Торговая группа Глобал-Вет» за
2013–2015 гг., тыс. руб.
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Отклонение,
(+,–)
2014/
2013
2015/
2014
1. Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг
101937
116469
118070
14532
1601
2. Себестоимость проданных
товаров, работ, услуг
92963
105439
106911
12476
1472
3. Валовая прибыль
8974
11030
11159
2056
129
4. Прочие доходы
913
3166
1671
2253
–1495
5. Прочие расходы
5065
9280
8152
4215
–1128
6. Прибыль от продаж
4822
4916
4678
94
–238
7.Текущий налог на прибыль
1463
2250
2098
787
–152
8. Чистая прибыль (убыток)
3314
2661
2646
–653
–15
Реализация продукции предприятия в 2013 г. составила 101937 тыс.
руб., в 2014 г. была произведена продукция на сумму 116469 тыс. руб., а в
2015 г. на 118070 тыс. руб. При этом себестоимость продаж увеличивалась по
годам исследования. В 2014 г. себестоимость возросла на 12476 тыс. руб., а в
2015 г. на 1472 тыс. руб.
Реализация продукции предприятия в 2014 г. по сравнению с 2013 г.
возросла на 14532 тыс. руб., что в относительном выражении составило
114,25%.
Валовая прибыль составила в 2013 г. 8974 тыс. руб., в 2014 г. – 11030
тыс. руб., в 2015 г. – 11159 тыс. руб. На формирование величины прибыли
повлияло увеличение себестоимости реализованной продукции на 13,42% в
2014 г. и увеличение себестоимости на 1,40% в 2015 г.
В 2014 г. предприятием были получены прочие доходы в сумме 3166
тыс. руб. В 2015 г. предприятием были получены прочие доходы в сумме
1671тыс. руб. За счет получения прибыли от продаж и дополнительной
прибыли предприятие получило чистую прибыль 2661 тыс. руб. в 2014 г. и
2646 тыс. руб. в 2015 г.
32
Для проведения анализа финансового состояния ООО «Торговая
группа Глобал-Вет» используется финансовая отчетность за три
предшествующих года. В аналитической таблице 2.4 приведена динамика
состава имущества ООО «Торговая группа Глобал-Вет» за три исследуемых
года (приложение 3).
Как видно из таблицы 2.4, общая стоимость имущества предприятия
увеличилась по годам исследования, что свидетельствует о росте активов
предприятия.
Таблица 2.4
Анализ состава имущества ООО «Торговая группа Глобал-Вет» за 2013–2015
гг., тыс. руб.
Активы
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Отклонение,
+,–
Темп роста, %
2014/
2013
гг.
2015/
2014
гг.
2014/
2013
гг.
2015/
2014
гг.
I.Внеоборотные активы
(иммобилизованные
средства) всего:
10390
11536
10382
1146
-1154
111,03
89,99
1. Основные средства
10357
11505
10344
1148
-1161
111,08
89,91
2. Отложенные
налоговые активы
33
31
38
-2
7
93,94
122,58
II.Оборотные активы
(мобильные средства)
всего:
38728
37989
43574
-739
5585
98,09
114,70
1. Запасы
1977
2425
2127
448
-298
122,66
87,71
2. Дебиторская
задолженность
20120
15115
23832
-5005
8717
75,12
157,67
3. Денежные средства
16395
20213
17250
3818
-2963
123,29
85,34
4.Прочие оборотные
средства
236
236
366
0
130
-
155,08
Всего:
49118
49525
53956
407
4431
100,83
108,95
В 2014 г. по сравнению с 2013 г. стоимость активов возросла на 407
тыс. руб. за счёт уменьшения продаж и возвратов, что в процентном
измерении составляет увеличение на 100,83%.