74
должностям и профессиям, что в дальнейшем позволило выстроить диапазон
окладов (вилка окладов). В результате чего, мы смогли выявить, соответствует
должность или профессия вилке или нет.
Для определения экономического эффекта мы рассчитали затраты,
которые возникнут для внедрения данного проекта, и выручку, которую он
принесет. Вышло следующее: затраты на внедрение будут равны 63564 лей, а
выручка с внедрением системы грейдирования увеличится на 130 080 лей, что
даст экономический эффект равный 66 518 тыс. лей
Также, важной особенностью грейдинга является то, что он не только
позволит оптимально оценить должность на предприятии, установить оклады, а
также поможет определить место каждой должности в организационной
структуре управления ООО «Proprezent», укажет на ее важность и даст четкое
направление дальнейшего продвижения на ООО «Proprezent».
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Группа расценивается как совокупность индивидов, которые
обмениваются символами и интерпретируют их с целью создания совместно
разделяемой действительности, связывающей их вместе в единое целое.
Уровень сплоченности малой группы определяется частотой и
устойчивостью непосредственных межличностных контактов в ней, который
осуществляется через изучение коммуникативных взаимодействий между
членами группы и влияние на коммуникации в группе.
Выделяют следующие стадии развития групп: формирование, бурление,
выполнение работы.
Мотивация является своего рода ключом к управлению поведением
личности, поскольку если сотрудник будет хорошо промотивирован и будет
видеть, что его интересы учитываются, то в результате он будет эффективнее
работать, вести себя должным образом, ценить и любить свою работу.
Мы рассмотрели процесс управления группами и мотивацию их
трудовой деятельности на примере ООО «Proprezent», предприятия по
производству обуви. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
организации показал, что в 2016 году наблюдается снижение доходов на 3458,6
тыс. лей, а доля расходов по операциям с долгосрочными и текущими активами
уменьшилась на 0,4%. Кадровая политика ООО «Proprezent» является
пассивной, так как руководство организации не имеет выраженной программы
действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации
негативных последствий.
Как показало проведенное исследование 72,4 % сотрудников работает
на предприятии свыше пяти лет, большинство мужчин и женщин в ООО
«Proprezent» имеют среднее образование, их число составляет - 66 человек
(67%), гендерный состав представлен 57( 58%) мужчинами, средний возраст
работников составляет 49,3 года, львиную долю составляют работники (44%),
чей стаж составляет от 20-30 лет, то есть требуется провести обновление
76
персонала, уволить пенсионеров, набрать более молодых сотрудников.
На предприятии действует система морального и материального
стимулирования, однако она не очень эффективна, и поэтому наблюдается
отток квалифицированной рабочей силы. Средняя заработная плата сегодня
составляет 4689 лей. Однако, несмотря на то, что в ООО «Proprezent»
наблюдается нестабильная финансовая ситуация, руководством заложены
мероприятия по улучшению условий труда.
Одним из самых эффективных способов выявления неформальных
групп и лидеров организации, является метод социометрии, мы провели
анкетирование в одном из коллективов предприятия, в количестве 20 человек.
Полученные результаты свидетельствует об имеющихся проблемах в
морально-психологическом климате в организации, где имеет место
разобщенность между сотрудниками, и даже неприязнь, то есть можно сказать
о неудовлетворительной атмосфере в системе межличностных отношений.
Руководству и коллегам нельзя оставлять без внимания непопулярных
сотрудников, т.е необходимо пересмотреть своё отношение к данным
сотрудникам, мотивируя их к взаимодействию и общению.
Представляет практический интерес изучение социально-
демографической структуры коллектива в конкретной организации; анализ
методов управления персоналом, в том числе и социально-психологических;
анализ показателей их эффективности (показателей сплоченности членов
коллектива) и их влияние на экономические показатели деятельности
организации.
Таким образом, изучение социально-психологических методов работы с
коллективом в конкретной организации имеет важное практическое значение. В
частности, целесообразно исследовать влияние всей совокупности факторов
жизнедеятельности коллектива с целью выявления степени их влияния на
социально-психологическую обстановку в организации.
Для диагностики уровня мотивированности персонала подразделения на
ООО «Proprezent» было проведено анкетирование (45 ч.). Анализ результатов
77
анкетирования позволил выделить три основных группы работников:
1. «Группа риска» (26,6%) - сотрудники, показавшие высокий уровень
неудовлетворенности работой.
2. Во вторую группу (37,9%) попали сотрудники, удовлетворенные
основной частью рабочих факторов. Вероятность ухода таких сотрудников
невелика, для этого нужны веские причины.
3. 35,5% сотрудников, не демонстрируют особой неудовлетворенности,
но их лояльность недостаточно высока.
Наибольшую неудовлетворенность вызывают такие факторы как
признание заслуг, оплата труда, действующая система мотивации. В тоже
время, 55% респондентов связывают свои ближайшие планы с организацией и
52 % посоветовали бы своим знакомым обратиться в ООО «Proprezent».
Наибольшую удовлетворенность вызывают такие факторы как уровень
поддержки в коллективе ООО «Proprezent», признание успехов и достижений в
работе.
Для повышения уровня удовлетворенности мы предлагаем внедрить на
предприятие новую систему оплаты труда – грейдирование.
