35
У организации в 2019 году отсутствовали расходы в виде процентных
платежей. Рассчитать показатель невозможно по причине отсутствия на балансе
организации основных средств.
Отдача от использования всех активов выше, чем у большинства
сопоставимых предприятий.
Анализ показателей деловой активности организации ООО «Ренкель Рус»
по итогам 2019 года представлен в табл. 7.
Таблица 7
Показатели деловой активности ООО «Ренкель Рус», 2019
Показатели
ООО
«РЕНКЕЛЬ
РУС»,
2019 г.
Отраслевые показатели, 2019 г.
Существенно
хуже*
среднего
Среднеотраслевое
значение
Существенно
лучше**
среднего
Оборачиваемость
оборотных активов, в
днях
81,2
≥186
100
≤52,7
Оборачиваемость
дебиторской
задолженности, в днях
78,8
≥114
50,6
≤19,9
Оборачиваемость
активов, в днях
81,2
≥220
116
≤61,9
Основные выводы, которые можно сделать по полученным данным:
Количество дней, необходимых для получения выручки равной
среднегодовому остатку оборотных активов, меньше, чем у большинства
сопоставимых организаций. Это положительно характеризует деловую
активность организации. Управление дебиторской задолженностью поставлено
хуже, чем в аналогичных организациях.
Организация распоряжается всеми имеющимися активами эффективней,
чем большинство других аналогичных хозяйствующих субъектов.
В дополнение к сравнительному анализу в рамках отрасли ниже
приведено сравнение финансовых показателей ООО «Ренкель Рус» со всеми
российскими предприятиями аналогичного масштаба деятельности. В
сравнении использованы 522 тыс. российских организаций с выручкой 2 000 –
36
12 000 млн. руб.
2.2. Концептуальный план проекта
В настоящее время ремонтная сфера действует в кризисных условиях. На
рынке жилищно-коммунальных услуг низкий уровень конкуренции, крупные
управляющие компании пытаются рынок монополизировать. Для того, чтобы
быть конкурентоспособной на рынке, в ООО «Ренкель Рус» необходимо
внедрить новую модель устойчивой работы, связанную с усилением контроля
качества предоставляемых коммунальных услуг, движения ресурсов
управляющей компании.
В целом, и компания ООО «Ренкель Рус» и компании-аутсорсеры
показывают невысокую эффективность интернет -продаж на фоне увеличения
инвестиций в интернет-рекламу и продвижение. Из анализа отмечены
невысокий прирост всех ключевых KPI - показателей по интернет-рекламе и
продвижению. Чтобы выявить ключевые причины полученных результатов,
было решено провести экспертную оценку в форме опроса менеджмента
компании, клиентов, ИТ-специалистов, специалистов по маркетингу и рекламе,
а также специалистов аутсорсинговых организаций, с которыми работает
компания.
Было принято принять меры по реформированию системы управления и
учета для ООО «Ренкель Рус», которые должны подразумевать:
формирование качественно новых организационно-управленческих,
финансовых механизмов, позволяющих повысить эффективность деятельности
управляющей организации;
разработать мероприятия по эффективному применению
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, снижению себестоимости
оказываемых коммунальных услуг;
применение современных технологий оптимизации трудовых ресурсов
для формирования экономически обоснованных тарифов при обеспечении
соответствующего качества жилищно-коммунальных услуг;
применение технологий и решений при управлении МЖД.
37
Для ООО «Ренкель Рус» можно предложить в целях увеличения доли
рынка, создать маркетинговое продвижение в виде внедрения сервиса CRM-
система для Управляющей Компании и мобильного приложения «Моя
Квартира».
В комплекс работ по эффективной коммуникации с жильцами будут
входить:
1) разработка и внедрение по решению вопросов со сложными
клиентами;
2) эффективное оповещение жильцов о работах и проблемах дома;
3) разработка и интеграция современного сайта (включая его
мобильную версию);
4) настройка системы регулярного размещения позитивных отзывов о
компании на сайтах-«отзовиках»;
5) разработка памяток и брошюр для жильцов, которыми они
действительно будут пользоваться;
6) визуальное и смысловое оформление точек контакта с жильцами,
которые помогают людям быстро находить нужную им информацию (оффлайн
+ онлайн);
7) запись и контроль телефонных звонков.
Внедрение сервиса заменит целую команду профессиональных
маркетологов, делегирует полномочия по вопросу реализации жилищно-
коммунальных услуг, создаст отдельный центр доходов, повысит репутацию и
эффективность работы Управляющей Компании.
Цель проекта ‒ создание маркетингового продвижение в виде внедрения
сервиса CRM-система для ООО «Ренкель Рус».
Проект соответствует:
1. Стандарту по управлению проектами ГОСТ Р ИСО 21500 2014.
2. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. «Требования к
управлению проектом».
3. ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. «Требования к
38
управлению портфелем проектов».
Стоимость проекта составит 1390 тыс. руб.
Сроки выполнения проекта – 77 дней.
