44
Управление исследовательской деятельностью АО «ОМЕГА» включает
управление финансами, материальными ресурсами, персоналом, информацион-
ными потоками и другими видами ресурсов, необходимыми для эффективного
осуществления исследовательской деятельности. Структура управления иссле-
довательской включает: корпоративный уровень (АО «ОМЕГА» в целом); уро-
вень служб высшего руководства; уровень подразделений (бизнес-единиц и
центров ответственности); уровень рабочих групп. Управление и координацию
исследовательской деятельности АО «ОМЕГА» выполняет плановый департа-
мент. Управление работами по реализации исследовательских проектов в служ-
бах и подразделениях предприятия осуществляют руководители служб и под-
разделений.
Методы, применяемые на различных этапах реализации исследователь-
ских проектов в АО «ОМЕГА», представлены в таблице 10.
Таблица 10
Методы, применяемые на различных этапах реализации
исследовательских проектов в АО «ОМЕГА»
Этап
Основные методы
Инициация, разработка
и оценка исследова-
тельского проекта,
включение в инвести-
ционный портфель
Формирование Устава проекта, в котором обосновывает-
ся инициация и определение проекта; определяются це-
ли, результаты, границы, продукты проекта, а также
критерии успеха и целевые показатели проекта.
Включение исследова-
тельского проекта в
программу
Структурная декомпозиция работ, в том числе по статьям
затрат, по договорам с контрагентами, по ответствен-
ным, по поставщикам.
Смета проекта.
План коммуникаций.
Опросные листы, SWOT-анализ и причинно-
следственные диаграммы.
План проект
Реализация исследова-
тельского проекта (фи-
нансирование, испол-
нение, мониторинг)
Система отчетности по проекту.
Запросы на изменение проекта.
Завершение исследо-
вательского проекта
Итоговый отчет по проекту.
К недостатку управления исследовательскими проектами в АО «ОМЕ-
ГА», на наш взгляд, является то, что на предприятии используется предметный
подход. Здесь проблема состоит в том, что техническая система совершенству-
45
ется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых
исследований, анализа научно-технического прогресса в области, замечаниями
и предложениями потребителей. Поэтому в действительности перед предприя-
тием стоит задача достигнуть по важнейшим показателям высокого качества. И
здесь проявляются определенные недостатки.
Во-первых, сами исполнители работ не заинтересованы в проведении
анализа рынка, ведь уровень потребностей у потребителя объективно могут
спрогнозировать лишь маркетологи, а на предприятии отсутствует отдел
маркетинга. Во-вторых, даже если исполнители работ смогли выполнить
идеально работу, то не факт, что завтра сегодняшние технические идеи будут
актуальны, так как технический прогресс не стоит на месте. Поэтому, применяя
предметный подход, АО «ОМЕГА» лишь догоняет «вчерашний день» и не
может максимально эффективно удовлетворить потребности заказчиков.
АО «ОМЕГА» не достаточно эффективности использует системный
подход к процессу управления инновациями. Отсутствие применения данного
подхода не обеспечивает качество управленческих решений.
Оценим экономическую эффективность управления исследовательскими
проектами.
Таблица 11
Ключевые показатели эффективности проектов АО «ОМЕГА»
Показатель
Ед. изме-
рения
2015
2016
2017
Измене-
ние
2016/
2015
Измене-
ние
2017/
2016
TSR
%
-4,2
-5,9
-7,0
-1,7
-1,1
ROIC
%
8,1
8,7
8,1
0,6
-0,6
Выручка
млн руб.
281
299
297
18,0
-2,0
OIBDA margin
%
33,2
34,3
33,9
1,1
-0,4
Показатель произ-
водительности
труда
руб. чел.-
час
1 090
1 081
1 097
-9,0
16,0
Число заказчиков
Тыс.
