45
Согласно результатам исследования, в МАУ «КЦСОН Армизонского
района» большая часть сотрудников не готова обеспечивать организации
кадровую безопасность (см. рис. 11).
Рис. 11. Уровень обеспечения кадровой безопасности в
КСЦОН
Высокий уровень безопасности готовы обеспечить 10% респондентов,
на противоположном полюсе неблагонадежные сотрудники – 15%. Большая
часть, 75% готовы оказать содействие при острой необходимости.
Поскольку культурная «прослойка» организации – это скрытый ресурс
при организационном моделировании, при этом одном случае он представляет
собой важный актив и приводит к синергии, ну а в другом становится сильным
противодействующим звеном в кадровой безопасности. В текущих условиях
КСЦОН необходимо изживать принципы административного управления,
делая акцент на взаимодействии между людьми, построенном по позитивным
моделям, таким как: партнерство, сотрудничество, кооперация. В период
кризиса на рынке для обеспечения кадровой безопасности важно правильно
управлять таким стратегическим ресурсом как организационная культура.
Способность результативно кооперироваться, лояльность и групповая
сплоченность сотрудников становится насущной потребностью и наиболее
доминирующей технологией менеджмента в обеспечении кадровой
безопасностью. Именно поэтому управленческая практика успешных на рынке
10%
40%
35%
15%
Высокий Терпимый Приемлимый Недопустимый
46
компаний предусматривает более широкое использование потенциала,
приверженности персонала компании при обеспечении кадровой безопасности.
Продуктивное взаимодействие в контексте кадровой безопасности требует
управления организационной культурой, применения специально отобранных
форм, методов и видов групповой работы, многократно увеличивая
эффективность ее работы, обеспечивая при этом вовлеченность и активную
позицию персонала. Одним из существенных проявлений группового влияния
на поведение в организации является групповой контроль. Контроль означает:
1) проверку кого–либо или чего–либо, чтобы удостовериться в
соответствии чему–либо;
2) надзор, наблюдение в целях проверки;
3) испытание знаний, свойств для выяснения их пригодности к
чему–либо.
Групповой контроль, как и любой другой вид социального контроля,
может иметь различную интенсивность–систематическую (постоянную),
периодическую, эпизодическую (от случая к случаю). Судя по ответам
респондентов, на практике преобладает «периодичность» группового контроля.
Объектом контроля чаще становятся факты нарушений, отклонения от
принятых в группе (коллективе) норм и нерешенные проблемы. Показатели
данного ответа противоречат ранее заданному вопросу, в котором сотрудники
отмечали, что их внимание фокусируется на достижениях. Сравнительно реже
вызывается такой контроль «необходимостью обеспечения нормальных
взаимоотношений» и «какими–то необъяснимыми причинами».
Взаимная заинтересованность членов группы вызывается и
поддерживается, чаще всего, не желанием поучиться чему – то у других,
потребностью в общем успехе и готовностью к оказанию помощи другим, а
наоборот, потребностью в сравнительной оценке успехов и неудач.
Большинство сотрудников открыто высказывает свое мнение о поведении
своих коллег. Относительно труднее это делать молодым сотрудникам и
женщинам. Имеются также различия в открытом высказывании ими своего
47
мнения. Групповое влияние на организационное поведение в обеспечении
кадровой безопасности КСЦОН проявляется по-разному: в разных формах и
различными способами. Одним из наиболее распространенных способов
является групповой контроль, который направлен, чаще всего, на такие
параметры поведения сотрудников организации, как «отношение к работе»,
«отношение к руководству», «отношение к коллегам», «производственная
дисциплина», «взаимоотношения в коллективе». Контроль со стороны группы
осуществляется, как правило, в открытой и деловой форме. Основным поводом
для контроля является необходимость скорректировать поведение и
обеспечения нормальной работы группы. Вместе с тем, сотрудники
организации неоднозначно относятся к групповому контролю над своим
поведением. Их мнения разделяются примерно на три равные категории: одни
одобряют, вторые не одобряют, третьи безразличны. Негативное отношение к
групповому контролю мотивируется, прежде всего, тем, что такой контроль
ущемляет права и амбиции сотрудников, создает помехи для работы.
Оптимизация группового влияния в организации, включая групповой
контроль, связана с социологической оценкой его эффективности, т.е. оценкой
эффективности влияния группы на поведение сотрудников организации.
Сравнительно меньшее влияние оказывают на других параметры социальной
организации, в том числе на психологический климат в коллективе. Результаты
показывают, что в организации необходимо развивать сплоченность и
лидерские качества руководителей.
