73
бухгалтерский учет, маркетинг, материально-техническое снабжение,
управление персоналом, стратегическое управление компанией,
информационное обеспечение.
4) Мотив кооперации в области НИОКР.
В рамках данного мотива возможно приобретение выгод за счет
объединения усилий компаний, участвующих в слиянии (приобретении), в
области НИОКР, проявляющиеся в экономии на создании современных
технологий, оборудования, реализации научных идей.
5) Мотив оптимизации размера налоговых отчислений
В результате слияния или приобретения объединенная компания может
получить возможность использования налоговых льгот.
6) Мотив преимуществ на рынке капитала
Крупные компании имеют более выгодные условия кредитования, в связи
с тем, что размер компании чаще всего сигнализирует о ее стабильности, что
позволяет получать более высокий кредитный рейтинг.
7) Мотив устранения неэффективности управления Компания-
покупатель может привнести более совершенные
технологии управления объединенной структуры.
8) Мотив диверсификации продукции, оказываемых услуг Увеличение
диверсификации уменьшает риски. Наличие свободных
денежных средств позволяет осуществлять стратегические инвестиции
путем проведения слияний и приобретений.
9) Возможность участия в тендерах за крупные контракты
Объединенная компания получает возможность участвовать в
тендерах за крупные, в том числе государственные, контракты, что
позволяет ей оптимизировать загрузку мощностей.
10) Мотив преимуществ на рынке капитала
В результате объединения у компании-покупателя появляется больше
возможностей оптимального использования капитала: объединенная компания
74
получает возможность диверсифицировать капитал, контролировать стоимость
капитала внутри компаний холдинга.
11) Мотивы увеличения рыночного присутствия, повышение контроля
над ценой
Объединение компаний позволяет наращивать рыночное влияние, дает
возможность компаниям выигрывать в ценовой конкуренции. Однако, подобные
сделки ограничиваются антимонопольным законодательством.
Таким образом, обобщив информацию о мотивах сделок слияния и
приобретения на рынке нефтесервисных услуг, выявлены основные причины
осуществления интеграционных процессов для нефтесервисных компаний:
1) получение конкурентного преимущества;
2) кроме сохранения позиций на рынке компании стремятся к
увеличению своего присутствия на рынке, данное стремление является
следствием высокой конкуренции в отрасли;
3) расширение географии деятельности, диверсификация оказываемых
услуг;
4) получение доступа к высоким технологиям, что является ключевым
фактором успеха;
5) использование управленческих навыков;
6) осуществление стратегических инвестиций;
7) консолидация игроков рынка позволит снизить себестоимость
геологических услуг за счет оптимизации производственных, логистических и
управленческих процессов.
3.2.Разработка сценариев планирования развития нефтесервисной
компании
Разработанный методический подход к стратегическому управлению
финансовым развитием апробирован на примере крупной нефтесервисной
компании, занимающей 6% российского рынка нефтесервисных услуг.
75
Компания имеет устойчивые темпы роста объемов геофизических исследований.
Численность персонала более 6 000 человек.
Область деятельности:
- сейсморазведка наземная в любых климатических условиях;
- исследования околоскважинного пространства методом ВСП;
- интерактивная обработка и интерпретация геофизических данных;
- подготовка гидродинамических моделей и моделей разработки
месторождений;
- исследования промыслово-геофизические;
- выявление нефтесодержащих горизонтов и оценка их ёмкостных
параметров;
- определение технического состояния и пространственного
положения ствола скважины;
- контроль за разработкой месторождений и техническим состоянием
скважин;
- экологический мониторинг среды при разработке месторождений;
- моделирование резервуаров нефти и газа.
Основные заказчики - крупнейшие компании, такие как ОАО АНК
«Башнефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть» и
территориальные государственные Геологические Комитеты Республики
Башкортостан, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов
России.
Проекты по поиску, разведке углеводородов, весь цикл нефтесервисных
услуг осуществляются в нефтедобывающих районах РФ, включая Урало-
Поволжье, Западную, Восточную Сибирь.
Основными конкурентами при получении подрядов на геофизические
услуги являются компании IG Seismic Services, ООО «ТНГ- групп», ОАО
«Когалымнефтегеофизика», ОАО «Нижневартовскгеофизика» и ряд более
мелких компаний.
Конкурентные преимущества компании:
76
- устойчивое финансовое состояние;
- большой опыт работы;
- широкий спектр оказываемых нефтесервисных услуг.
Согласно пункту 3.1 схемы разработки стратегического плана развития
нефтесервисной компании с помощью предложенного методического подхода
выявлена текущая позиция рассматриваемой компании.
