45
Из таблицы 3 следует, что общая стоимость проекта составит 3 470
тыс. руб., из которых 1 270 тыс. руб. пойдет на фонд заработной платы, а
2 200 тыс. руб. на закупку мебели и отделочных материалов.
Далее необходимо сформировать ресурсный график обеспечения
проекта (рисунок 11).
Рисунок 11
Структура затрат проекта
Рисунок 12
Ресурсная гистограмма
Рисунок 13
46
График финансирования проекта
Из рисунка 11 выявлено, что наиболее затратными этапами проекта
являются второй, третий и четвертый. Причем данные операции имеют
последовательную часть реализации проекта, поэтому необходимо
тщательным образом подготовить все необходимые финансовые ресурсы и
контролировать дальнейшую их реализацию.
2.3. Формирование команды проекта на основе матрицы
ответственности
Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет
эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от
профессиональных, организационных и личностных качеств которого в
первую очередь зависит результат управления проектом.
Предполагается, что командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия
ролей. Для того, чтобы команда работала эффективно, необходимо
ориентироваться не только на выполнение задач проекта, но и на
поддержание участниками команды ее как таковой. Для этого руководителям
смены в ходе совещания было предложено заполнить таблицу, в отношении
47
всех участников команды. Данная матрица отражает укрупненные группы
ролей, которые отличаются своей ориентированностью.
Команда проекта представляет собой специфическую
организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла
проекта. Подсистема управления командой проекта включает
организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание
команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации
трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения
проекта.
На основании предшествующих этапов, в ходе которых был произведен
анализ и оценка участников проектной команды, а также рассмотрения
характеристик каждого из представленных ролевых типов поведения нами
сформирована команда проекта и составлена матрица ответственности по
работам проекта, таблица 5.
Таблица 5
Матрица ответственности по проекту
Вехи проекта
Исполнители
Менеджер проекта
Администратор проекта
Менеджер по финансам
Менеджер по снабжению
Инженер проекта
Менеджер по качеству
Менеджер-координатор
работ по проекту
Менеджер по персоналу и
коммуникациям
Администратор контрактов
48
Разработка
проекта
К
К
К
К
К
К
О
К
И
Закупка
отделочных
материалов
О
К
К
К
К
К
К
К
И
Ремонт,
строительные
работы
К
К
К
К
И
К
О
К
К
Закупка мебели и
игрушек
К
К
К
И
О
К
К
К
К
Тестирование
(проверка на
травмоопасность)
К
К
К
К
И
К
К
К
О
Доработка
К
К
О
И
К
К
К
К
К
Внедрение
К
К
К
К
О
К
И
К
К
Примечание. Роли: И – исполнитель; О – ответственный; К –
консультант.
Из таблицы 5 следует, что подсистема нацелена на руководство и
координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства,
методы мотивации, административные методы, повышение квалификации
кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
Для слаженной работы команды так же необходимо, чтобы ее членов
объединяла одна миссия – это эффективная реализация задуманного проекта.
Нам необходимо добиться, чтобы она обладала следующими существенными
признаками:
внутренняя организация команды, состоящая из неких органов
управления, контроля и санкций (которые могу быть в нашем случае
представлены всего одним человеком, который в той или иной степени
выполняет основную работу на определенном этапе реализации проекта);
групповые ценности, на базе которых формируется единство и
создается общественное мнение;
49
групповое давление, т. е. влияние на поведение членов проектной
команды общими задачами и целями деятельности;
стремление к стабильности благодаря механизму взаимоотношений,
возникающих между членами проектной команды в ходе решения общих
задач;
закрепление каких-либо традиций.
Если в созданной команде присутствуют все перечисленные признаки,
она в наибольшей степени нацелена на качественный результат.
При формировании команды, каждый из ее членов играет
определенную социальную роль, с которой и ассоциируется в проектной
команде. Очень важно следить за тем, чтобы данная роль совпадала с
представлениями о роли в команде самого сотрудника.