Работы проекта:
I этап. Подготовительный:
1) Формирование предложений.
2) Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о
подрядных организациях.
3) Определение целевых потребностей жителей МКД.
4) Маркетинговые исследования рынка.
5) Согласование с Генеральным Директором и Главным бухгалтером
новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.
6) Формирование команды.
II этап. Внедрение:
7) Распределение должностных обязанностей команды.
8) Составление финансового плана
9) Получение финансирования.
10) Расширение места на сервере.
11) Внедрение программы.
12) Апробация программы.
13) Апробация пользовательского интерфейса.
III этап. Завершение:
14) Введение нового интерфейса.
15) Тестирование пользовательского пространства.
16) Повышение квалификации обслуживающего персонала.
17) Повышение уровня программной поддержки сервера.
18) Введение системы мотивации.
19) Внедрение системы контроллинга.
39
Для расчета и проведения анализа развития компании ООО «УК
Тимирязевская» использовался набор сетевых процедур, известных под
названием:
‒ сетевое моделирование;
‒ диаграмма Ганта или календарный график;
‒ «процедуры метода критического пути».
На первом этапе используется метод календарного планирования
проекта. (таблица 8).
Таблица 8.
Этапы реализации проекта развития ООО «Ренкель Рус»
25
№
п/п
Название этапа
Длител
ьность
(дни)
Начало
этапа
Пред-
щие
1
Формирование предложений.
5
08.07.19
-
2
Формирование структуры и методов
сбора и обработки данных о
подрядных организациях
7
16.06.19
-
3
Определение целевых потребностей
жителей МКД
6
15.07.19
1;2
4
Маркетинговые исследования рынка
10
15.07.19
1;2
5
Согласование с Ген. директором и
Глав. бухгалтером новых
функциональных возможностей
пользовательского интерфейса
3
23.07.19
1;2;3
Продолжение – Таблица 8.
№
п/п
Название этапа
Длител
ьность
(дни)
Начало
этапа
Пред-
щие
6
Формирование команды
2
26.07.19
5
7
Распределение должностных
обязанностей команды
7
26.07.19
5
8
Составление финансового плана
7
26.07.19
5
9
Получение финансирования
проекта
5
06.08.19
8
10
Расширение места на сервере.
3
13.08.19
9
11
Внедрение программы
28
06.08.19
6;7
25
Составлено автором
40
12
Апробация программы
14
16.08.19
6;7;10
13
Апробация пользовательского
пространства
14
13.09.19
11;12
14
Введение нового интерфейса
2
03.10.19
13
15
Тестирование пользовательского
пространства
5
07.10.19
14
16
Повышение квалификации
обслуживающего персонала
5
13.09.19
11
17
Повышение уровня программной
поддержки сервера
5
13.09.19
11
18
Введение системы мотивации
2
20.09.19
16;17
19
Внедрение системы контроллинга
1
14.10.19
15;18
Матрица ответственности команды проекта развития ООО «Ренкель Рус»
представлена в таблице 9.
Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это
аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов:
26
1. «Исполнитель» (Responsible),
2. «Ответственный» (Accountable),
3. «Консультант» (Consult before doing),
4. «Наблюдатель» (Inform after doing).
Ответственным ресурсом проектной задачи выступает руководитель
проекта. В момент планирования проекта куратор проекта обязан обеспечить
декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение
которых автоматически приводит к решению ключевой задачи.
Таблица 9.
Матрица ответственности по проекту развития компании
27
Работы проекта
Куратор
проекта
(1 чел.
)
Руков.
проекта
(1 чел.
)
Бизнес-
анали-
тики
(3 чел. )
Экспер-
ты
(2 чел.)
1. Формирование предложений
Н
О
И
К
26
Азарова М. В., Туровец О. Г. Определение функций подразделений предприятия на основе матрицы
сбалансированной ответственности // Организатор производства. 2017. Т. 25. №2. С. 34-43.
27
Составлено автором
41
2. Формирование структуры и
методов сбора и обработки
данных о подрядчиках
К
О
О
К
3. Определение целевых
потребностей жителей МКД
К
-
-
-
4. Маркетинговые исследования
рынка
К
-
-
-
5. Согласование с Ген. директором
новых функциональных
возможностей пользовательского
интерфейса
К
И
И
К
6. Формирование команды
О
И
И
К
7. Распределение должностных
обязанностей команды
О
Н
Н
Н
8. Составление финансового плана
О
К
И
К
9. Получение финансирования
О
И
Н
Н
10. Расширение места на сервере
Н
И
Н
И
11. Внедрение программы
Н
И
К
И
12. Апробация программы
Н
И
И
И
13. Апробация пользовательского
интерфейса
Н
И
И
И
14. Введение нового интерфейса
К
И
И
И
15. Тестирование пользовательского
пространства.
