65
Окончание таблицы 8
1
2
3
4
5
Материаль
ное
ценный
подарок
повышение
надбавки за
интенсивность
премия
компенсация
за
путевку
медицинск
ая
помощь
материальн
ая
помощь
штраф
возмещение
убытков
Организаци
онные
профессиональ
ный
(карьерный)
рост
самоконтроль
качества и
результатов
работы
максималь
ная
автономия
в
работе
право
дополнитель
но
распоряжать
ся
ресурсами
организации
участие в
распределен
ии
Реализацией мероприятий можно будет достичь следующего
социального эффекта: формирования и поддержания трудовых отношений в
компании происходящего более равномерно. Исходя из выявленных проблем,
реализация рекомендаций позволит:
1. Избежать накладок в регулировании трудовых отношений на
предприятии
2. Позволить использовать человеческий потенциал компании более
полно и эффективно.
Ценность системы показателей заключается в том, что она позволяет
выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-
процессов. Кроме того, показатели используются как в краткосрочном, так и в
долгосрочном бюджетировании.
В заключение имеет смысл привести несколько наиболее
распространенных показателей эффективности, которые более доступно
отражают возможности сотрудников к повышению трудовой эффективности.
Для достижения нужного эффекта необходимо оптимизировать существующую
систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых
66
форм морального и материального стимулирования путем административных,
экономических и социально – психологических методов управления.
Проводя оценочный анализ лояльности данной организации, мы
предлагаем руководству конкретные рекомендации по усовершенствованию их
системы социального развития с помощью управления аспектами
организационной культуры. Уровень квалификации сотрудника характеризует
его профессиональную пригодность, обусловливает способность индивида
качественно выполнять свои трудовые функции, адаптироваться к быстро
изменяющимся параметрам производства, причем и в обычных ситуациях, и в
экстремальных. В этих условиях становится очевидным, что уровень
квалификации должен быть оценен, что оказывает влияние на повышение
социального статуса индивидов внутри организации, так, современная
профессиональная среда формирует квалифицированного работника. Для того
чтобы систематизировать информацию о мероприятиях и представить ее в
лаконичной форме, можно использовать таблицу:
Таблица 9
Мероприятия по совершенствованию управления
Существующее
положение
Предлагаемые
мероприятия
Социальный эффект
1
2
3
низкая эффективность
процедуры отбора
кадров
улучшение системы
набора, отбора и
подготовки кадров
снижение количества
ошибок при оборе
персонала
отсутствие программы
адаптации сотрудников
разработка
программы адаптации
новых сотрудников,
снижение текучести
кадров на этапе
адаптации
низкий уровень знаний
по правилам
экономической и
кадровой безопасности
обучение сотрудников
правилам
экономической и
кадровой безопасности
сокращение
количества ошибок
при осуществлении
профессиональных
задач
обеспечение
возможностей для
профессионального
развития, карьерного
роста сотрудников
разработка
Положения о
продвижения по
службе и
карьерограммы
увлечение
производительности
труда, действующий
кадровый резерв
67
Окончание таблицы 9
1
2
3
низкая эффективность
системы мотивации и
стимулирования труда
внедрение
специальных
инструментов
материальной и
моральной мотивации
для поощрения
лояльных сотрудников
высокая мотивация и
производительность
труда
обеспечение
позитивного
психологического
климата в коллективе
организации
разработка
мероприятий по
развитию
корпоративной
культуры
улучшение морально-
психологического
климата, сильная
корпоративная
культура
текущий контроль над
лояльностью
персонала,
направленный на
выявление нелояльных
сотрудников
Проведение
тестирования,
социологических
опросов сотрудников
подведение целей
сотрудников целям
организации
Несформированная
стратегия управления
кадровой
безопасностью
совещания по
стратегии развития и
задачам структурных
подразделений:
кружки качества
способность выполнять
более сложные
задания с меньшим
контролем
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу
планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного
товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти
мероприятия.
Э = (Пв - Зр) - Врп
Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;
где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.;
Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации
мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Врп - выручка от реализации за последний период, руб.
Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100)))
где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после
реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
68
Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие
реализации предложенной программы, %. Расчет прибыли осуществляется
исходя из увеличения коэффициентов эффективности оказания коммерческих
услуг организации при социальном обслуживании населения.
Рассчитаем планируемый показатель эффективности от реализации
после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле:
+ (95956 * (10/100))) = 105551,6 тыс. руб.
Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по формированию
системы менеджмента персонала МАУ «КЦСОН Армизонского района»:
(105551,6 - 509,82) - 95956 = 9085,78 тыс. руб.
Экономический эффект мероприятий может быть:
– положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной
прибыли;
– отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной
прибыли;
– нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной
прибыли.
Исходя из плана предложенных мероприятий, решения и затраты на
реализацию системы управления персоналом приведены в таблице 10.
Таблица 10
Мероприятия по совершенствованию управления
Перечень
мероприятий
Реализация
мероприятий
Затраты, тыс.руб.
1
2
3
улучшение системы
набора, отбора и
подготовки кадров
расширение кадровых
технологий при наборе
кадров, организация
системы
переподготовки,
повышения
квалификации кадров
155,29
69
Окончание таблицы 4
1
2
3
внедрение
специальных
инструментов
материальной и
моральной мотивации
для поощрения
лояльных сотрудников
разработка и
внедрение системы
мотивации и
стимулирования труда
209, 68
разработка
мероприятий по
развитию
корпоративной
культуры
проведение
корпоративных
мероприятий на
укрепление кадровой
безопасности
122,95
проведение
тестирования,
социологических
опросов сотрудников
разработка и
проведение оценки
персонала по
кадровой
безопасности
21,90
Итого
509,82
Экономический
эффект
9085,78
Срок окупаемости
7 месяцев
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от
предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на
509,82 тыс. руб. увеличили выручку на 9085,78 тыс.руб.
Эффективность затрат на формирование системы антикризисного
управления персоналом может быть определена с помощью показателя
рентабельности предлагаемых мероприятий:
Р = (Э / Зр)*100% ,
где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;
Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации
мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.
Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий:
(9085,78/ 509,82) * 100% = 1782 %
70
Подсчитаем, срок окупаемости предложенных мероприятий по
формированию системы антикризисного управления персоналом МАУ
«КЦСОН Армизонского района», за счет вызванного ими прироста выручки от
реализации продукции:
В = Зр / Э,
где В – время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста
выручки, годы;
Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;
Э – экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.
В = 509,82 / 9085,78 = 0,6 года = 7 месяцев.
Следовательно затраты на формирование антикризисного менеджмента
персонала окупятся в течение года.
Программа кадровой безопасности на основе лояльности позволит
повысить конкурентоспособность организации. Лояльные работники готовы
смириться с временными трудностями организации, принять необходимые
организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом
именно в этой организации. Они не только сами стремятся как можно лучше
выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только
лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих
проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для
достижения целей организации. Современные технологии управления
персоналом направлены на ослабление принципов административного
управления, акцентировании внимания на организационной культуре и
благоприятного социально-психологического климата. Для того чтобы
обеспечить эффективность организации, необходимо найти способы
управления даже агрессивной среде, при этом полностью использовать энергию
удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально
организованной трудовой деятельности. Для этого необходимо, во–первых,
выстроить концепцию управления персоналом, т.е. способ максимального
использования трудового потенциала организации; а во–вторых,
71
минимизировать угрозы и создавать благоприятную среду для достижения
целей организации.
Выводы. Кадровая безопасность организации строится на основе
лояльности. Лояльность персонала весьма сложный конструкт, который требует
внимательного отношения руководства к его построению и развитию. На наш
взгляд, определение текущего уровня лояльности сотрудников, выявление
факторов, влияющих на повышение их лояльности, а также основных
показателей деятельности организации, непосредственно находящихся в
зависимости от степени лояльности сотрудника, должны носить системный и
структурированный характер. Мы считаем, что управление кадровой
безопасностью необходимо осуществлять через повышение лояльности
персонала. Лояльностью сотрудников организации необходимо управлять,
причем, на каждом этапе формирования, обеспечения и поддержания
лояльности персонала организации и с учетом влияния различных факторов:
личностного и организационного, социального и культурного характера. На
основе проведенных исследований разработаны рекомендации по повышению
лояльности. Предлагается: внедрение системы профессиональной подготовки;
адаптация сотрудников, аттестация сотрудников.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования поставленная цель
достигнута, задачи решены и даны предложения по улучшению работы с
кадровой безопасностью персонала МАУ «КЦСОН Армизонского района».
