25
внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою
и партнеров к данной общности (группе).
Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к
различным сферам организационной деятельности и работающих совместно
над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем
для всех ее членов обязательстве, которое требует наличия некоего
назначения, в которое верят все члены команды – ее миссии.
26
Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем,
первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от
ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути
к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем
конкретным целям смысл и энергию. Команда обладает такими
существенными признаками, как:
27
1. Внутренняя организация, состоящая из органов управления,
контроля и санкций.
2. Групповые ценности, на основе которых формируется чувство
общности в команде и создается общественное мнение.
3. Собственный принцип обособления, отличающий ее от других
команд.
4. Групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов
команды общими целями и задачами деятельности.
5. Стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,
возникающих между людьми в ходе решения общих задач.
6. Закрепление определенных традиций.
Команды в проекте (рисунок 2) различаются своими целями, задачами,
компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления
проекта, их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту
определяются целями входящих в них лиц и представителей участников
26
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – " Издательство"" Проспект""", 2013. – с.81-83.
27
Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием
проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 2005. – с.12.
26
проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее
ответственностью (таблица 1).
28
Рисунок 2
Виды команд проекта
29
Отсюда следует что команда – это самостоятельный субъект
деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств,
процессов, параметров, характерных для социальной группы.
30
Таблица 1
Особенности проектных команд
31
Тип
Задачи
Сфера применения
Команда проекта (КП)
Создается на период
осуществления всего
проекта
Задача руководства
команды - выработка
политики и утверждение
стратегии проекта для
достижения его целей
Долгосрочные проекты с
большим числом
участников, которые
определяют политику и
стратегию проекта, исходя
из собственных интересов
28
ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами. – М.: Стандартинформ,
2012.
29
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов - М.:
издательство «Омега-Л», 2014.- с.60.
30
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.:
Университет «Синергия», 2017 г. — с.28.
31
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов - М.:
издательство «Омега-Л», 2014.- с.55-56.
Виды команд проекта
Команда
проекта
Команда
управления
проектом
Команда
менеджмента
проекта
27
Команда управления
проектом (КУП) Включает
членов КП, вовлеченных
в управление проектом
Задачей КУП является
исполнение всех
управленческих
функций и работ в
проекте по ходу его
осуществления
Организуется в рамках
больших проектов или когда
проект в основном
принадлежит исполняющей
организации
Команда менеджмента
проекта (КМП)
создается на период
осуществления всего
проекта или его фазы
Главная задача команды
– осуществление
политики и стратегии
проекта, реализация
стратегических решений
и осуществление
ситуационного
менеджмента
Одновременно занимает
внешнюю и внутреннюю
позицию по отношению к
проекту (как объекту
управления) и к процессам
его осуществления
Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных
успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, показывает,
что основную роль в них играют не личности, а группы. Проектный
менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их
роль в решении проблем современных организаций.
32
1.3. Жизненный цикл команды проекта
Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом
появления проекта и моментом его ликвидации.
33
Жизненный цикл представляет собой последовательность фаз проекта,
которая задается исходя из потребностей управления проектом. Стадии
32
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – " Издательство"" Проспект""", 2013. – с.168.
33
Алешин А.В. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А.
Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». –
М.: Изд. Дом Высшей школы экономики, 2013.- с.47.
28
жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы
деятельности компании и принятой системы организации работ. Тем не
менее, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную)
стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту –
три основных стадии.
В рамках методологии Института управления проектами жизненный
цикл проекта имеет 5 фаз:
34
1. Инициация.
2. Планирование.
3. Выполнение.
4. Контроль и мониторинг.
5. Завершение.
Моментом появления проекта и началом стадии инициации можно
считать рождение идеи.
Если рассматривать проект применительно к компании, то идея
возникает тогда, когда ощущается общая неудовлетворенность
существующим состоянием дел в компании и начинают задумываться, каким
образом их можно было бы изменить. Проекты могут генерироваться как
активно, предвосхищая будущее, так и реактивно, в качестве реакции на уже
произошедшие события.
В качестве источников для активной генерации идеи могут выступать
такие мероприятия, как анализ конкурентов и маркетинговое исследование
рынка. Активный поиск идеи предполагает постоянное наблюдение и анализ
всех соответствующих сегментов окружающего мира.
Примерами пассивной выработки идеи могут выступать:
35
исследование тенденции рынка;
реагирование на изменения в вышедшем законе;
34
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов - М.:
издательство «Омега-Л», 2014.- с.123.
35
Алешин А.В. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А.
Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». –
М.: Изд. Дом Высшей школы экономики, 2013.- с.56.
