62
-недостаточные (или некачественные) мероприятия меркетинга;
-слишком высокие издержки;
-действия конкурентов;
-недостаточная степень поддержки на каком-либо этапе развития
бизнеса франчайзи;
-проблемы производства;
-и иные проблемы.
Также важно брать во внимание факторы успеха реализации системы
мастер-франшиза:
-высокое качество продукции или услуги;
-сильные маркетинговые ходы;
-внедрение инноваций.
Экономическая эффективность определяется, в первую очередь,
получаемой прибылью. Затратная смета представлена в таблице 7.
Таблица 7
Смета на внедрение системы мастер-франшиза в ООО «Кронус»
Требование
Наличие или
отсутствие
Затраты при
отсутствии
(в тыс. руб.)
Реализуется
сотрудниками ООО
«Кронус»
Образцовый сети офис
Есть
-
-
Бизнес-план для дилера
-
-
0,5
Франшизный пакет
Есть
10
-
Пакет рекламы на
франчайзинговых сайтах
-
67
-
Консультации
специалистов по
франчайзингу
-
25
-
Годовая реклама в СМИ
-
200
-
Введение в штат
специалиста по
франчайзингу (рабочее
место)
-
27
-
Заработная плата
сотрудников
франчайзинговой сети
35
Итого
364,5
63
Далее обратимся к экономическим результатам реализации проекта
мастер-франшиза в ООО «Кронус» (таблица 8). Доходная часть взята,
отталкиваясь от предположения, что ООО «Кронус» заключит 5 договоров
франчайзинга за полгода с уплатой паушального взноса и 2% от выручки
(роялти).
Таблица 8
Экономические результаты от внедрения системы мастер-франшиза в ООО
«Кронус»
Первый
месяц
Второй
месяц
Третий
месяц
Четвёртый
месяц
Пятый
месяц
Полгода
Доход
45328
51343
52760
58487
70464
89064
Издержки
364 560
35000
35000
35000
35000
35000
Прибыль
-319172
16343
17760
23487
35464
54064
Итого
-
-302829
-285069
-261582
-226118
-172054
Таким образом, окупаемость проекта произойдет, в среднем, спустя год
его старта. А дальнейшая реализация обуславливает существенный прирост к
выручке ООО «Кронус».
Менеджмент по вопросу формирования целевых установок
организации выделяет несколько основных требований, которые
предъявляются в эффективно сформулированным целям.
1. Достижимость. Все прописанные в теории целевые установки
должны быть сообразны современным реалиям, а значит способны быть
выполнены. Конечно, важно отметить, что целеполагание – своего рода риск
и вызов для самих сотрудников фирмы (то есть не стоит задавать слишком
лёгкие для выполнения целевые установки), однако и обладать свойства
фантастики оно не должно. Нереалистичные целевые установки способны
привести к снижению мотивации сотрудников, а также потере ими общего
64
ориентира в функционировании фирмы, что, конечно, ни коим образом
положительно на деятельности всей организации не скажется.
2. Гибкость. Все цели организации, определяющие основные
целевые установки, должны быть сформулированы таким образом, чтобы
они всегда позволяли себя корректировать в процессе выполнения и в
возможном изменении условий или обстоятельств функционирования
фирмы. Управленцам необходимо помнить об этом, чтобы быть готовыми
изменить, дополнить установленные цели с учётом новых требований.
3. Измеримость. Данный аспект уже был слегка затронут в Главе 1,
здесь лишь необходимо добавить, что помимо качественных и
количественных конкретных характеристик, для измерения степени
достижения цели можно также использовать любые другие объективные
способны оценки.
4. Конкретность. Целевые установки должны быть конкретными,
обладать сообразной им спецификой, которая поможет определить, какое
направление развития фирмы должно быть выбрано управленческим
составом сотрудников организации. Чем выше степень конкретности, - тем
легче будет сформировать стратегию фирмы после и тем более понятна она
будет для сотрудников.
5. Совместимость. Предполагает, что устанавливаемые
долгосрочные цели соответствуют миссии организации, а краткосрочные
цели, в свою очередь, - долгосрочным. Важно понимать, что совместимость
временного характера не есть единственное направление совместимости:
необходимо, чтобы они не противоречили друг другу.
6. Понятность. Должны быть просты для понимания лицам,
которые будут являться непосредственными их исполнителями, а также
иметь какое-либо отношению к процессам воплощения целевых установок в
современные реалии [32, С. 51].
