Диплом: Управление исследовательскими проектами АО "ОМЕГА", страницы 64-73

Продолжение таблицы 17

Анализ документов регламентирующих дея-

тельность сотрудников, занятых реализацией

мероприятия

Б6

А9

Разработка плана реализации мероприятия

Б7

Б1, Б2, Б3,

Б4, Б5, Б6

Утверждение плана реализации мероприятий

Б8

Б7

Издание приказа о реализации мероприятия

В1

Б8

Разработка плана-графика по реализации ме-

роприятий

В2

В1

Утверждение плана-графика

В3

В2

Установление системы контроля над ходом ра-

бот

В4

ВЗ

Разработка требований к разрабатываемым ме-

роприятиям

В5

В4

Выбор критериев оценки мероприятий

В6

В7

Разработка мероприятий

В7

В5

Оценка прогнозной эффективности предлагае-

мых мероприятий

В6, В7

Определение оптимального мероприятия

В9

В8

Определение особенностей реализации меро-

приятия

В10

В9

Оперативный контроль и регулирование основ-

ных показателей мероприятия

В11

В10

Решение возникающих проблем и задач

В12

В11

Подготовка итоговых документов

Г1

В12

Закрытие финансирования

Г2

Г1

Общая длительность

110

Общая длительность разработки проекта составляет 110 дней. На рисунке

12 представим сетевой график реализации проекта.

Рисунок 12. Сетевой график реализации проекта

Таблица 18

Расчет эффективности проекта, тыс.руб.

Показатели

Период - 2019 год

Приток

1402

Отток

Чистый денежный поток

1362

Кумулятивный чистый де-

нежный поток

1362

2723

4085

5447

6808

8170

9532

10893

12255

14616

14978

16340

Ставка (норна)

дисконта

0,12

Коэффициент дисконтиро-

вания

0,99

0,98

0,97

0,96

0,95

0,94

0,93

0,92

0,91

0,90

0,89

Дисконтированный

денежный поток

1349

1336

1324

1311

1299

1287

1275

1263

1251

1239

1227

1216

Кумулятивный

дисконтированный

денежный поток

1349

2635

4009

5320

6619

7905

9180

10442

11693

12932

14159

15375

Таблица 17

Чувствительность проекта к изменению цены и объема продаж

Показатели

90%

100%

110%

Цена, тыс.руб.

22596,34

22550,77

22505,20

Объем продаж, тыс.руб.

20967,70

22550,77

24133,84

Изобразим схематично на графике изменение результатов реализации

проекта в зависимости от изменения цены и объема продаж (рисунок 13).

Рисунок 13. Изменение результатов реализации проекта от

изменения цены и объема продаж

Представленные на графике сведения позволяют сделать вывод о том, что

предлагаемый проект наиболее чувствителен к изменению объема продаж.

Фактический экономический эффект от реализации проекта может сни-

зиться в связи с негативным влиянием рисков. Рисками данного проекта явля-

ются: недостаточный уровень спроса на услуги компании; увеличение темпов

роста инфляции; завышение цен на товары и услуги поставщиками.

Оценку рисков представим в таблице 18. Для оценки данных рисков, про-

ведем оценку их влияния на основные стороны деятельности АО «ОМЕГА»,

для этого воспользуемся методом балльных оценок. Оценку рисков проведем

по пятибалльной шкале (1 - низкая вероятность наступления рисков; 5 — высо-

кая вероятность наступления рисов).

Таблица 18

Оценка рисков проекта

Аспекты деятель-

ности организа-

ции

Значи-

мость

(доли)

Риски

недостаточ-

ный уровень

спроса на

услуги ком-

пании

увеличение

темпов роста

инфляции

завышение

цен на товары

и услуги по-

ставщиками

балл

взве-

шенная

оценка

балл

взве-

шенная

оценка

балл

взве-

шенная

оценка

Объем реализации

услуг

0,28

1,40

0,84

1,12

Уровень выручки

0,21

2,05

0,63

Уровень расходов

0,21

0,63

1,05

Конкурентоспособ-

ность компании

0,30

1,50

Итого

1,00

4,58

4,0,2

4,30

Для каждого аспекта деятельности АО «ОМЕГА» определена значимость

в долях. Общая сумма долей составляет «1». Проведенная оценка рисков пред-

ложенного мероприятия позволяет сделать вывод о том, что все рассмотренные

риски негативным образом могут сказаться на конкурентоспособности АО

«ОМЕГА», что определяет необходимость разработки мероприятий, направ-

ленных на снижение негативного влияния рассмотренных рисков. Наиболее

значимым для АО «ОМЕГА» является риск недостаточного уровня спроса на

услуги компании.

Для определения возможного ущерба компании в стоимостном выраже-

нии, необходимо определить величину рисков в относительном выражении.

Для этого, представим необходимые сведения в таблице 19.

Таблица 19

Расчет величины простых рисков

Наименование простых рисков

Взвешенная

оценка

Уровень риска,

Недостаточный уровень спроса на услуги ком-

пании

4,58

35,50

Рост инфляции

4,02

31,16

Повышение цен на товары и услуги поставщи-

ками

4,30

33,33

Итого

12,90

100,00

На основе представленного сетевого графика следует отметить, что об-

щая длительность проекта может быть сокращена до 96 дней.

Для определения эффективности предложенного проекта все необходи-

мые сведения представлены выше в таблице 18. В таблице 19 определена чув-

ствительность проекта от указанных критериев.

Таким образом, кумулятивный дисконтированный денежный поток со-

ставляет 15 375 тыс. руб. Результаты реализации предложенного мероприятия

могут изменяться в зависимости от изменения цены и объема продаж.