Одной из проблем, с которой можно столкнуться во время реализации
проекта является то, что многие члены команды не выполняют свою работу
над проектом от начала и до конца. Здесь возникает одно из основных
противоречий развития проектной команды. В ней члены команды могут
быть задействованы на различных стадиях проекта и большую часть своего
времени заняты на иных объектах. Эту проблему чаще всего решают с
помощью проведения совещаний и планерок, на которые приглашаются все
сотрудники, находящиеся в проекте. Периодические совещания проектной
команды создают хорошую возможность для того, чтобы произвести обмен
информацией по выполнению проекта. Во время совещаний члены команды
видят, кто в данный момент работает, а кто – нет. Все они являются членами
одной большой проектной команды, и качество работы зависит от
коллективных усилий каждого члена команды. То, что все сотрудники в
определенное время собираются, помогает так же усилить и определить
ощущение принадлежности к команде.
2.4. Управление командным взаимодействием по жизненному циклу
50
Управление командой проекта включает в себя контроль за
деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи,
решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение
эффективности исполнения проекта. Команда управления проектом
наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает
проблемы и дает оценку работе членов команды.
В процессе выполнения проекта для поощрения сотрудников команда
управления проектом должна пользоваться принятыми в организации
правилами, процедурами и системами. Команда управления проектом
должна иметь доступ к организациям, организовывающим корпоративные
мероприятия, к награждению грамотами и благодарностями, системам
премирования и другим способам поощрения.
По результатам назначения персонала в проекте формируется список
членов команды проекта, который должен оцениваться в рамках процесса
мониторинга и управления.
Для мониторинга и оценки работы членов команды проекта
используется схема распределения ролей и ответственности.
Организационные диаграммы проекта дают общее представление об
отношениях подотчетности членов команды проекта.
План управления обеспечением проекта персоналом содержит
информацию о том, на какой период времени тот или иной сотрудник
привлекается к участию в проекте, а также информацию о планах по
обучению персонала, требованиях сертификации и соответствия
нормативным документам.
Команда управления проектом дает официальную и неофициальную
оценку эффективности текущей работы команды проекта. На основании
регулярных оценок эффективности работы команды проекта могут
приниматься меры по решению проблем, усовершенствованию средств
коммуникации, разрешению конфликтных ситуаций и укреплению
взаимодействия членов команды.
51
В рамках осуществления руководства и управления исполнением
проекта команда управления проектом должна постоянно следить за ходом
выполнения работ членами команды проекта. В процессе управления
командой проекта стоит заострить внимание на сборе и активном участие
членов команды на собраниях и задокументированной отчетности о
выполненных операциях.
Отчеты об исполнении дают информацию о соответствии
эффективности работы плану управления проектом. Для команды крайне
важно следить за результатами поставки, достижениями, которыми ее
участники могут гордиться, а также проблемы, вызванные межличностными
противоречиями.
Необходимость официальной или неофициальной оценки
эффективности проекта зависит от продолжительности проекта, его
сложности, организационных норм и правил, положений контрактов,
заключенных с сотрудниками, а также от количества и качества средств
общения. В качестве обратной связи участники команды проекта получают
оценку их работы от людей, контролирующих их деятельность. Также и
благодаря обратной связи в 360 градусов они могут получать информацию,
относящуюся к оценке их работы. Под термином "обратная связь в 360
градусов" подразумевается, отправка оценки работы его исполнителю от
нижестоящих, равных его уровню и вышестоящих работников.
Одним из факторов для укрепления позитивных рабочих
взаимоотношений и увеличения производительности труда является
успешное урегулирование конфликтов. Источниками конфликтов могут
становиться нехватка ресурсов, индивидуальный стиль работы, расстановка
приоритетов в расписании. Для уменьшения количества возникающих
конфликтов необходимо наличие принятых в команде правил, принципов и
устоявшейся практики управления проектами. В правильном руководстве
обязательно наличие разных мнений по каким- либо вопросам, тем самым
обеспечивается более творческий подход к выполняемой работе и принятию
52
правильных решений. В случае если разные мнения являются больше
негативным фактором, то инициатива решения конфликтов должна исходить
от самих членов команды. В случае если разгорается конфликт, то менеджеру
необходимо урегулировать конфликт так, чтобы все стороны нашли решение
и были удовлетворены. Урегулирование конфликта следует производить на
ранней стадии, индивидуально с каждой из сторон, и избрать для этого
прямой и объединяющий подход. В моменты, когда конфликт переходит в
деструктивную стадию, то решением будут формальные процедуры,
например меры дисциплинарного воздействия.