Методика определения текущей позиции нефтесервисной компании
состоит из семи этапов, результаты первых четырех этапов получены в пункте
2.1:
1) определены требования к системе показателей для оценки текущей
позиции компании;
2) сформирован набор показателей для оценки текущей позиции
компании;
3) проведен подробный анализ рынка нефтесервисных услуг России,
изучены среднеотраслевые нормы и нормативы деятельности нефтесервисных
компаний и отрасли в целом;
4) определен диапазон значений универсальных показателей для
каждой текущей позиции.
На последующих этапах проведен расчет фактических значений
показателей; сопоставление фактических показателей со значениями
показателей текущих позиций компании (табл. приложения 19).
На основе анализа данных, представленных в таблице приложения 19,
сделан вывод, что рассматриваемая нефтесервисная компания относится к
категории компаний с сильной текущей позицией.
Результаты оценки технологического уровня нефтесервисной компании
представлены в приложении 20.
В связи с тем, что наибольшую значимость среди всех показателей имеют
такие показатели как «удельный вес прогрессивного оборудования», «удельный
вес прогрессивных методов технологии производства продукции, оказания
77
услуг», сделан вывод, что анализируемая компания имеет средний
технологический уровень.
Сочетание сильной текущей позиции компании и среднего
технологического уровня согласно алгоритму дает возможность рассмотреть
следующие стратегические альтернативы: слияние, приобретение, внутренний
рост.
Проведенный анализ российского рынка нефтесервисных услуг позволил
выявить ряд тенденций, которые учитывались автором при формировании
сценариев развития исследуемой компании: с одной стороны, отрасль активно
развивается, растет уровень конкуренции, с другой - отмечается тенденция
большей устойчивости, конкурентоспособности крупных структур по
сравнению с мелкими независимыми компаниями, что приводит к процессам
консолидации, росту количества сделок слияния и поглощения, в-третьих, на
рынке появляются мелкие нефтесервисные компании в результате вывода
непрофильных активов из состава нефтяных компаний, что создает возможность
нефтесервисным компаниям осуществлять стратегические инвестиции за счет
реализации стратегий внешнего роста; в-четвертых, необходимо отметить, что
на рынке высокую долю имеют иностранные транснациональные корпорации
(«Schlumberger», «Weatherford», «Baker Huges»), которые проводят агрессивную
политику захвата рынка через покупку акций отечественных компаний, в связи
с этим реализация стратегии внешнего роста позволяет противодействовать
недружественным поглощениям со стороны конкурентов.
Учитывая заинтересованность компании в достижении быстрого роста
доли рынка и тенденции развития отрасли, для анализируемой нефтесервисной
компании приоритетными являются сценарии, основанные на реализации
стратегий внешнего роста.
Нами рассмотрены три сценария развития компании:
1) приобретение независимой нефтесервисной компании, работающей
в сегменте «Производство геофизического оборудования и аппаратуры»;
78
2) приобретение независимой нефтесервисной компании, работающей
в сегменте оказания сейсморазведочных услуг;
3) слияние с независимой геофизической компанией.
Первый вариант развития представляет собой вертикальную интеграцию,
второй и третий варианты - горизонтальную. Согласно четвертому шагу
рекомендованного автором алгоритма выбора стратегии развития
нефтесервисной компании выявлены стратегические цели компании,
являющейся объектом исследования.
Стратегическая цель компании - увеличение капитализации компании за
счет эффективного управления ресурсами, диверсификации портфеля сервисных
услуг.
К стратегическим подцелям отнесены:
1) повышение конкурентоспособности компании на мировом рынке
геофизических и нефтесервисных услуг;
2) достижение лидирующих позиций на российском рынке
геофизических, гидродинамических и прочих услуг;
3) создание многопрофильной вертикально-интегрированной
нефтесервисной компании;
4) максимальное удовлетворение требований и ожиданий
потребителей, постоянное повышение качества и достоверности выдаваемых
результатов;
5) снижение негативного воздействия на окружающую среду,
обеспечение охраны здоровья персонала компании и сторонних организаций,
снижения рисков в области безопасности труда.
В качестве компании-цели выбраны три компании:
1) независимая нефтесервисная компания, занимающаяся
производством геофизического оборудования, разработкой скважинных
приборов и наземного оборудования, доля рынка геофизического оборудования
- 15%.
79
2) независимая нефтесервисная компания, специализирующаяся на
оказании геологоразведочных промыслово-геофизических услуг; прочие виды
деятельности (аренда производственных помещений; оказание платных услуг
населению). Доля рынка - 0,3%. Компания характеризуется нехваткой
оборудования, отсутствием средств для финансирования инвестиционных
проектов, сложным финансовым положением.
3) дочерняя компания ВИНК, которая выставлялась на продажу в
рамках программы вывода непрофильных активов. Основными видами
деятельности являются проведение промыслово-геофизических исследований в
структурных, поисковых, разведочных и эксплуатационных скважинах с целью
расчленения геологического разреза, выявления продуктивных горизонтов,
оценки коллекторских свойств пород, вскрытия пластов, изучения технического
состояния скважин и контроля за разработкой месторождений. Доля рынка -
2,2%.