65
Также важна разработка стратегии мастера-франшизы для учёта всех
возможных внешних и внутренних рисков. Ни одна фирма не способна
производить эффективную деятельность в долгосрочной перспективе без
формирования собственных целевых ориентиров. Необходимость сведения
их в координированную систему гарантирует последующую разработку
максимально качественных стратегических и тактических задач организации.
Чем более чётко поставлены целевые установки фирмы, тем проще
разработать её стратегию, обладающую всеми необходимыми для
эффективного развития характеристиками [31, С. 116]. Данный этап должен
также учитывать все цели и миссии (которые также являются ключевым
аспектом в развитии эффективно функционирующего предприятия) [33, С.
83], которыми обладала фирмы до этого момента, а также имеющиеся на
настоящий момент времени ресурсы.
Ключевым принципом стратегии в данном случае должна быть –
гибкость. В условиях качественно новой системы работы представляется
целесообразным использовать новый подход к функционировании ООО
«Кронус».
1. После проведённого анализа окружающей среды фирмы
учитывать все тенденции, её основные направления и возможные изменения
во время разработки целевых установок. Не оставлять без внимания не
только крайне важные аспекты, но и мелочи, которые после могут привести к
серьёзным изменениям. Важно быть готовым к ним заранее, если это
представляется возможным.
2. Учёт жизненного цикла предприятия, который оно проходит на
настоящий момент времени.
3. Формирование основной цели фирмы, выбор которой направлен
не на достижение быстрого и кратковременного результата, а нацелен на
долгосрочную перспективу. Кроме этого, основная целевая установка должна
учитывать все интересы причастных к тому субъектов, но они ни в коем
66
случае не должны вступать в противоречие, то есть важно нахождение
компромисса или учёт одних целей в системе других.
4. Создание системы целевых установок, которые, во-первых,
соотносятся друг с другом по характеристикам исполнения, а, во-вторых,
обладают структурированным характером и соответствует имеющимся
ресурсным возможностям (последнее обязывает провести анализ
экономического, инвестиционного и других состояний организации на
настоящий момент времени).
5. Доведение до каждого сотрудника установленных целей, а далее
– распределение функционала и обязанностей по их воплощению в реальную
жизнь.
6. Снабжение целевых установок конкретным количественными
или качественными, а также другими объективными характеристиками,
которые способны продемонстрировать степень их исполнения.
7. Постоянный контроль и анализ за процессами исполнения
целевых установок. Это касается не только высшего руководства, но и
соответствующих кадров каждого структурного подразделения.
8. Создание системы мотивации исполнению целевых установок, а
также дополнительного поощрения за работу сверх нормы (это касается как
материального вознаграждения, так и моральной оценке).
Выводы по третьей главе
По результатам проведенного анализа компании предлагается внедрить
практику систему мастер-франшизы, которые позволяет заключить
соглашение с франчайзером на заключение договоров субфранчайзинга, что
позволит компании ООО «Кронус» организовать собственную
франчайзинговую сеть под брендом франчайзера. Оценка экономического
эффекта показала целесообразность внедрения данного мероприятия ввиду
получения первой прибыли уже через полгода после внедрения.
67
Развитие организации и улучшение её финансовой деятельности в
итоге внедрения системы мастер-франшиза отразятся также на
производительности сотрудников ООО «Кронус». В первую очередь, это
затронет социально-психологические основы работников: ведь
перспективные сотрудники предпочитают работать в известной компании,
которая стремится к росту.
Развитие компании обуславливает дальнейшее расширение штата, а
значит – повышение ответственных сотрудников. Как следствие, внедрение
системы мастер-франшизы позволит позитивно сказаться на социальной
ответственности бизнеса.
Важно упомянуть, что развитие франчайзинговой сети в ООО
«Кронус» должно происходить поэтапно в целях постепенного перехода к
большему числу региональных дилеров.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Развитие частного бизнеса является одним из важнейших аспектов
становления эффективной рыночной экономики. К тому же, это позволяет в
разы улучшить качественные и количественные показатели деятельности как
крупных, так и малых компаний. Именно потому широко используются
самые различные инструменты и методы их взаимодействия между собой,
что даёт возможность, интегрируя усилия, - добиваться значительных
результатов.
Современные реалии создают необходимость крупного и малого
бизнеса постоянно взаимодействовать, а их изолированное существование
практически невозможно, обуславливая, таким образом, интеграцию. Это
возможно наблюдать в самых различных формах. Какую из них выбрать, -
определяется каждой конкретной организацией индивидуально, но, так или
иначе, делать это необходимо в целях улучшения показателей деятельности.