Наибольшее влияние в относительном выражении имеет риск недоста-

точного потребительского спроса на услуги АО «ОМЕГА», данный риск может

принести наиболее существенные потерь для компании. Наименее значимым

является риск увеличения темпов роста инфляции. Отметим, что все

рассмотренные риски способны вызвать существенные потери для организа-

ции.

Краткие выводы по главе 3

В целях развития АО «ОМЕГА» рассмотрен проект создания в компании

многофункционального центра обслуживания (контактного центра, центра еди-

ного сервиса - ЦЕС).

В целях повышения эффективности управления исследовательскими про-

ектами АО «ОМЕГА» также разработан ряд мероприятия:

1) создание Проектных советов в филиалах компании. Предполагается,

что совместная работа руководителей подразделений, направленная на приня-

тие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию ис-

следовательских процессов;

2) в рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается

внедрение на предприятии бальной системы их оценки. В зависимости от балла

новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознагражде-

ние установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудни-

ков, претендующих на быстрый карьерный рост;

3) специфика проектной деятельности требует особых подходов к моти-

вации их участников. Для оценки успешности реализации проекта, которые по-

ложены в основу системы стимулирования участников проекта, предложены

следующие показатели: выполнение утвержденных ключевых показателей эф-

фективности (КПЭ) проекта; соблюдение сроков реализации проекта, отдель-

ных этапов проектов; внедрение инициатив, существенно повышающих эффект

проекта. По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент

его успешности. В случае если коэффициент успешности проекта по проекту

меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирую-

щим коэффициентом 0,5. Право на премирование за участие в реализации про-

ектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп,

участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования нахо-

дились в их составе. Сумма премиального вознаграждения проектной команды

разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам

проектной команды. Сумма вознаграждения руководителю проекта определя-

ется куратором проекта в зависимости от важности и сложности проекта, но не

может превышать 200% от среднеарифметического значения вознаграждения

участников проектной команды. Размер итогового вознаграждения участника

проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на

коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент;

Прямой экономический эффект от реализации проекта составит 16 339,71

тыс. руб. Кумулятивный дисконтированный денежный поток составляет 15 375

тыс. руб.

Значимость разработки и реализации проекта определяется высоким

уровнем конкуренции на рынке.

Заключение

Проект – это комплекс задач и действий, имеющих следующие отличи-

тельные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, опре-

деленные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей

и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг

и внутри проекта.

Исследовательский проект направлен на решение актуальных практиче-

ских и теоретических задач. Характерными особенностями исследовательского

проекта являются новизна и актуальность поставленной цели, сложность реша-

емых задач.

Одной из ключевых задач Федеральной целевой программы «Исследова-

ния и разработки по приоритетным направлениям развития научно-

технологического комплекса России на 2014–2020 гг.» является повышение ре-

зультативности выполняемых исследований и разработок в рамках интеграции

российского сектора исследований и разработок в глобальную международную

систему научно-технических связей, развитие кооперации российских и ино-

странных научно-исследовательских организаций. Определяя приоритетные

направления развития науки и принимая меры по их реализации в условиях ры-

ночной экономики, федеральные органы государственной власти должны со-

здавать реальные условия для повсеместной коммерциализации результатов

научно-исследовательской деятельности. В этой связи все большее значение

приобретают прикладные научные исследования, позволяющие решать каче-

ственно новые по объему и сложности научно-технологические задачи.

С позиций системного подхода управление проектами представляет со-

бой определение, установление, регулирование и развитие связей между эле-

ментами проекта, обеспечивающие достижение поставленных перед проектом

целей. Важно помнить, что не существует универсальной «наилучшей» мето-

дологии в проектном менеджменте. Для каждого конкретного исследователь-

ского проекта необходимо выбирать свой подход (а иногда и их комбинацию),

в зависимости от специфики проекта и окружающей среды.

Акционерное общество «ОМЕГА» - многопрофильная научно-

производственная компания, успешно разрабатывающая и внедряющая техно-

логии мониторинга различных протяжённых объектов с использованием

волоконно-оптического кабеля в качестве чувствительного элемента.

Предприятие достаточно успешно развивается и на данный момент рас-

полагает собственными средствами для дальнейшего развития.

Исследовательская деятельность АО «ОМЕГА» строится с учетом основ-

ных стратегических направлений развития предприятия и направлена на улуч-

шение его конкурентоспособности.

Для реализации исследовательских проектов в АО «ОМЕГА» создаются

проектные команды. Этапы формирования команды проекта следующие: 1)

анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей

проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планиро-

вание работы команды проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

3) основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию

членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей,

неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий

уровень групповой сплоченности;

4) причины выявленных проблем в системе управления командой проекта

кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы

мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта

в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

Проблемы в управлении командой проекта, по нашему мнению,

препятствуют эффективному развитию проекта, оказывают негативное влияние

на производительность труда, снижают прибыльность деятельности.

Среди основных проблем управления исследовательскими проектами в

АО «ОМЕГА» можно выделить следующие:

1) предприятие не достаточно эффективно использует системный подход к

процессу управления исследовательскими проектами. Отсутствие применения

данного подхода не обеспечивает качество управленческих решений;

2) показатели эффективности исследовательских проектов снижались:

рентабельность инвестиций акционеров – на 1,1 п.п., рентабельность

инвестированного капитала – на 0,6 п.п., показатель эффективности OIBDA

margin – на 0,4 п.п.;

3) имеет место проблема задержки сроков реализации проектов. Если в

2016 г. в срок было реализовано 75 % проектов, что на 5 п.п. выше, чем в 2015

г., то в 2017 г. данный показатель снизился до 66,67 %;

4) имеет место проблема превышения бюджетов проектов. Если в 2015 г.

80 % были выполнены в рамках утвержденных бюджетов, то в 2016 г. лишь

66,67 %, а в 2017 г. – 58,33 %.