Для принятия решения относительно сценария стратегического плана
развития проанализированы финансовые потоки компаний, участвующие в
сделке слияния и приобретения, смоделированы денежные потоки объединенной
компании, выявлены потенциальные эффекты синергии, возникающие в
результате объединенной деятельности, рассчитана величина синергического
эффекта.
3.3 Оценка эффективности сценариев стратегического плана развития
нефтесервисной компании
С целью выбора сценария стратегического плана развития
нефтесервисной компании проведена оценка эффекта синергии от приобретения
первой компании-цели.
На данный момент в составе компании-покупателя находятся
подразделения, оказывающие услуги по сейсморазведке, геофизическим
исследованиям и работы в скважинах, обработке и интерпретации геологической
информации, а также центр научно-исследовательских и производственных
80
работ, занимающийся проведением гидродинамических исследований скважин,
физико-химических исследований, экологического мониторинга, технического
диагностирования оборудования применяемого на месторождениях; центр
подготовки и переподготовки персонала.
Бизнес-единицы компании представлены на рисунке 10.
Рисунок 10. Бизнес-единицы исследуемой нефтесервисной
компании
Компания ставит перед собой цель - создание многопрофильной
вертикально-интегрированной нефтесервисной компании, и в цепочке создания
стоимости анализируемой компании отсутствует подразделение, которое
осуществляло бы производство геофизической аппаратуры и оборудования.
Кроме того, у компании возникают проблемы с приобретением нового
оборудования в связи с отсутствием постоянного поставщика и высокого уровня
затрат, связанных с закупкой такого оборудования и аппаратуры.
Таким образом, приобретение компании, работающей в сегменте
«Производство геофизической аппаратуры и оборудования» позволило бы
компании получить конкурентное преимущество на рынке, которое заключалось
бы в способности к реализации любых геофизических проектов - от
конструирования и производства аппаратуры и оборудования до построения
геологических и гидродинамических моделей месторождений. Кроме того,
81
компания может получить следующие выгоды от реализации стратегии
приобретения:
- достижение роста стоимости компании за счет более эффективного
решения текущих задач приобретенного предприятия в связи с наличием у
компании-покупателя сложившейся эффективной команды менеджеров,
определенных приемов управления;
- захват ниши, занимаемой компанией-целью;
- возможность увеличить долю рынка, повысить
конкурентоспособность;
- приобретение продукции компании-цели по внутрикорпоративным
ценам, наличие надежного поставщика геофизической аппаратуры и
оборудования;
- возможность быстрого наращивания стоимости в отличие от
внутреннего роста;
- возможность получения синергического эффекта.
Для осуществления расчетов использовалась экономическая модель
оценки эффекта синергии, разработанная и представленная во второй главе
исследования.
В рамках первого шага предложенного методического подхода
рассчитана максимальная прибыль компании-покупателя, которую она может
получить при оптимальном использовании имеющихся на данный момент
ресурсов.
Целевой функций для решения задачи оптимизации является прибыль до
налогообложения, так как в результате объединения компаний не проявляется
эффект синергии за счет изменения налоговых выплат, не реализуются какие-
либо налоговые льготы и т.п.
(12)
где D (T) – величина накопленного совокупного дохода компании на
конец расчетного периода, млрд. руб.;
82
С (T) – величина накопленных совокупных расходов компании на конец
расчетного периода, млрд. руб.;
D0 – величина совокупного дохода компании на начало расчетного
периода, млрд. руб.;
С0 – величина совокупных расходов компании на начало расчетного
периода, млрд. руб.
T – количество лет расчетного периода (расчетный период равен 5 годам).
Целевая функция выглядит следующим образом (13):
(13),
х´1 – прирост объема выручки от основной деятельности за год;
х´2– прирост величины прочих (внереализационных) доходов за год;
х´3 – прирост величины затрат по основной деятельности за год;
х´4 – прирост величины прочих (внереализационных) расходов за год;
х5– прирост величины налога на прибыль за год.
Для выбранных переменных подобраны параметры, которые зависят от
изменения факторов внешней и внутренней среды компании-покупателя
(приложение 20).
Пояснения к выбранным автором параметрам представлены ниже.
1) Выручка от основной деятельности х1= a*Q.
Параметр (а) – доля рынка компании-покупателя.
В настоящее время доля рынка компании составляет 6%, в последующие
пять лет компания планирует увеличить долю рынка до 6,6%.
Параметр (Q) – объем рынка нефтесервисных услуг постоянный и
составляет 118 млрд. руб.
2) Прочие (внереализационные) доходы x2 = Ксв*d
Параметр (Ксв) – объем свободных денежных средств компании
ограничивается нормативным значением коэффициента ликвидности – от 0,2 до