93
корпорации следует отнести: максимизацию прибыли, оптимизацию структуры
капитала компании, обеспечение финансовой устойчивости и инвестиционной
привлекательности, создание эффективного механизма управления
предприятием, что возможно благодаря построению и реализации алгоритма
корпоративной финансовой стратегии.
Исходя из тенденций развития российского рынка наиболее актуальным
направлением повышения конкурентоспособности для компаний в настоящее
время является реализация сценариев стратегического плана развития, в основе
которых лежат стратегии роста. Это связано с высокими темпами роста рынка,
усилением интеграционных процессов, ростом количества и объемов сделок
слияний и поглощений. В таких условиях, если корпорация хочет развиваться
быстрыми темпами, необходимо выбрать: реализация стратегии внутреннего или
внешнего роста будет наиболее целесообразной с учетом имеющихся ресурсов и
существующей конъюнктуры рынка.
Реализация сценариев стратегического плана развития, направленных на
достижение внешнего роста, в конечном итоге сводится к получению эффекта
синергии.
Основные результаты проведенного диссертационного исследования
отражены в следующих выводах и рекомендациях.
1. Анализ российского рынка нефтесервисных услуг показал наличие
ряда проблем отечественных компаний: низкая конкурентоспособность по
сравнению с иностранными в высокотехнологичном сегменте; необходимость
повышения уровня технического и технологического обеспечения; ценовое
давление со стороны нефтяных компаний-заказчиков; недостаточный объем
финансирования НИОКР, потребность в инвестициях; недостаток
квалифицированных кадров. Введение финансовых санкций против России
открывает перспективы увеличения объемов оказываемых услуг для
отечественных компаний.
2. Существующие проблемы и перспективы российского рынка
нефтесервисных услуг подталкивают компании к поиску новых путей
94
повышения эффективности деятельности уже на этапе стратегического
планирования. Анализ применяемых подходов и методов стратегического
планирования развития выявил ряд отличительных особенностей: российские
нефтесервисные компании не разрабатывают долговременные (более 10 лет)
стратегические планы развития, реализация планирования не является гибкой,
следует строго поставленному плану.
3. Установлено отсутствие комплексного подхода, позволяющего
разработать стратегический план развития на основе современных подходов. В
результате в процессе планирования стратегии развития нефтесервисной
компании менеджерам требуется комбинировать и адаптировать разрозненные
методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды, формирования
интеграционных процессов, выбора стратегических альтернатив, что приводит к
усложнению и повышению трудоемкости всего процесса. Необходимо также
отметить, что лишь крупные нефтесервисные компании имеют достаточный
уровень компетенции руководителей для разработки эффективного
стратегического плана развития. В связи с этим определена необходимость
совершенствования методического обеспечения стратегического планирования
развития нефтесервисной компании с учетом отраслевых особенностей.
4. Предложен комплексный методический подход к оценке текущей
позиции нефтесервисной компании. Рекомендованы три категории текущих
позиций: сильная, умеренная, слабая. Для выявления позиции нефтесервисной
компании определены требования, согласно которым проводился отбор
показателей. В результате сформирована система показателей, разделенная на
финансовые, рыночные, трудовые, специфические по сегментам бизнеса:
(бурение, сейсморазведка, геофизические исследования скважин).
Используя собранные данные годовых отчетов, бухгалтерской отчётности
десятков публичных нефтесервисных компаний, публикации в СМИ,
отраслевую статистику, нормативную базу, выявлен среднеотраслевой диапазон
вышеописанных показателей. Установлено, что нефтесервисные компании,
имеющие значения показателей, соответствующие средним по отрасли,
95
занимают умеренную позицию. Сильную позицию имеют компании с
показателями выше среднеотраслевых, слабую, соответственно, - ниже.
Построен профиль каждой позиции компании, с помощью которого
предлагается обозначить область, в рамках которой компания действует в
настоящее время, сопоставить ее с конкурентами и определить целевой диапазон
на период планирования.
Данный подход позволяет провести комплексную оценку деятельности
компании на начальном этапе планирования, выявить перспективы и потенциал
развития с учетом конкурентной ситуации в отрасли, а также упростить процесс
стратегического планирования развития компании.
5. Сделан вывод, что исследуемый рынок находится на стадии
активного формирования, для повышения конкурентоспособности компании все
чаще в основу концепции стратегического развития кладут стратегии внешнего
роста: слияние, приобретение, привлечение стратегического инвестора.
Несмотря на актуальность интеграционных процессов в отрасли, выявлено
отсутствие четкого инструментария, позволяющего осуществить выбор
стратегии роста, которая являлась бы наиболее целесообразной для
нефтесервисной компании в настоящее время с учетом ее технологического
уровня и имеющихся ресурсов.
6. С целью выработки сценариев планирования развития разработан
алгоритм формирования стратегических альтернатив роста нефтесервисной
компании, который помимо традиционных дополнен следующими этапами:
сопоставление технологического уровня и текущей позиции компании с учетом
отраслевых особенностей; определение желаемых темпов достижения
поставленных целей; разработка и оценка экономической эффективности
сценария планирования развития. На основе системы показателей
технологические уровни разбиты на высокий, средний, низкий. Установлены
диапазоны значений этих показателей, с помощью которых нефтесервисная
компания относится к той или иной группе по технологическому уровню.
96
Предложенный алгоритм позволяет учесть стратегические цели, ресурсный
потенциал компании и тенденции отрасли.
