15
решения.
‒ Когда необходима высокая самоотдача.
‒ Когда требуется широкий диапазон компетентности.
‒ Когда организация предполагает использовать результаты
командной работы для разработки стратегии и видение.
‒ Когда необходим разносторонний подход.
Реализация успешного проекта – это, прежде всего, труд и слаженная
работа всей команды, которая сообща идет к поставленной цели.
14
Для формирования самой команды, выделяют четыре основных
подхода:
1. Целеполагающий подход – опирается на цели проекта, в качестве
цели может быть стратегическая или оперативная цель, такой подход позволяет
гибко ориентироваться при выборе групповой цели.
2. Ролевой подход – основан на переговорах, дискуссиях среди членов
команды, на которых принимается взвешенное решение относительно ролей.
3. Проблемно-ориентированный подход – основывается на достижении
желаемой цели через решение выявленной проблемы или ряд проблем.
4. Межличностный подход – основан на улучшении межличностных
отношениях внутри команды.
Таблица 1.
Факторы эффективной и неэффективной команды
15
Эффективная команда
Неэффективная команда
(командный подход)
14
Соколов Л. А. Проблемы формирования проектных команд при внедрении проектного подхода. Сборник
научных работ студентов, аспирантов и профессорско-преподавательского состава по итогам Межвузовской
научно-практической конференции в рамках комплексной НИР "Учет, налоги и контроль в некоммерческих
организациях". 2017. - С. 271-274.
15
Аверин А.В. , и др. Актуальные проблемы формирования и развития проектных команд.
Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 7-2 (54). С. 3-7.
16
1. Удовлетворенность членов команды
различными аспектами членства в ней
(отношениями с коллегами и
руководителями, условиями труда,
заработной платой и т. д. );
2. Мотивация членов команды (желание
трудиться и сохранить членство в
коллективе);
3. Авторитет руководителя в коллективе;
4. Самооценка команды (она касается
целого ряда важных ее характеристик
и представляет собой некий общий итог
успешности ее функционирования).
1. Отсутствует хотя бы один
фактор эффективности из
данной таблицы.
2. Команды могут выбирать всех
устраивающие, а не
оптимальные варианты решения
проблем.
3. Разная степень
инновационного мышления
членов команды.
4. На выработку командного
решения требуется больше
времени, чем на принятие
индивидуального.
Выделяют пять действий (этапов) по формированию команды проекта:
1) Определение задач – происходит декомпозиция работ проекта,
определяется черновой вариант плана проекта, примерное понимание этапов
работы и задач на нем.
2) Составление ролевой модели команды – по, выделенным на первом
этапе, задачам формируется понимание того, какими навыками и знаниями
должны обладать потенциальные члены команды, в каком количестве и с какой
квалификацией. Выбор модели, по которой будет происходить взаимодействие
команды.
3) Согласование – обсуждение и утверждение ролевой модели,
определенной на втором этапе.
4) Определение условий и ресурсов – выявление мест и условий работы
команды, выделение ресурсов, определение рамок.
5) Формирование команды – изучение потенциальных кандидатов на
выделенные роли: функциональные требования, психологический портрет и т.
п. Команда может формироваться из существующего штата, либо поиск новых
кандидатов. Также этот этап включает в себя создание благоприятных
межличностных отношений, сплочение, взаимодействие, обучение
16
.
16
Костина С. А. , Авилова Ж. Н. Анализ сертификационных систем в области проектного менеджмента // роль
и место информационных технологий в современной науке. – 2018. – С. 87.
17
Для успешного выполнения проекта необходимо сформировать
команду максимально соответствующая понятиям «эффективная команда»
(рисунок 3).
Рисунок 3 ‒ Модель формирования эффективной команды
проекта
17
Существуют характерные свойства и особенности, которыми можно
описать эффективную команду:
1. Профессиональная эффективность – командная нацеленность на
достижение конечного результата проекта, творческий подход и инициатива
команды на выполнение работы.
17
Орлик В.М. Актуальные проблемы формирования проектных команд. в сборнике: развитие промышленного
потенциала в условиях импортозамещения: технологии менеджмента и маркетинга материалы международной
научно-практической конференции. 2017. С. 296-307.
ВХОД
ПРОЦЕСС
РЕЗУЛЬТАТ
- Характеристики
проекта:
- Окружение
проекта
- Ресурсы проекта
- Риски проекта
Структурирование:
- работ;
- полномочий;
- ответственности,
- бизнес-процессов
Требования:
- к индивидуальным и професс.
качествам команды,
- к командным бизнес-процессам,
- к офису команды,
- к коммуникациям проекта
Потенциальные
кандидаты в
члены команды
- Формирование организационной
структуры команды;
- Создание офиса проекта;
- Выбор проект-менеджера и ключевых
менеджеров;
- Закрепление зон ответственности и
полномочий.