Одной из них можно определить франчайзинг. Невзирая не все
преимущества и недостатки франчайзинга, можно быть уверенным –
франчайзи должно и будет развиваться ровно настолько, насколько будут
нуждаться в этом конечные потребители, так как именно они возвращают
франчайзи вложенные в развитие сети деньги и делают франчайзеру прибыль
для дальнейшего усовершенствования среды. Четкое понимание достоинств
и рисков франчайзинга поможет малым и средним предприятиям выбрать
оптимальную франшизу и эффективно использовать интеллектуальную
собственность и управленческую поддержку франчайзера для обеспечения
успеха своего бизнеса.
Кроме того, благодаря франчайзингу предпринимателю становится
гораздо проще получить доступ к банковскому кредитованию.
Использование франчайзинга снижает риски населения для малых
69
инвестиций, благодаря чему банки готовы выдать кредиты на создание и
развитие бизнеса франчайзи.
В России, к сожалению, данный инструмент эффективно не
используется. Это связано, в первую очередь, с несовершенством
российского законодательства (ключевая роль в рассматриваемом вопросе
принадлежит Гражданскому кодексу, регулирующему практически все
аспекты деятельности франчайзинга и франчайзи), неосведомлённостью
предпринимателя о возможностях франчайзинга, а также с нестабильностью
рыночных отношений.
В связи с новизной в российской экономике самого феномена
франчайзинга представляется объективным несовершенство
законодательства по его регулированию. Так, проблем и возникающих из-за
них коллизий немало.
Одной из наиболее существенных можно определить отсутствие
унификации терминологии франчайзинга. И, в данном случае, дело не только
в отсутствии определения «франчайзинга», «франшизы», но и в содержании,
которое в них вкладывается.
Крайне важно развивать использование даже самых специфических
инструментов развития бизнеса в России, ведь, в последние годы, экономика
остро в этом нуждается.
В настоящей выпускной квалификационной работе было рассмотрено
ООО «Кронус», осуществляющее следующие виды деятельности: ремонтно-
строительная деятельность и управление многоквартирными жилыми
домами.
В настоящее время ООО «Кронус» продолжает традиции
профессионализма и надежного партнерства в области строительства и
жилищно-коммунального хозяйства. ООО «Кронус» обладает собственной
производственной базой, техникой, аварийной службой. В управлении
компании находится 27 многоквартирных домов.
70
Компания так же оказывает услуги в качестве подрядной организации
другим Управляющим компаниям и ТСЖ. ООО «Кронус»», - это не только
функции управляющей организации, это полный, замкнутый цикл работ по
содержанию и ремонту, как конструктива здания, так и инженерных сетей, и
систем и осуществление функции генерального подрядчика строительно-
монтажных работ.
Участниками общества являются физические и юридические лица.
Основной вид деятельности ООО «Кронус» - управление
многоквартирными домами, строительство, реконструкция и ремонт
промышленных и гражданских объектов.
Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе.
Анализу динамики ключевых финансовых показателей деятельности и
показателей рентабельности ООО «Кронус» позволил отметить следующее:
положительная динамика выручки, чистой прибыли, прибыли от продаж,
валовой прибыли и всех рассчитанных видов рентабельности позволяет
говорить об эффективной работе компании. А снижение себестоимости
продаж об оптимальном использовании ресурсов.
В 2015 году ООО «Кронус» заключил договор франчайзинга с ООО
«Легион». И, несмотря на затраты по договору франчайзинга (которые, к
слову, совсем не большие), ООО «Кронус» (как мы может наблюдать по
результатам анализа финансовый показателей деятельности), демонстрирует
отличные итоги хозяйственной деятельности. Данный факт характеризует
правильность принятия решения о приобретении франшизы.
Однако существует и широкий перечень предпосылок
совершенствования франчайзинговой деятельности исследуемой компании.
В условиях, когда обе стороны устраивают условия осуществления
франчайзинговой деятельности, представляется возможным использование
71
системы мастер-франшиза (иными словами, продажа крупной компанией
права на заключение договора франчайзинга одному лицу).
Предложенный проект мастер-франшиза для ООО «Кронус» окупит
себя, в среднем, спустя год его старта. А дальнейшая реализация
обуславливает существенный прирост к выручке ООО «Кронус».