55
учитывать, что в случае бюджетной организации возможности материальной
мотивации значительно ограничены.
Повышения лояльности с помощью нематериальных методов:
продвижение по служебной лестнице, корпоративное обучение, усилия по
созданию благоприятного социально-психологического климата, доверие
работодателя, чувство значимости занимаемой должности, гордость за
организацию, похвала, поддержка, ощущение общего, сплоченного коллектива,
льготы для индивидуального графика работы, общеорганизационные
мероприятия.
В целом, в КСЦОН на современном этапе развития должны быть
мероприятия, направленные на повышение вовлеченности персонала,
мотивирования персонала, а также совершенствование кадровой политики в
целом. Главная цель – повышение эффективности деятельности и
вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач. КСЦОН
рассматривает персонал в качестве главного актива и ценностного ресурса
организации. Исследование показывает, что в КСЦОН обострена проблема по
обновлению персонала на руководящих должностях. Решение этой задачи
видится через ротацию кадров, набор профессиональных работников, а также
через формирование половозрастной рациональной структуры. Это возможно
при эффективном использовании знаний уже работающих людей, через
стимуляцию постоянного и стабильного развития в сфере профессионализма и
квалификации. Цель всей вышеперечисленной кадровой политики – создать
максимальный прирост опыта и знаний специалиста и распоряжаться им в
интересах организации и роста сотрудника по карьерной лестнице. Однако
формирование кадрового резерва руководящего состава необходимо проводить
при условии профессионального развития кадров. Подбирая потенциально
верных сотрудников, и уделяя особое внимание обучению и развитию
руководителей, повышая внутреннюю эффективность организации труда
можно добиться наиболее высоких результатов.
56
Формирование программы кадровой безопасности и повышения
лояльности в КСЦОН можно разделить на два раздела. Первый подразумевает
отсеивание нелояльных кандидатов при приеме, а второй предполагает
создание в учреждении условий для формирования лояльности. Обеспечение
кадровой безопасности на основе высокой лояльности является ключевым
направлением кадровой политики и одной из наиболее сложных проблем
менеджмента. Повышение лояльности – сложный процесс, который должен
состоять из нескольких взаимосвязанных этапов.
Структура целей и задач повышения кадровой безопасности на основе
лояльности персонала отражена в программе. Для этого необходимо
сосредоточить усилия на следующих направлениях кадровой работы:
ужесточение процедуры отбора кандидатов на трудоустройство с
целью отсева лиц, личностные качества которых изначально определяют их
потенциальную нелояльность работодателю;
адаптация новых сотрудников, включающая не только их
профессиональное обучение, но и воспитание в духе лояльности работодателю;
обучение сотрудников правилам экономической безопасности в
целом и кадровой безопасности в частности;
обеспечение возможностей для профессионального развития
сотрудников и их карьерного роста;
внедрение специальных инструментов материальной и моральной
мотивации для поощрения лояльных сотрудников;
обеспечение позитивного психологического климата в коллективе
организации;
текущий контроль над лояльностью персонала, направленный на
выявление нелояльных сотрудников;
поощрение и внедрение норм группового контроля как составной
части корпоративной культуры. Прочие мероприятия для реализации проекта:
совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений.
Включая кружки качества, стажировки, семинары по актуальным вопросам
57
деятельности организации, формирование технологий обучения кадровой
безопасности.
Целью программы является обеспечение кадровой безопасности на
основе лояльности персонала посредством постоянного развития персонала.
Этапы реализации программы
1. Определение потребности в повышении кадровой безопасности на
основе лояльности персонала:
– анализ данных тестов по проверке знаний кадровой безопасности,
анкетирования и аттестации персонала для выявления благонадежности;
– выявление несоответствия фактического уровня образования и
квалификации сотрудника требованиям занимаемой им должности, уровня
профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях
задачам реализации стратегии развития организации;
– определение перечня вопросов, по которым требуется
дополнительный анализ кадровой безопасности.
2. Разработка положения повышения кадровой безопасности на основе
лояльности персонала КСЦОН:
– определение вопросов, по которым требуется обучение;
– определение методов повышения квалификации персонала по
вопросам кадровой безопасности;
– выявление методов повышения лояльности;
– определение наиболее приемлемой формы повышения лояльности с
указанием сроков проведения анализа.
3. Повышение квалификации персонала организации по кадровой
безопасности:
– групповое обсуждение вопросов развития кадровой безопасности,
прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного
процесса;
– разработка курсов дистанционного обучения с последующим
тестированием на портале дистанционного обучения кадровой безопасности;
58
– изменение трудового поведения сотрудников после обучения -
оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших
обучение по истечении двух месяцев после завершения обучения;
– рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов
на реализацию образовательной программ;
Менеджмент знаний – это управление интеллектуальным капиталом.