Примером способов решения потенциальных или возникающих
проблем, связанных с человеческими ресурсами, являются тренинги по
взаимозаменяемости сотрудников, дополнительное инструкции для
отдельных ролей, а также выделение дополнительного времени отдельным
сотрудникам на случай возникновения необходимости сверхурочной работы
выполнения требуемого объема работ в назначенные сроки.
Активы организационного процесса:
- Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки
эффективности работы организации руководящий состав должен быть
подготовлен для предоставления входной информации о каждом члене
команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать.
- Документация о накопленных знаниях. Знания, полученные во время
проекта, должны быть задокументированы для исторической базы данных
организации. Накопленные знания в области человеческих ресурсов могут
включать в себя:
1. Переговоры, тренинги и действия по командам, которые можно
расценивать как успешные.
2. Организационные диаграммы проекта, описания позиций и
планы управления обеспечением проекта персоналом, которые могут
сохраняться в виде шаблонов.
53
3. Критичные проблемы и способы их решения,
задокументированные в журнале регистрации проблем проекта.
4. Специальные навыки и квалификация определенных членов
команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта.
5. Принципы, методы урегулирования конфликтов и признание
определенных заслуг, оказавшиеся особенно полезными.
Для реализации проекта возникла необходимость создания команды
управления проектом. Руководство кампании приняло решение формировать
команду из собственного штата. Было проведено совещание с менеджерами и
администраторами, на котором были выбраны сотрудники, наиболее
подходящие для реализации данного проекта. Организационная структура
проекта представлена на рисунке 14.
Рисунок 14
Организационная структура проекта
На первом этапе исследования участникам было предложено
самостоятельно определить роли, в их команде используя матрицу
распределения ролей в проекте. Для этого руководителям смены в ходе
совещания было предложено заполнить таблицу, в отношении всех
участников команды.
Таблица 6
Интуитивное распределение ролей в команде
54
Как было описано выше, на первом этапе нашего исследования
участникам команды предложен интуитивный метод распределения ролей в
команде. Анкетирование носило анонимный характер, результаты
исследования сгруппированы по основным утверждениям и представлены в
таблице 6 (Анкетирование было проведено автором ВКР).
Номе
р
участ
ника
Роль в
проекте
Роль в команде
Аргументы
1
Мониторщик
Председатель
Делает утверждения по
обсуждаемым вопросам,
принимает чужие идеи, выражает
или не выражает согласие
2
Фабрика идей
Формирователь
Определяет набор общих задач и
работает по проекту, акцентирует
внимание на общность взглядов
участников команды
3
Работник
команды
Исследователь
ресурсов
Запрашивает фактическую
информацию о задачах проекта,
придерживается плана,
обнаруживая отклонения,
смерится их уклонить
4
Формирователь
Фабрика идей
Предлагает информацию для
использования в решении
различных задач, выдвигает
предложения, высказывает
одобрения предложений других
участников
5
Исследователь
ресурсов
Работник компании
Выдвигает предложения по
повышению качества проекта,
уточняет степень своей
ответственности
6
Завершитель
Работник компании
Запрашивает мнения
относительно обсуждаемого
вопроса, последовательно
продвигается по всем этапам
вместе с командой
7
Работник
компании
Завершитель
Анализирует предлагаемые
варианты, разъясняет
предложения, поясняет
утверждения и показывает их
связь с другими утверждениями
8
Председатель
Мониторщик
Предлагает решения
стратегических задач по проекту,
предлагает процедуры для
повышения эффективности
работы группы.