29
устранение неисправностей оборудования;
дополнительное обучение не справляющихся с растущей нагрузкой
сотрудников и т.д.
Таким проектам присущ срочный характер, они осуществляются в
порядке решения текущих проблем. Для реактивных проектов характерно
принятие решений и исполнение их в спешке, так как они, прежде всего,
направлены на незамедлительное решение возникшей проблемы.
Управленческие решения, принятые в спешке зачастую ошибочны и
неэффективны ввиду очень ограниченного количества времени, отведенного
для сбора всей информации о проблеме, поэтому конкурентное
преимущество остается за реактивными проектами, для планирования и
реализации которых отводится столько времени, сколько на это необходимо.
После формирования основной идеи происходит ее оформление,
формулируются цели и задачи, определяется внутренний потенциал
существующей команды, происходит поиск источников финансирования,
разрабатывается первоначальный план, призванный в общих чертах отразить
воплощение идеи в жизнь. На основе предварительного плана обозначаются
источники и способы финансирования.
После того, как определена основная идея и принято окончательное
решение о реализации, наступает вторая фаза проекта – планирование. На
этом этапе происходит формальное и детальное планирование: определяются
ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи и подзадачи, при
необходимости выделяются подпроекты, обозначается взаимная зависимость
всех этапов и работ.
На данном этапе часто используются системы для управления
проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для
разработки формального плана: средства построения иерархической
структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы
ресурсов и т.д. На современном рынке информационных услуг существует
огромное количество программных продуктов, которые создаются для
30
информационной поддержки проектного управления и различающихся по
своему функционалу и способу распространения, что делает возможным
подобрать программные комплексы под нужды конкретного проекта.
Окончание может сопровождаться рядом мероприятий, таких как сдача
арендованного оборудования и помещений, роспуск команды проекта (в
случае, если людей набирали под проект), инвентаризация. В любом случае
проект по окончании подводятся итоги, выявляется степень достижения
поставленных целей и результатов проекта, которые отражаются в отчете.
Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для
руководителя (менеджера) проекта, поскольку именно текущая стадия
определяет задачи и виды деятельности, используемые методики и
инструментальные средства.
Кроме мероприятий, направленных на выявление, планирование,
мониторинг и прочее, не мене важным является процесс создания команды
проекта, ведь успех реализации зависит, прежде всего, от людей,
специалистов, которые задействованы в тех или иных мероприятиях. Именно
этому вопросу посвящен следующий теоретический раздел первой
Процесс образования команды проекта принято рассматривать как
образование единого, целостного коллектива управленцев, способного
эффективно достигать цели проекта. Любая команда в процессе реализации
проекта проходит ряд этапов, которые образуют ее жизненный цикл (рисунок
3), в нем можно выделить пять основных стадий: формирование,
врабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.
Рисунок 3
31
Жизненный цикл команды проекта
36
Первый этап формирования команды предполагает знакомство и
«притирание» друг к другу ее участников. Никаких совместных работ здесь
не предполагается, все они ведутся по отдельности. Далее следует
подготовительный этап, на котором с целью обеспечения дальнейшей работы
проекта закладывается ресурсная и техническая база. На данном этапе члены
команды начинают более тесно изучать и оценивать друг друга, изучать
особенности порученных им должностных обязанностей, контактировать с
коллегами по проекту, налаживать деловые связи. Здесь происходит первый
толчок к формированию общих целей и ценностей сотрудников, поскольку
изначально данных людей объединяют преимущественно личные цели и
заинтересованность.
37
На данной стадии работа коллектива начинает приобретать более
организованный характер, однако успешность совместной деятельности во
многом определяется стилем руководства лидера и его методами
формирования команды. Обязанность лидера – создание наиболее
благоприятных условий для взаимодействия работников, установление с
ними диалога. В свою очередь, сотрудникам также необходимо проявлять
36
Алешин А.В. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А.
Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». –
М.: Изд. Дом Высшей школы экономики, 2013.- с.203.
37
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.:
Университет «Синергия», 2017 г. — с.56.
32
интерес к межличностным контактам.
Во время второго этапа начинается оформление иерархической
структуры управления. Коллектив постепенно разбивается на более мелкие
группы, между которыми возникают разногласия. Внутренний климат в этой
фазе довольно нестабильный, для него характерно большое количество
конфликтных и спорных ситуаций. В дальнейшем руководителем вводится
система наказаний и вознаграждений, формируются первые зачатки
корпоративной культуры (традиции, обычаи, ценности), происходит
выработка общей цели. Раскрывается потенциал членов команды, их слабые
и сильные стороны, начинается борьба за место локального лидера группы. В
команде происходит выделение руководителя и неформального лидера. На
текущем этапе важным моментом является грамотное управление
деятельностью проекта, поскольку от правильного образа построенной
командной структуры зависит ее дальнейшая эффективность.