Задачами менеджмента знаний при формировании кадровой безопасности
реализуется за счет повышения квалификации, обучения сотрудников и
эффективного его использования. Создание системы менеджмента знаний
должно вытекать из общих целей организации и должно быть связано с ее
целями в различных сферах деятельности. Данная система должна повышать
способность организации развивать и генерировать оригинальные и полезные
идеи и решения. При формировании системы управления кадровой
безопасностью важно обеспечить реализацию двух этапов.
1. До приема на работу сотрудники определяют и оценивают свои
ожидания, в дальнейшем происходит оценка по выбранным группам
социальных факторов. Преимущества данного вида опроса в том, что
сотруднику нет необходимости напрямую обсуждать свою лояльность или
нелояльности к организации, не предполагается выяснение общей политики в
области персонала. При анализе результатов есть возможность сделать выводы
о наличии проблемных зон в формировании лояльности персонала.
59
Таблица 5
Распределение функций по разработке Программы между
должностными лицами и инстанциями организации
№
п.п.
Инстанция
Функции в области разработки
Программы
1.
Руководитель организации
функция обсуждения Программы;
функция утверждения Программы
2.
Рабочая группа (или комиссия) по
разработке Программы
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
3.
Директор по персоналу
функция руководства и
координации процесса разработки
Программы в целом;
функция обсуждения Программы
3.1.
Ответственный исполнитель
из состава Службы
персонала
функция координации процесса
разработки Программы в целом;
функция обсуждения Программы
3.2.
Прочие исполнители из
состава Службы персонала
функция разработки конкретных
элементов Программы
4.
Руководители подразделений
функция руководства и
координации процесса разработки
одного из разделов Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
4.1.
Ответственный исполнитель
функция координации процесса
разработки одного из разделов
Программы
4.2.
Прочие исполнители из
состава
функция разработки конкретных
элементов Программы
5.
Финансовый директор и
подчиненная ему штабная служба
функция разработки конкретных
элементов Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
6.
Руководители структурных
подразделений
х
6.1.
Члены рабочей группы
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы
6.2.
Прочие руководители
функция согласования Программы
7.
Внешние консультанты
функция обсуждения Программы;
функция независимой экспертизы
в целом или ее элементов
2. Проведение анализа влияния на формирования лояльности персонала
социальных факторов. Можно определить главные факторы и второстепенные,
а при разработке рекомендаций сосредоточить на них большее внимание. На
данном этапе проводится анализ динамики формирования лояльности
персонала по возрасту и стажу работы сотрудников. Изучаются «проблемные»
группы персонала, категории персонала, уровень лояльности которых ниже
60
среднего. На основе результатов данного анализа получают информацию о
ключевых социальных факторах для каждой из групп персонала.
Для повышения эффективности деятельности групп в КСЦОН ее
руководители должны учитывать многие факторы как внутренние, так и
внешние. На основе анализа литературы и проведенного исследования в
КСЦОН предлагается обеспечения кадровой безопасности на основе групповой
сплоченности, использовать следующие принципы:
1) принцип систематического повышения и поддержания
положительной мотивации к совместной деятельности;
2) принцип осмысления, анализа результатов деятельности;
3) принцип постоянного стремления к улучшению результатов
деятельности;
4) принцип готовности оказать помощь и поддержку каждому
сотруднику;
5) принцип создания благоприятного комфортного климата для
взаимоотношений в группе.
Согласно проведенному исследованию, в процессе управления
персоналом КСЦОН допускается ряд недостатков, решение которых позволит
повысить лояльность персонала. Сегодня наиболее распространены три типа
выявления перспективной лояльности, предлагаем внедрение следующих
технологий.
1. Письменное анкетирование – это письменные вопросники, как
открытые с явными намерениями, так и скрытые для косвенной оценки
лояльности. Ответы требуются развернутые, что предполагает
психосемантическую оценку и анализ информации менеджером по персоналу.
2. Устное интервью – определения лжи при ответе на устные вопросы
менеджера по персоналу: слежение за мимикой, несоответствие информации,
детекторы лжи. Последний способ достаточно жесткий и может применяться в
крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудника зависит
информационная безопасность организации.
61
3. Тесты на благонадежность и склонность к обману. По специальным
алгоритмам выявляются цели специалиста и предпочтительные методы
стимулирования. На основе анализа данных делается вывод личном потенциале
лояльности, оценке способностей к integrity (честность, добросовестность)
кандидата.
Для оценки лояльности сотрудников, уже работающих в организации
предлагаем дополнительные способы исследования. Не всегда достаточно
опросов и тестов, для различных отраслей используют разные методики –
провокационные методы для специалистов, связанных с использованием
коммерческой информации. Однако в каждом конкретном случае методы
оценки лояльности требуют индивидуального подбора. Профессиональный
подход и опыт специалистов кадровых агентств позволяет найти оптимальные
способы выявления потенциальной и текущей лояльности персонала, оценить
факторы, влияющие на производительность труда, и, в конечном счете,
повысить эффективность деятельности сотрудников. Оценка уже работающих
сотрудников может проводиться с целью повышения эффективности их работы
и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и
систематическая оценка персонала в КСЦОН, на наш взгляд, будет
положительно сказываться на мотивации сотрудников, их профессиональном
развитии и росте..