1. Изучены теоретико-методологические аспекты управления
кадровой безопасностью. Выявлено, что кадровая безопасность – это процесс
минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных
воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность
предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с
персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в
целом. Именно поэтому кадровая безопасность должна занимать в организации
приоритетное место в обеспечении безопасности в целом (по отношению к
другим составляющим). В процессе своего деятельности каждая организации
сталкивается с определенными угрозами и кадровыми рисками, которые весьма
разнообразны и имеют множество видов (рост безработицы, политическая
нестабильность, неэффективной системой мотивации, несоответствием
квалификации рабочих, риски, связанные с подбором, увольнением персонала и
другие).
2. Представлена общая характеристика МАУ «КЦСОН Армизонского
района». Выявлено, что Муниципальное автономное учреждение
«Комплексный центр социального обслуживания населения Армизонского
района» является учреждением, деятельность которого сосредоточена на
оказании социальной помощи гражданам в рамках общей социальной политики
государства. Социальную политику можно определить как регулируемую
государством систему отношений по реализации социальных прав граждан или
как совокупность целевых установок и мероприятий, направленных на
обеспечение реализации прав граждан.
3. Проанализирована система кадровой безопасности МАУ «КЦСОН
Армизонского района» и обосновать необходимость разработки программы
73
мероприятий, направленной на повышение кадровой безопасности.
Рассматривая деятельность КСЦОН, стоит отметить, что в настоящее время
применяются стандартные методы кадрового отбора. Согласно результатам
исследования, в МАУ «КЦСОН Армизонского района» большая часть
сотрудников не готова обеспечивать организации кадровую безопасность.
Высокий уровень безопасности готовы обеспечить 10% респондентов, на
противоположном полюсе неблагонадежные сотрудники – 15%. Большая часть,
75% готовы оказать содействие при острой необходимости. Проводя
оценочный анализ кадровой безопасности КСЦОН, мы предлагаем руководству
организации конкретные рекомендации по усовершенствованию их системы
социального развития с помощью управления аспектами лояльности.
4. Разработана программа мероприятий, направленных на повышение
кадровой безопасности. В настоящее время существует огромное количество
методов и способов обеспечения кадровой безопасности персонала. В
частности, некоторые специалисты выделяют административные, социально-
экономические, социально-психологические методы, а другие описывают
процедурные и интерактивные методы. Программно-целевой подход
предполагает построение целостной корпоративной целевой программы
повышения кадровой безопасности и лояльности, что позволит: сформировать
единую концепцию кадровой политики;
исключить возможность противоречий в содержании мероприятий,
неизбежных в случае их внедрения в автономном режиме;
скоординировать все намеченные мероприятия по срокам
внедрения;
сформировать единый блок обеспечения внедряемых инноваций.
Формирование эффективной системы кадровой безопасности
предполагает высокую лояльность персонала. Это основывается на
последовательных действия: изучение уровня лояльности сотрудников,
разработка программы, получение обратной связи, выяснения ее
результативности. Программа должна включать в себя комплекс мер и
74
мероприятий, направленных не только на организационное развитие
организации, но и на становление и повышение общего имиджа организации на
рынке труда. Для этого необходимо сосредоточить усилия на следующих
направлениях:
обеспечение группового контроля при обеспечении кадровой
безопасности организации;
ужесточение процедуры отбора кандидатов на трудоустройство с
целью отсева лиц, личностные качества которых изначально определяют их
потенциальную нелояльность работодателю;
адаптация новых сотрудников, включающая не только их
профессиональное обучение, но и воспитание в духе лояльности работодателю;
обеспечение возможностей для профессионального развития
сотрудников и их карьерного роста;
внедрение специальных инструментов материальной и моральной
мотивации для поощрения лояльных сотрудников;
обеспечение позитивного психологического климата в коллективе
организации;
текущий контроль над лояльностью персонала, направленный на
выявление нелояльных сотрудников.
5. Представлена социально–экономическая оценка эффективности
предложенных мероприятий.
Проводя оценочный анализ кадровой безопасности данной
организации, мы предлагаем руководству организации конкретные
рекомендации по усовершенствованию их системы социального развития с
помощью управления аспектами организационной культуры. Тем самым,
демонстрируется применение приведенного ранее теоретического обзора на
практике. Очевидно, что выдвинутые рекомендации носят консультативный
характер, но однозначно дают представление руководству относительно
направлений развития социальной системы организации, что, безусловно,
является очень ценным инструментом повышения эффективности организации.