Команда
основных
менеджеров,
начало работ
Запуск проекта
- Организация совместной деятельности;
- Организация коммуникаций;
- Организация службы управления
персоналом;
- Формирование кадрового состава;
- Формирование организационной и
деловой культуры
Работоспособная
команда проекта
- Ход реализации
проекта;
- Дестабилизирующие
ситуации
- Принятие решений;
- Организационное,
профессиональное и деловое
развитие команды
Реализация
проекта
18
2. Организационно-психологическая эффективность – климат, в
котором присутствует неформальная атмосфера, взаимопонимание, члены
команды прислушиваются друг к другу, выражают свои интересы, идеи,
проблемы, конфликты решаются вокруг идей и методов, а не личностей,
решения основываются на обсуждении и согласованном решении, а не на
мнении большинства.
1.3. Жизненный цикл команды проекта
Основными этапами функционирования команды являются
формирование (притирка), конфликт (ближний бой), консенсус, зрелость
18
.
Этап I. Формирование (притирка). Нетрудно заметить, что люди,
впервые встречаясь для коллективного труда, оказываются в ситуации, когда
им необходимо понять: «Что же делать? Как себя вести? Что от меня ожидают?
Что я ожидаю? и т. п.». Потребность приобщиться к общему делу и при этом не
потерять свое лицо ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются
осторожно.
Этап II. Конфликт (ближний бой). На этом этапе возрастает внимание
участников команды к проблемам собственно коллективной работы. Члены
группы сближаются между собой на основе схожих восприятий и позиций.
Одновременно начинают возникать внутригрупповые конфликты. Постепенно
идет формализация общекомандных норм и правил поведения. Бывает так, что
из-за столкновения интересов участников команды распадаются.
Этап III. Консенсус. После решения на втором этапе межличностных
проблем возрастает взаимное доверие между участниками команды. Люди
становятся более открытыми, соперничество уступает место кооперации, споры
- консенсусу. Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно
приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако даже в таких
командах время от времени могут возникать конфликты, которые можно
довольно быстро преодолевать.
18
Ленская И.Ю. Преимущества использования командного менеджмента // Интернет-журнал «Науковедение»,
N 2 (2019)) http://naukovedenie.ru
19
Этап IV. Зрелость. На этом этапе все участники команды выполняют
работу качественно, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды
это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды
приятно, люди получают удовольствие от самого факта принадлежности к ней.
Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие
потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность
труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
Чтобы правильно организовать работу команды, ее создание, по
мнению одного из специалистов в области формирования команд, должно
пройти четыре стадии (рисунок 4).
Рисунок 4 – Процесс формирования команды
19
Мнения многих специалистов сводятся к тому, что каждой стадии
формирования команды соответствуют свои принципы и цели. Создание
команды должно проходить постепенно и последовательно. Далее более
подробно рассмотрены вышеуказанные стадии формирования команды.
На первой стадии формирования осуществляется предварительная работа.
Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание
команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются
четкие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных
задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны
соблюдать все члены команды.
Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии
руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми
команда выполняет свою работу. Oни включают материальные ресурсы,
19
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. , Фролов Д. Ф. , Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования.
Современная технология создания команд / под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2018. – C.24
20
человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При
необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.
Третья стадия включает непосредственно сам процесс формирования и
построения команды. На этой стадии должны быть четко определены границы:
кто является, и кто не является членом команды. Члены команды уже должны
разделять общую цель.
Наконец, начавшую функционировать команду необходимо обеспечить
Рисунок 5 – Процесс формирования команды
20
Принципы составляют основу формирования команды проекта, задают
определенные «правила игры» при организации команд (таблица 2).
Таблица 2.
Принципы формирования команд
21
Принципы
работы команды
Содержание
Добровольность
вхождения в
команду
Ключевой принцип формирования команды. В состав
команды может быть включен только тот кандидат, кто
добровольно изъявил готовность войти в состав команды
на основе осведомленности и понимания всех условий ее
деятельности
Коллективное
Каждый член команды выполняет ту часть общего задания,
20
Командообразующие мероприятия как инструмент эффективного решения бизнес-задач [Электронный
ресурс]. URL: https://www.a-five.ru (дата обращения: 15.11.2019).
21
Хохлова Т. П. Особенности формирования команды проекта // Управление персоналом. - 2018. – N 3. - С. 52
21
исполнение работы
которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно
исполнял по заданию административного начальства
(последнее не исключается и в рамках команды)
Коллективная
ответственность
Вся команда теряет в доверии, стимулировании в
общественном признании, если задание не выполнено по
вине любого из членов команды
Ориентированность
оплаты труда на
конечный результат
Все члены команды, независимо от занимаемых
должностей, «приобретают», если команда в целом
работала эффективно, и «теряют», если команда не
достигла результата
Продолжение - Таблица 2.