12,5
13,9
15,5
1,4
1,6
В качестве критериев эффективности определены следующие:
1) инвестиционные критерии: рентабельность инвестиций акционеров –
46
TSR за прошедший год и рентабельность инвестированного капитала – ROIC;
2) финансовые критерии: выручка, показатель эффективности OIBDA
margin, инновационный КПЭ, показатель производительности труда;
3) отраслевые критерии: количество заказчиков.
По данным таблицы 11 видно, что число заказчиков за 2017 г. возросло
на 1,6 тыс., или на 11,51 % по сравнению с 2016 г. Однако, показатели
эффективности снижались: рентабельность инвестиций акционеров – на 1,1
п.п., рентабельность инвестированного капитала – на 0,6 п.п., показатель
эффективности OIBDA margin – на 0,4 п.п.
Рассмотрим число исследовательских проектов, реализованных в АО
«ОМЕГА» в 2015-2017 гг.
Таблица 12
Число исследовательских проектов АО «ОМЕГА»
Показатель
2015
2016
2017
Измене-
ние
2016/
2015
Измене-
ние
2017/
2016
Запланировано
исследователь-
ских проектов, ед.
10
12
12
2
-
Реализовано ис-
следовательских
проектов, ед.
10
12
12
2
-
Число проектов,
законченных в
срок, ед.
7
9
8
2
-1
Процент проектов,
законченных в
срок в общем объ-
еме реализован-
ных проектов, %
70,00
75,00
66,67
5,00
-8,33
Число проектов,
реализованных
без превышения
утвержденного
бюджета, ед.
8
8
7
-
-1
Процент проектов,
реализованных
без превышения
утвержденного
бюджета в общем
объеме реализо-
ванных проектов,
%
80,00
66,67
58,33
-13,33
-8,34
47
По данным таблицы 12 видно, что на 2016-2017 гг. запланировано на два
исследовательских проекта больше, чем в 2015 г. В течение всех
анализируемых лет запланированные исследовательские проекты были
реализованы.
Если в 2016 г. в срок было реализовано 75 % проектов, что на 5 п.п.
выше, чем в 2015 г., то в 2016 г. данный показатель снизился до 66,67 %. Таким
образом, в АО «ОМЕГА» имеет место проблема задержки сроков реализации
проектов.
Кроме того, в течение всего рассматриваемого периода наблюдается
превышение бюджетов проектов. Если в 2015 г. 80 % были выполнены в рамках
утвержденных бюджетов, то в 2016 г. лишь 66,67 %, а в 2017 г. – 58,33 %.
Краткие выводы по главе 2
Акционерное общество «ОМЕГА» - многопрофильная научно-
производственная компания, успешно разрабатывающая и внедряющая техно-
логии мониторинга различных протяжённых объектов с использованием
волоконно-оптического кабеля в качестве чувствительного элемента.
Предприятие достаточно успешно развивается и на данный момент рас-
полагает собственными средствами для дальнейшего развития.
Исследовательская деятельность АО «ОМЕГА» строится с учетом основ-
ных стратегических направлений развития предприятия и направлена на улуч-
шение его конкурентоспособности.
Для реализации исследовательских проектов в АО «ОМЕГА» создаются
проектные команды. Этапы формирования команды проекта следующие: 1)
анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей
проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планиро-
вание работы команды проекта.
Анализ ситуации в команде проекта выявил:
1) основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию
членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей,
48
неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий
уровень групповой сплоченности;
2) причины выявленных проблем в системе управления командой проекта
кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы
мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта
в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).
Проблемы в управлении командой проекта, по нашему мнению,
препятствуют эффективному развитию проекта, оказывают негативное влияние
на производительность труда, снижают прибыльность деятельности.