Суть данной системы заключается в том, что на предприятии
выстраивается иерархия должностей по определенным критериям, которые
влияют на размер заработной платы персонала.
Почему была выбрана именно эта система? Во-первых, в ней
предусмотрена более широкая линейка критериев, которые включают
следующие показатели оценки должности работников: управление, сложность
работы, ответственность, самостоятельность, цена ошибки и др.
Во-вторых, система грейдирования предусматривает возможность
пересечения частей двух близлежащих грейдов, что в результате позволяет
работнику из более низкого грейда, за счет своего профессионализма получать
более высокий должностной оклад, чем специалист, из грейда рядом стоящего
высшего порядка.
В-третьих, грейдинг основан на весе должности, который рассчитан в
78
баллах. Таким образом, каждая должность на предприятии выстроена по
принципу важности для организации.
Внедрение системы грейдирования должно проходить в несколько
этапов. Первые два этапа – это формирование рабочей группы и разработка
документации, включающей концепцию системы грейдов.
Следующий этап включает в себя распределение должностей по
значимости для ООО «Proprezent», данный процесс достаточно трудоемок.
Сначала была разработана анкета оценки должностей и профессий. Далее по
анкете распределена каждая должность и профессия по баллам, что позволило
нам выстроить каждую профессию и должность по важности для отделочного
производства предприятия. Четвертым этапом является определение грейдов.
Распределив каждую должность и профессию, определили, что грейдов будет 9,
а шаг каждого грейда, будет равен 12 баллам. И затем было сформировано
распределение по грейдам, где каждому грейду был присвоен определенный
промежуток с количеством баллов. К примеру, грейд № 1 – от 75 до 87 баллов,
грейд № 9 – от 179 до 191 балла. Затем прошло присвоение грейдов по
должностям и профессиям ООО «Proprezent», что в дальнейшем, на пятом
этапе, позволило выстроить диапазон окладов (вилку окладов). В результате
чего мы смогли выявить, соответствует должность вилке или нет.
Для определения экономического эффекта мы рассчитали затраты,
которые возникнут при внедрении данного проекта, и выручку, которую он
принесет.
Для начала определили сумму затрат на реализацию проекта. В связи с
тем, что работники ООО «Proprezent» не имеют должного опыта и знаний в
области такой системы оплаты труда как грейдирование, на обучение
отправляется 3 человека. Стоимость обучения в международной
консалтинговой компании «ФОИЛ» по управлению персоналом составит 30
тыс. лей, плюс проживание в течение периода обучения будет равно 1,5 тыс.
лей
Далее рассчитали, сколько необходимо будет заплатить каждому
79
работнику ООО «Proprezent», занятому в проекте и сколько необходимо денег
на изменение и разработку новой документации в течение месяца на ООО
«Proprezent». Вышла сумма равная 9 600 лей. Таким образом, общая сумма
затрат составила 63564 лей.
Предполагается, что повышение мотивации с помощью системы
грейдирования позволит увеличить производительность труда работников на
10 %. Следовательно, с внедрением системы грейдирования выручка
увеличится на 130 080 тыс. лей, и в целом в 2017 году, выручка должна будет
составить 1 430 902 тыс. лей.
В конечном итоге годовой экономический эффект от введения новой
системы оплаты труда составит 66 518 тыс. лей
Предложенное мероприятие окупится в течение года. Оно позволит
значительно повысить уровень мотивации всего персонала ООО «Proprezent»,
так как система грейдирования по своей сути является прозрачной для всех
сотрудников, они смогут оценить свой потенциальный рост, повышать свою
квалификацию и профессионализм, подниматься по карьерной лестнице,
поскольку это главным образом влияет на уровень заработной платы, а оплата
труда является основным инструментом в стимулировании сотрудников к
эффективному труду.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
5. Конституция ПМР от 10.02.2016 г. № 1-КЗИД-IV(САЗ 06-7).
6. Гражданский кодекс ПМР от 13.02.2015 г. № 36-ЗИД-V (САЗ 15-7).
7. Трудовой кодекс ПМР от 01.07.2014. № 505-ЗИ-III (САЗ 04-51).
8. Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосова Е.С. Управление персоналом.-
Москва: Тетра Системс, 2012. - 288 с.
9. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.:
ЮНИТИ, 2015. – 453 с.
10. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала.- Москва:
Юнити-Дана, 2013. - 440 c.
11. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми. – М.: ФАИР ПРЕСС, 2014.
– 272 с.
12. Блинов, А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В.
Василевская; Новая гуманитарная академия "Гелан", Институт управления и
образовательных технологий. – М.: Гелан 2014. – 411 с.
13. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. / В.Р.Веснин. – М.:
Проспект, 2013. – 320 с.
14. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. – Москва: Альпина
Паблишер, 2013. - 273 c.
15. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько.
– Минск: Адукацыявыхаванне, 2010. – 303 с.
16. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда.– Москва: Техносфера,
2012. - 496 с.
17. Гайнутдинов Э.М. Кадровый менеджмент. / Э.М. Гайнутдинов. – Минск:
Вышэйшая школа, 2011. - 207 с.
18. Гаранина М.П. Методы оценки трудового потенциала на предприятиях,
развитие производственного потенциала и повышение конкуренто-
способности предприятий. Междунар. науч.-практ. конф. –Самара, 2014.
19. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала.– Москва: Баланс