Развитие компетенций персонала оказывает прямое влияние на
финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует
созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает
существенное влияние на мотивацию работников и их лояльность к
организации. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на
обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению
капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Обучение должно оцениваться,
как и любой другой инвестиционный проект.
62
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных
мероприятий
Эффективность управления безопасностью персонала МАУ «КЦСОН
Армизонского района» напрямую зависит от того, какие цели были заданы в
программе лояльности, насколько они сопряжены с долгосрочными планами
компании и основными бизнес-процессами.
Условия социально-экономической эффективности обучения кадровой
безопасностью персонала МАУ «КЦСОН Армизонского района»:
1. Ориентация на оценку эффективности работы персонала на рабочих
местах до и после проведенного обучения.
2. Организация коротких курсов, которые закрепляют новые знания.
Затраты на обучение персонала можно рассчитать с учетом потенциальных
преимуществ (таблица 7).
Таблица 7
Стоимостная оценка эффективности обучения персонала
Затраты
Потенциальные
преимущества
Прямые затраты
Непрямые
затраты
-оплата труда всех
лиц, вовлеченных в
программу обучения
(тренеры,
консультанты,
сотрудники);
- аренда помещения и
закупка оборудования
(проектор, флипчарты,
канцтовары);
- затраты, связанные с
перемещениями и
командировками.
- зарплата лиц,
замещающих
обучающихся
сотрудников;
- стоимость
координации и
администрирования.
- сокращение количества
ошибок при
осуществлении
профессиональных задач;
- увлечение
производительности
труда;
- снижение текучести
кадров;
- мотивация труда;
- подведение целей
сотрудников целям
организации;
- улучшение морально-
психологического
климата;
-способность выполнять
более сложные задания с
меньшим контролем.
63
Программа повышения кадровой безопасности на основе лояльности
будет считаться эффективной, если одновременно выполнены следующие
условия:
– сотрудники знают и соблюдают правила корпоративной
безопасности на систематической основе;
– увеличились показатели группового контроля над деятельностью
коллег;
– при отборе персонала четко соблюдаются правила кадровой
безопасности;
– произошло увеличение лояльности, что повлекло изменение
экономических показателей (производительности труда, уровня текучести от
лояльности сотрудников и др.);
– повысился индекс лояльности (то есть уровень лояльности
сотрудников организации);
– (более детальный анализ) затраты на программу окупились, так как
развитие лояльности не является самоцелью.
По сути, необходимо сравнить, сколько организации выиграла от того,
что сотрудники реже покидают организацию, с тем, сколько усилий она
затратила на получение этого результата. Рассмотрим одну из схем расчета
стоимости замены сотрудника. Оценим расходы, которые несет организация на
замену сотрудника в случае его ухода.
1. Прямые расходы:
– после принятия решения покинуть организацию, несмотря на
фактическое присутствие работника, он некачественно выполняет свои
обязанности, происходят потеря от снижения продуктивности в силу низкой
концентрации усилий;
– выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема
работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;
– утечка информации.
64
Совокупные прямые расходы могут составлять до 85% годового оклада
уходящего сотрудника.
2. Издержки на поиск и подбор:
– время на поиск и проведение интервью.
Совокупные издержки оцениваются в 38% годового оклада уходящего
сотрудника.
3. Обучение нового сотрудника (время опытных сотрудников на
передачу дел и наставничество) могут составлять до 13% годового оклада.
4. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости: для
рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективность работника –
25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%, у топ – менеджеров от
некачественной работы убытки увеличиваются в несколько раз.
Таблица 8
Взаимосвязь видов стимулирования и эффективности
мотивационного воздействия при повышении лояльности
персонала
Виды
стимулиро
вания
Эффективность мотивационного воздействия
Высокая
Средняя
Низкая
Отрицатель
ная
1
2
3
4
Временное
оплачиваемый
отпуск за
обучение
дополнительн
ые дни
отпуска
предоставлен
ие
отгулов
сокращение
времени
рабочего дня
перенос
отпуска на
неудобное
время
дополнитель
ный
выходной
выполнение
работы
в
сверхурочно
е
время
Моральное
почетная
грамота
повышение
квалификации
участие в
принятии
важных
решений
благодарност
ь в
приказе
похвала
изменение
статуса в
коллективе
выговор
командиров
ка
предупрежд
ение
замечание
Заработная
плата
45000–55000
рублей
35000–45000
25000–
35000
менее 25000
рублей