Среди основных проблем управления исследовательскими проектами в
АО «ОМЕГА» можно выделить следующие:
1) предприятие не достаточно эффективно использует системный подход к
процессу управления исследовательскими проектами. Отсутствие применения
данного подхода не обеспечивает качество управленческих решений;
2) показатели эффективности исследовательских проектов снижались:
рентабельность инвестиций акционеров – на 1,1 п.п., рентабельность
инвестированного капитала – на 0,6 п.п., показатель эффективности OIBDA
margin – на 0,4 п.п.;
3) имеет место проблема задержки сроков реализации проектов. Если в
2016 г. в срок было реализовано 75 % проектов, что на 5 п.п. выше, чем в 2015
г., то в 2017 г. данный показатель снизился до 66,67 %;
4) имеет место проблема превышения бюджетов проектов. Если в 2015 г.
80 % были выполнены в рамках утвержденных бюджетов, то в 2016 г. лишь
66,67 %, а в 2017 г. – 58,33 %.
49
Глава 3. Разработка и управление исследовательским проектом
оптимизации коммуникаций в АО «ОМЕГА»
3.1. Резюме проекта
Современные условия выдвигают жесткие требования для всех участни-
ков рынка. Высокотехнологичные компании не являются исключением. Субъ-
екты рынка должны совершенствовать формы и методы взаимодействия с
окружением в контексте реализации своей маркетинговой стратегии.
Одна из институциональных форм реализации маркетинговой стратегии,
ставшей в последнее время традиционной для высокотехнологичных компаний
– работа собственных CALL-центров.
Колл-центр (от англ. call center – центр обработки звонков) – это специа-
лизированная организация или выделенное подразделение в организации, за-
нимающиеся обработкой обращений и информированием по голосовым кана-
лам связи в интересах организации-заказчика или головной организации. Кон-
такт-центр (англ. contact center – контактный центр) – это колл-центр, обраба-
тывающий также обращения по электронной и обычной почте, факсы, работа-
ющий с обращениями в режиме интернет-чата, используя социальные сети.
Можно сказать, что колл-центр выполняет отдельные функции контакт-центра,
поэтому дальше в работе мы будем использовать более широкий термин «кон-
такт-центр». В настоящий период развития мирового хозяйства успешная рабо-
та ни одного предприятия, особенно новых отраслей экономики, сферы услуг,
практически невозможна без постоянной связи с потребителями продукции и
услуг: без рекламирования товаров, консультирования клиентов, оказания дей-
ственной «мгновенной» помощи, проведения актуальных соцопросов населе-
ния. Это – функции контакт-центров, в этом и заключается причина динамич-
ного взрывного роста количества таких предприятий.
В целях развития АО «ОМЕГА» рассмотрен проект создания в компании
многофункционального центра обслуживания (контактного центра, центра еди-
ного сервиса - ЦЕС). Предлагаемая структура ЦЕС представлена на рис. 7.
50
Рисунок 7. Предлагаемая структура ЦЕС АО «ОМЕГА»
Ограничения проекта:
другие высокотехнологичные компании, присутствуют на рынке;
государственные регулирующие органы и органы местного самоуправ-
ления, устанавливающие правила и ограничения на осуществление деятельно-
сти субъектов предпринимательства;
инфраструктура, развитие которой существенно влияет на темпы реа-
лизации проекта;
заинтересованные стороны проекта, которые могут быть активными и
умеренно активными, могут поддерживать проект или сопротивляться ему, мо-
гут находиться в разной удаленности от проекта и на разных уровнях важности
для него, могут также иметь разную силу влияния на проект.
Эти основные и другие ограничения могут осуществлять на рассматрива-
емый проект, некоторое влияние и приводить к таким последствиям: ограничи-
вать финансирование; ограничивать гибкость в управлении проектом; ограни-
чивать свободу команды проекта в принятии решений; задерживать сроки вы-
полнения работ с проекта; приостанавливать (или вовсе отменять) проект.
51
Планируемые функции ЦЕС представлены на рис. 8.
Рисунок 8. Функции ЦЕС АО «ОМЕГА»
Процессы, которые будут обслуживаться ЦЕС представлены на рис. 9.