Внешние негативные воздействия – это действия, явления или процессы,
не зависящие от воли и сознания сотрудников организации и влекущие
нанесение ущерба (финансово-экономический кризис, нестабильность курса
валют, переманивание сотрудников со стороны конкурентов и др.). В свою
очередь, к внутренним негативным воздействиям относятся действия
(умышленные или неосторожные) сотрудников, также влекущие нанесение
ущерба. Внутренними угрозами кадровой безопасности КСЦОН могут быть:
48
– слабая организация системы обучения сотрудников и повышения
квалификации;
– нейтральный социально-психологический климат;
– неэффективная система мотивации персонала;
– уход квалифицированных сотрудников;
– некачественная проверка кандидатов при приеме на работу;
– снижение количества рационализаторских предложений и
инициатив;
– слабая корпоративная политика и лояльность персонала.
Основную нагрузку в обеспечении кадровой безопасности должно нести
планирование персонала. Планирование персонала должно осуществляться с
учетом нескольких важных принципов:
– во–первых, не только по запросам подразделений вследствие роста
организации и открытия вакансий, но и с учетом разработанных критериев
кадровой безопасности;
– во–вторых, грамотно и эффективно используя бюджетные
инструменты с их рамками и ответственностью;
– в–третьих, в полном соответствии с темпами и потребностями
организации.
Отсюда напрашивается вывод: планирование персонала в полном
смысле этого слова возможно лишь в организациях, где существует стратегия
его развития и, естественно, бюджет этого развития. В частности, в
рассматриваемой организации финансирование данных параметром не
предусмотрено. В качестве недостатков кадровой безопасности можно назвать
лишь финансовые, в частности, дороговизну ее внедрения, где она отсутствует.
Поскольку кадровая безопасность – одно из важнейших элементов системы
функционирования организации, которое обеспечивает защиту интересов не
только сотрудников, но и экономическую безопасность организации, то
поэтому рассматриваемая структура имеет больше плюсов, нежели минусов.
49
Выводы. Кадровая безопасность – это процесс минимизации или
окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как
внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за
счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его
интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Именно
поэтому кадровая безопасность должна занимать в организации приоритетное
место в обеспечении безопасности в целом (по отношению к другим
составляющим). В процессе своего деятельности каждая организация
сталкивается с определенными угрозами и кадровыми рисками, которые весьма
разнообразны и имеют множество видов (рост безработицы, политическая
нестабильность, неэффективной системой мотивации, несоответствием
квалификации рабочих, риски, связанные с подбором, увольнением персонала и
другие). Рассматривая деятельность КСЦОН, при обеспечении кадровой
безопасности использует стандартные методы. При обеспечении кадровой
безопасности организация ориентируется на лояльность и благонадежность
персонала. Лояльность – это отношение сотрудника к работодателю,
основанное на полном доверии и уважении к нему, а также на искренней
приверженности корпоративным целям, ценностям и традициям. В этом случае
можно рассчитывать, что сотрудник не только сам будет строго соблюдать все
установленные работодателем требования, в том числе – в области обеспечения
информационной и имущественной безопасности, но и по мере возможности не
допустит их нарушения коллегами по работе. Однако при этом необходимым
условием кадровой безопасности является обеспечение высокой лояльности
персонала.
50
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫУПРАВЛЕНИЯ
КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА
МАУ «КЦСОН АРМИЗОНСКОГО РАЙОНА»
3.1. Обоснование необходимости разработки программы,
направленной на повышение кадровой безопасности
Главным методическим требованием к управлению лояльностью
персонала, следовательно, ее кадровой безопасностью, является осознанное
понимание руководителем факта, что лояльность сотрудника это, прежде всего,
– производное от лояльности работодателя. В большинстве случаев
нелояльность сотрудников является прямой и предсказуемой реакцией на
игнорирование администрацией интересов наемного персонала. До настоящего
времени многие отечественные работодатели не понимают, что лояльность не
является односторонним обязательством работников. У нее должно быть два
вектора направленности – как от работника к работодателю, так и от
работодателя к работнику. При этом именно работодатель должен подавать
сотрудникам пример лояльного отношения, устанавливая им справедливые
условия найма.
На стратегическом уровне управления нелояльность работодателя
своему персоналу проявляется в общей ориентации кадровой стратегии на
доктрину «эффективного потребления трудовых ресурсов», что изначально
определяет ее асоциальный характер. Отечественный и зарубежный опыт
совершенствования систем управления по любому направлению деятельности
организации показывает, что наилучшие результаты обеспечивает
использование программно-целевого (или проектного) подхода. Он
предполагает необходимость разработки не дистанцированных друг от друга по
содержанию и времени реализации мероприятий, а целостной корпоративной
целевой программы, направленной на повышение кадровой безопасности.