Роль руководителя на втором этапе заключается в оказании поддержки
работникам при решении возникающих проблем, помощи в поисках причин
конфликтных ситуаций и налаживании конструктивного диалога. От членов
команды требуется внимательно анализировать свои поступки, сильные и
слабые черты поведения в коллективе, искать причины конфликтов,
возникших по их вине, а также стремиться к их улаживанию. Оптимальный
вариант в данной ситуации – самостоятельное урегулирование конфликтных
ситуаций без привлечения помощи руководства или сотрудников извне
группы.
Подходя к началу третьего этапа, все работники уже осведомлены о
способностях друг друга и могут определять, каким образом эффективно
реализовать потенциал каждого из них. Происходит корректировка и
пересмотр установленных ранее правил, регулировок и мер с целью
обеспечения наилучшего результата совместной работы. Руководителю, как
правило, больше нет необходимости вмешиваться, т.к. члены команды
33
воспитываются ею самостоятельно и автономно. На данном этапе
происходит окончательное формирование общекомандных целей, а каждый
сотрудник при этом пересматривает собственные цели в соответствии с
коллективными. Здесь неформальные лидеры производят раздел сфер
влияния, а члены команды налаживают эффективную сеть взаимоотношений.
Основная задача, стоящая перед работниками на текущем этапе, - осознать
себя неотъемлемой частью коллектива, научиться понимать и разделять
общие цели, ощущать единство с другими членами команды.
Четвертый этап является кульминацией в развитии коллектива. В
коллективе уже грамотно распределены роли между участниками. Группа
умеет быстро и эффективно решать проблемы и поставленные задачи. Люди
начинают гордиться принадлежностью к команде. Этот этап необходимо
использовать максимально выгодно для предприятия. Развитие должно быть
целенаправленным, планируемым и систематическим.
К началу пятого этапа команда становится стабильной. Действуют
прочные связи между работниками, все знают друг друга, сильные и слабые
стороны. Людей оценивают уже не по внешнему поведению и образу, а по
достоинствам и эффективности для коллектива.
Сформированная зрелая команда характеризуется тем, что отношения
носят дружеский характер, внутренние конфликты быстро разрешаются,
коллектив очень эффективен, и показывает высокие результаты
предприятию. В такой команде есть хороший руководитель, который
разделяет ценности коллектива, и указывает направление для движения.
38
Руководитель должен уметь не только управлять людьми, и
взаимодействовать с ними, но и вовремя предсказать, когда наступит каждая
следующая стадия развития.
39
Подытоживая вышесказанное в данной главе, необходимо отметить,
что проектная деятельность сейчас – это один из наиболее эффективных
38
Коваленко, С.П. Управление проектами:практическое пособие / С.П. Коваленко. – Минск: Тетралит, 2013.
– с.54.
39
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов - М.:
издательство «Омега-Л», 2014.- с.240.
34
способов организации идей, так как проект – это некая деятельность его
участников, направленная на достижение заранее поставленных целей и
задач с помощью заранее составленного плана, и оговоренной
последовательности действий. Проект всегда имеет руководителя проекта,
который единолично или с помощью группы менеджеров осуществляет
управление проектом. Вместе они образуют управленческую команду
проекта. Ее структура и состав зависят от целей и сложности проекта и могут
насчитывать довольно большое количество управленцев. Именно поэтому
такое большое внимание уделяется проектной команде, аспектам ее
формирования, управления, развития, потому как от продуктивности ее
работы напрямую зависит успешность или провал проекта в целом.
Продуктивность работы напрямую зависит от качества сформированной
команды: большое внимание здесь уделяется микроклимату, установленному
в проектной команде, взаимоотношениям между ее членами. Этот фактор
более значим, чем степень профессионализма, поскольку если
профессионалы не могут взаимодействовать друг с другом, то практических
результатов от их деятельности не будет по причине постоянных споров и
конфликтов.
Взаимодействие проектной команды зависит также и от лидера.
Вопросу проектного управления сейчас уделяется пристальное внимание в
сфере менеджмента в целом.
Выводы по главе 1
Проект — это временное предприятие, осуществляемое с целью
создания уникального продукта или услуги. Управление проектом
представляет собой методологию организации, планирования, руководства и
координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении
жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его
целей путем применения системы современных методов, техники и
технологий управления для достижения определенных в проекте результатов
по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.