Принципы
работы команды
Содержание
Достойная
значимость
стимулирования
команды на
конечный
результат
Руководство должно обладать информацией о стимулах,
значимых для кандидатов в члены команды. На основании
этой информации составляется «фонд стимулирования». В
качестве достойных стимулов могут выступать не только
деньги, но другие способы поощрения, основанные на
хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко
общественное признание оказывается более ценным
стимулом, чем материальная оплата
Автономное
самоуправление
команды
Деятельность членов команды управляет ее руководитель
(лидер), а не административное начальство организации
Повышенная
исполнительская
дисциплина
Каждый член команды отвечает за конечный
общекомандный результат. Данный принцип добровольно
принимается каждым членом команды
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству
метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п. количество фаз
и этапов их реализации может быть увеличено.
1.4. Особенности управления командой проекта
В сегодняшней быстро меняющейся окружающей среде правительство,
крупные корпорации и малый бизнес должны быстро реагировать на новые
возможности. Командный подход часто является лучшим решением для
22
захвата новых рынков или генерации новых решений сложных проблем в
короткие временные сроки
22
.
Широкий спектр навыков
Разнообразие имеет значение. Под разнообразием имеется в виду как
разнообразие профессиональных навыков, так и разнообразие талантов. При
создании команды необходимы люди с различным образованием и опытом
работы
23
.
Многими компаниями разработаны специальные вопросы, чтобы
получить обратную связь от своих команд. Следующие вопросы должны быть
распределены по выбранным этапам во время и в конце проекта:
• Понимаете ли вы миссию и цели команды?
• Понимаете ли вы свою роль?
• Является ли / была ли ваша задача достаточно конкретной?
• Понимаете ли вы, как ваш вклад способствовал
какова цель проекта?
• Являются ли / были ли заседания группы эффективными и своевременными?
• Чувствовали ли вы, что вас уважают, и ваши
мысли слушали?
• Была ли эта коммуникация открытой и честной?
• Ощущаете ли вы командную среду (встречи и встречи)?
взаимодействие) было неформальным или формальным?
• Есть ли идеи о том, как улучшить этот процесс?
Выводы по главе 1
Управление проектом – вид управленческой деятельности,
базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексной
модели действий по достижению поставленных целей и реализации такой
модели в конкретной предметной области.
22
Управление инновационными проектами: учеб. Пособие / под ред. проф. В. Л. Попова. – М. : ИНФРА – М,
2011. – 336 с.
23
Управление инновационными проектами: учеб. Пособие / под ред. проф. В. Л. Попова. – М. : ИНФРА – М,
2011. – 336 с.
23
Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и
других заинтересованных сторон. Вместе они образуют управленческую
команду проекта. Ее структура и состав зависят от целей и сложности проекта и
могут насчитывать довольно большое количество управленцев. Очень важно
для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям
проекта.
24
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА
ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «РЕНКЕЛЬ РУС»
2.1. Характеристика компании, реализующей проект
ООО «Ренкель Рус» - консьерж-сервис по ремонту квартир с
премиальным уровнем обслуживания и низкой ценой. Основной бренд
компании – Homsen. ООО «Ренкель Рус» - компания, специализирующаяся на
стандартизированном ремонте жилья. Бизнес-модель компании является
новаторской и работает на основе созданной экосистемы поставщиков товаров и
услуг, которая обеспечивает существенное снижение связанных с ремонтом
издержек и сокращение сроков ремонта.
Решаемая компанией проблема - люди хотят освободиться от забот,
связанных с ремонтом квартиры.
Продукт компании - ремонт для тех, кто не хочет заниматься ремонтом,
на 20% дешевле рынка, и вдвое быстрее:
• отделка, меблировка, умные решения, а так же широкий набор,
связанных с ремонтом услуг;
• привычный клиенту уровень сервиса, фиксированные стоимость и
сроки.
Детализация продуктов и услуг компании:
Индивидуальное решение для каждой планировки, выбор стиля,
уровня отделки и опций оснащения
Поддерживающие услуги: хранение мебели, переезд, финансирование
Принцип «одного окна», все заботы компания берет на себя
Цена и срок фиксированные, известны заранее
На работы и материалы предоставляется длительная гарантия
Брендинг компании - ассоциация с северо-европейскими компаниями, с
надежностью, современностью и технологичностью.
Стратегия продвижения - понимая специфику индустрии, в стратегии
продвижения компания делает упор на коммуникационные инструменты:
социальные сети, работа с лидерами мнений и формирование базы