7. Изучив статистику сделок слияния и приобретения, сделан вывод,
что большинство сделок в результате приводит к неблагоприятным
последствиям, причинами которых являются как человеческий фактор, так и
отсутствие четкого инструментария, способного оценить экономическую
эффективность различных сценариев планирования развития. В рамках
исследования данной проблемы предложена экономическая модель оценки
синергического эффекта, являющегося результирующим показателем оценки
эффективности сценария планирования, предполагающего реализацию
стратегий внешнего роста. Данная модель позволяет определить оптимальные
значения параметров объединенной компании и установить максимальную
величину эффекта синергии. К преимуществам предложенной модели также
относятся простота и меньшая трудоемкость расчета за счет использования
стандартного программного обеспечения для нахождения оптимального
значения исследуемой функции.
8. Адаптирована схема разработки стратегического плана развития к
условиям функционирования нефтесервисных компаний, в которую
интегрированы методические подходы к определению текущей позиции
компании, формированию сценариев планирования развития и оценке
эффективности реализации стратегического плана развития. В рамках одного из
этапов данной схемы представлены примеры трудно копируемых ресурсов
нефтесервисных компаний (патенты, НИОКР, программное обеспечение,
лояльность заказчиков), ключевых компетенций (снижать себестоимость за счет
эффекта масштаба; реализовывать проекты в высокоценовом сегменте;
устанавливать долгосрочные взаимоотношения с заказчиками расширять
географическое присутствие; предлагать широкий спектр услуг: бурение,
сейсморазведка, геофизические исследования скважин, капитальный ремонт
скважин и т.д.; способность к обучению).
97
9. Апробация на примере одной из российских нефтесервисных
компаний предлагаемого в настоящем диссертационном исследовании
методического подхода позволила получить следующие результаты:
- выявлено, что рассматриваемая компания занимает сильную
текущую позицию, высокий технологический уровень, для компании обоснован
выбор сценария реализации стратегии внешнего роста;
- разработано три сценария развития: приобретение в целях
вертикальной интеграции, приобретение в целях горизонтальной интеграции,
слияние с нефтесервисной компанией;
- в качестве компании-цели в первом варианте выбрана компания,
занимающаяся производством геофизического оборудования, и занимающая на
этом рынке - 15%, во втором варианте - компания, специализирующаяся на
оказании геологоразведочных промыслово-геофизических услуг с долей на
рынке нефтесервисных услуг 0,3%, в третьем - дочерняя компания ВИНК,
которая выставлялась на продажу в рамках программы вывода непрофильных
активов, осуществляющая геофизические исследования скважин, доля рынка -
2,2%;
- на основе предложенной в работе экономической модели рассчитана
величина эффекта от реализации каждого сценария развития. Так, эффект
синергии по первому сценарию составил 0,79 млрд. руб, по второму - 0,25 млрд.
руб., по третьему - 1,24 млрд.руб;
- окончательный выбор сценария планирования развития согласно
разработанному алгоритму рекомендовано осуществлять в зависимости от
общекорпоративных стратегических целей, и от того, какую компетенцию
стремится развивать компания: реализация первого сценария позволит
предлагать более широкий спектр услуг, снижать себестоимость за счет эффекта
масштаба; устанавливать долгосрочные взаимоотношения с заказчиками; второй
и третий сценарии - реализовывать проекты в высокоценовом сегменте;
расширять географическое присутствие; увеличивать устойчивость компании
против недружественных поглощений.
98
Результаты, полученные в данном диссертационном исследовании, могут
быть использованы не только в рамках нефтесервисных компаний, но также и
для других предприятий, при их адаптации с учетом специфических
особенностей конкретной отрасли.
Исходя из вышеизложенного, разработанный методический подход
позволяет разработать эффективный стратегический план развития и повысить
эффективность деятельности нефтесервисных компаний.
99
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аналитическая компания «Deloit»:отчет о состоянии и перспективах
развития нефтесервисного рынка России 2014 // Нефтегазовая Вертикаль.
- 2014. - №. 22. - С. 67-72.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013. - 303 с.
3. Асаул А.Н., Павлов В.И. Менеджмент корпорации и корпоративное
управление. - СПб.: Гуманистика, 2013. - 328 с.
4. Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений // Клуб
менеджеров - профессиональное бизнес-сообщество топ-менеджеров и
руководителей среднего звена. - 2014. - 21 августа. – С. 8
5. Бочаров В.В. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2013. – С. 10 272
с.
6. Вуколов В. Станет ли российский нефтесервис драйвером роста //
Горнопромышленный портал России - горнопромышленные ведомости. -
2015. - 27 октября. С. 13-14
7. Гончаренко Е.О. Слияния и поглощения: учебный модуль. - М.: ВАВТ,
2015. – 322 с.
8. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Базовый курс. -М.:
Юрайт-Издат, 2013.- 240с
9. Драчева Е.Л., Либман А.М. Проблемы определения и классификации
интегральных корпоративных структур // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2014. - № 4. – С. 18-19
10. Жмаева И.В. Корпоративное планирование на предприятии // Вестник
Волжского университета им. В.Н. Татищева - 2014. - №23. - С. 5-8
11. Задерака А.В. Handbook по дисциплине «Финансовые стратегии». – М.:
МФПУ, 2011. – 91 с.
12. Корпоративные финансы: учебник для вузов / под ред. М.Н.
Романовского, А.И. Вострокнутовой. – СПб.: Пи-тер, 2014. – С. 21 592 с.
13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. - М.: Инфра- М, 2013. - 311 с.