Н
И
И
И
16. Повышение квалификации
обслуживающего персонала
О
И
И
И
17. Повышение уровня программной
поддержки сервера
О
И
И
И
18. Введение системы мотивации
О
И
И
И
19. Внедрение системы контроллинга
О
И
И
И
Матрицу ответственности следует разрабатывать коллегиально,
привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового
штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ,
план по вехам.
Распределение основных функций между членами команды управления
проекта представим в виде таблицы 10, которая дает точное представление о
том, кто и за что отвечает на протяжении всего проекта.
Таблица 10.
Распределение основных функциональных обязанностей команды
управления проектом
28
28
Составлено автором
42
Функциональные
обязанности
Куратор
проекта
Руковод.
проекта
Группа
бизнес-
аналитик
Группа
экспер-
тов
Планирование
Разработка и периодическая
актуализация плана
+
+
Утверждение плана
+
Управление командой проекта
Назначение сотрудника на роль
Руководителя проекта
+
Формирование команды проекта
+
Определение квалификационных
требований и состава специалистов
по функциональности ИС
+
Обеспечение выделения
необходимых финансовых средств
для выполнения проекта
+
Непосредственное руководство
Командой проекта
+
Формирование предложений по
стимулированию Команды проекта
+
Обеспечение стимулирования
Команды проекта
+
Организация выполнения работ
Организация взаимодействия с
Заказчиком и обеспечение всех
необходимых коммуникационных
связей с другими участниками
+
Организация подготовки,
согласования и утверждения всей
технической документации,
необходимой для создания ИС в
рамках проекта
+
Организация, проведение и
документирование процедур
передачи Заказчику разработан. ИС
+
+
Рассмотрение и утверждение
регламентирующих документов,
необходимых для организации и
выполнения проекта
+
Ведение организационно-
распорядительной и отчетной
документации. Поддержание в
актуальном состоянии списка
команды проекта
+
Продолжение – Таблица 10.
Функциональные
Куратор
Руковод.
Группа
Группа
43
обязанности
проекта
проекта
бизнес-
аналитик
экспер-
тов
Обеспечение команды проекта
необходимыми информационными
материалами
+
Материально-техническое и
хозяйственное обеспечение
команды проекта
+
Контроль хода выполнения
проекта
Организация и проведение
совещаний по обсуждению хода
работ проекта
+
Подготовка и предоставление
Куратору отчетов о ходе работ
проекта
+
Получение и анализ сводной
отчетности о ходе реализации
проекта
+
Контроль соответствия результатов
проекта Техническому заданию на
разработку ИС
+
Согласование фактических
трудозатрат специалистов при
исполнении проекта
+
+
В ходе планирования руководителю командного проекта необходимо:
уточнить предназначение и целевую аудиторию проекта;
разобраться в деталях;
разъяснить детали заказчику;
согласовать график с теми, кто участвует в проекте и с заказчиком;
установить количество работы и ее состав;
привлечь и рационально распределить ресурсы, как человеческие, так
и материально-технические;
составить бюджет, выявить затраты;
назначить ответственных за выполнение плана, разделить
обязанности;
установить сроки выполнения проекта и отдельных пунктов плана.
Он же назначается руководителем по календарному плану. Менеджеру
подчиняются исполнители, которые отвечают за отдельные пункты плана и
44
предоставляют отчеты по работе. В случае, если возникают нестыковки в ходе
работы, руководитель обязан выяснить их причины и скорректировать план.
Для решения глобальных задач планирования проводятся совещания, на
которых решается судьба отдельных этапов и целого проекта. Все участники
должны быть осведомлены о роли, которую выполняют. Их необходимо
обеспечить требуемыми документами, рабочим местом, качественными
инструментами и материалами для осуществления деятельности.
Правильно составленный календарный план должен служить основой
для повседневного руководства и контроля за ходом выполнения проектных
работ
29
. Процесс планирования предполагает, что вся деятельность будет
описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями
между ними. Для расчета и анализа сетевого график используется набор
сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического
пути». С целью определения критических работ по проекту использовался
метод критического пути (см. рисунок 15).
30
Рисунок 13. Диаграмма сетевого планирования проекта
ООО «Ренкель Рус»
31
Из рисунка 15 следует, что маршрут критического пути (КР) реализации
проекта развития компании ООО «Ренкель Рус» затронет следующие операции:
КР = B+D+E+G+K+M+N+O+S
29
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
30
ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов»
31
Составлено автором
55 5 60
69 14 74 60 2 62
0 5 5 7 6 13
20 2 22 27 28 55 55 5 60 74 17 76
2 2 7 11 4 17
0 0 0 39 19 41 27 0 55 55 14 69 69 2 71 71 5 76 69 14 74 76 1 77
0 0 0 0 7 7 17 3 20 20 7 27 35 14 49 55 0 69 69 0 71 71 0 76 76 0 77
0 0 7 7 10 17 17 0 20 20 0 27 41 6 55
7 0 17 20 7 27 27 5 32 32 3 35
26 6 33 33 6 38 38 6 41
R
S
J
M
N
O
Q
P
G
F
H
I
K
L
C
D
E
START
A
B