Рисунок 9. Процессы, обслуживаемые ЦЕС
52
В основе продукта «Call-центра» лежат различные технические решения
– методы, осуществленные в продукте в виде программного кода. Один из та-
ких методов – метод определения качества канала связи между двумя устрой-
ствами (сервер и программный телефон у оператора), который позволяет осу-
ществить выбор оптимального кодека по состоянию каналов связи. На этапе
разработки метод представляет собой ноу-хау. Затем патентуется как способ.
Средства хранения алгоритма, в данном случае в виде них выступают
жесткие диски компьютеров, на которых разрабатываются такие алгоритмы,
представляют собой другой объект ИС–продукт, а именно машиночитаемый
носитель. База данных, содержит в себе отчетную информацию о работе «Call-
центров», о всех набранных номерах и результатах их обработки, также список
операторов «Call-центра» с их логинами и протоколы работы каждого операто-
ра, и архив записей разговоров.
Коды исходных программ, регулирующих работу «Call-центра» –
ПрЭВМ, с возможностью охраны не только кода продукта, но также и интер-
фейса программ. У каждого продукта есть своя опознавательная торговая мар-
ка. В Компании зарегистрировано два товарных знака для «Call-центра», один
для продажи в России, а другой для реализации за рубежом.
К используемым известным чужим разработкам относится операционная
программа, при помощи которой пишется код продукта и производится его те-
стирование. Это не составная часть программного продукта, но является важ-
ным средством его создания.
Исходя из представленных выше данных, можно сделать вывод, что в
настоящий момент Компания заинтересована в правовой охране создаваемых
РИД, однако применяет доступные методы правовой охраны не в полной мере.
Таблица 13
Сводная таблица по применению методов правовой охраны в
отношении продукта «Call-центр»
Продукт
Изобретение
ПЭВМ
БД
ТЗ
НХ
Сп
К (С)
мн
«Call-центра»
+
-
-
+
-
+
+
53
На основе результатов, представленных в таблице 13, был проведен
SWOT-анализ способов охраны продукта, с точки зрения сильных и слабых
сторон для АО «ОМЕГА» с учетом ее текущей стратегии управления ИС и воз-
можностей и угроз (внешней среды), на которые Компания может оказать вли-
яние. Результаты SWOT-анализ представлены в таблице 14.
Таблица 14
Результаты SWOT-анализа продукта «Call-центр»
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
- программный продукт защищен при
помощи патента на способ;
- обозначения, используемые для инди-
видуализации программного продукта
защищены при помощи товарного знака;
- программный код продукта защищается
авторским правом в качестве ПЭВМ.
- при помощи патента охраняется только
один из выявленных объектов изобрете-
ния;
- в компании отсутствуют нормы, регу-
лирующие отношения с авторами, воз-
никающие в результате создания слу-
жебных РИД;
- БД, необходимые для работы, не заре-
гистрированы, что затрудняет их после-
дующее лицензирование.
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
- дополнительных доход от продажи ли-
цензий на запатентованный способ и за-
регистрированные ПЭВМ;
- пресечение незаконного использова-
ния обозначений, защищенных товарным
знаком;
- привлекательность Компании на рын-
ке труда за счет правомерного отноше-
ния к авторам служебных РИД.
- конкуренты могут получить патенты на
устройства или системы, реализующие
запатентованный компанией способ, что
приведет к патентном конфликту:
- конкуренты могут создать ПЭВМ, реа-
лизующие алгоритмы, незапатентован-
ные Компанией в качестве объектов
изобретения;
- существует риск использования в про-
дукте чужих технических решений, что
также может привести к патентным спо-
рам.
Таким образом, проведен анализ проекта «Call-центр» с точки зрения
возможностей его реализации и правовой охраны.
3.2. Организация каналов для передачи информации
Основой Call-центра является внутренняя функциональность по Автома-
тическому распределению вызовов (ACD), которая включена в систему
BusinessPhone. Эта функциональность обеспечивает направление вызовов в
наиболее подходящую группу обработки вызовов – отдел счетов, группа зака-