Очевидными преимуществами такого подхода является возможность:
согласовать все реализуемые мероприятия под требования и
концептуальные принципы, заложенные в предварительно разработанную или
51
актуализированную стратегию по актуализируемому направлению
деятельности;
исключить возможность противоречий в содержании мероприятий,
неизбежных в случае их внедрения в автономном режиме;
скоординировать все намеченные мероприятия по срокам
внедрения;
сформировать единый блок обеспечения внедряемых инноваций.
Практической реализацией данного подхода выступает разработка и
последующая реализация корпоративной целевой программы, направленной на
повышение кадровой безопасности. Меры, которые направлены на повышение
кадровой безопасности, имеют циклический характер и состоят из ряда
последовательных этапов. На первом этапе проводится диагностика (изучение)
уровня кадровой безопасности персонала. Полученная в результате
диагностики информация служит для принятия необходимых мер и разработки
корпоративной программы развития кадровой безопасности. Последним этапом
является обратная связь после реализации программы для анализа
эффективности проведенных мероприятий. Программа рассчитана на
долгосрочную перспективу и растянута во времени, мероприятия имеют
циклический характер.
Повышение кадровой безопасности возможно на основе высокой
лояльности персонала и требует анализа ее составляющих. Обобщение
современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три
составляющие лояльности:
– справедливость отношений, которая складывается у сотрудника с
представителями администрации;
– доверие персонала к руководству;
– удовлетворенность работой.
Следовательно, повышение лояльности состоит в увеличении ее
составляющих (рис.11).Внедрение и развитие программ по повышению
кадровой безопасности и лояльности обычно требует проведения серьезных
52
организационных преобразований. Возможно даже существенного изменения
подхода к управлению, смены стиля управления (стиля лидерства), и в целом
совершенствования организационной культуры. В связи с этим, успешная
реализация программ кадровой безопасности и повышения лояльности требует
непосредственного участия высшего руководства муниципального учреждения.
Рис. 11. Схема влияния лояльности персонала на
эффективность деятельности персонала
При реализации программы мероприятий по повышению кадровой
безопасности и лояльности персонала необходимо соблюдать следующие
условия:
– заинтересованность руководства, поскольку это лица принимавшие
решение по поводу ресурсов, направленных на реализацию программы;
– готовность к организационным изменениям, инвестированию
проекта мероприятий и к нематериальным затратам;
– сотрудник, на которого будет возложена ответственность за
реализацию программы, должен иметь достаточный статус в иерархии МАУ
«КЦСОН Армизонского района», позволяющий ему организовать процесс и
координировать усилия различных структурных единиц учреждения;
– программа кадровой безопасности и лояльности должна быть
53
направлена на ценных сотрудников организации, с перспективой
долгосрочного с ними сотрудничества.
Следовательно, подводя итог всему вышеизложенному выше,
необходимо назвать положительные и отрицательные стороны кадровой
безопасности организации. Функционирование кадровой безопасности
обладает такими достоинствами, как:
– установление этических и трудовых норм, защищающих интересы
организации и сотрудников – это повысит доверие к организации и ее престиж,
как со стороны партнеров, так и населения;
– максимальная минимизация неблагоприятных воздействий (как
внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность организации в
целом и на ее финансовые составляющие;
– снижения (ликвидация) рисков угроз, связанных с персоналом, его
интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом и другие.
Программа формирования эффективной кадровой безопасности и
развития лояльности персонала может включать корректировку или
определение краткосрочных и долгосрочных целей МАУ «КЦСОН
Армизонского района», затрагивающих ценностные ориентиры. Изначально
необходимо спрогнозировать препятствия и противоречия в реализации
программы. Программа потребует вложения материальных и нематериальных
ресурсов, которые способны окупится при успешной реализации. Работа по
формированию эффективной кадровой безопасности и повышению лояльности
персонала, как правило, реализуется и прописывается в рамках корпоративной
программы. Программа включает следующие элементы: концепция, цель,
задачи, стратегия управления лояльностью персонала организации,
ответственные лица и исполнители, сроки исполнения, бюджет программы.
Программа разрабатывается совместно с руководством организации,
специалистами отдела управления персоналом юридическим отделом,
определением временных рамок проекта. Лояльности сотрудников можно
добиться и повысить путем стимулирования и мотивации их деятельности,
54
с помощью применения как нематериальных, так и материальных методов.
Рис.12. Технология управления лояльностью персонала
организации
Повышения лояльности с помощью материальных методов: премии,
проценты, накопительная премия по итогам работы за год, оплата подоходных
налогов, пенсионное обеспечение. Может быть опосредованное
финансирование: частичная либо полная оплата обучения, внешних тренингов,
социальный пакет, дополнительное медицинское страхование. Стоит