16
- Внедрение бизнес-процессов
- Контроллинг бизнес-процессов (получение и обработка статистических
данных о выполнении бизнес-процессов)
- Process Mining (глубинный анализ бизнес-процессов на основании
фактических данных ИТ-систем)
Уровень системы бизнес-процессов включает задачи уровня бизнес-
процессов, а также
15
:
- Система управления показателями
- Разработка и контроль реализации стратегии развития компании
- Процессная трансформация (описание и совершенствование бизнес-процессов
верхнего уровня)
- Анализ и совершенствование организационной структуры
- Внедрение и развитие системы мотивации персонала
- Уровень системы процессного управления включает задачи уровня системы
бизнес-процессов, а также
16
:
- Аудит бизнес-процессов и диагностика компании (диагностика системы
процессного управления)
- Внедрение и развитие системы управления бизнес-процессами. Внедрение и
развитие процессного офиса
- Обучение руководства и сотрудников
- Документирование системы процессного управления в соответствии с
нормами, принятыми в компании, а также в соответствии с требованиями ISO,
иных заинтересованных лиц (например, инвесторов, рейтинговых агентств и
пр.) для широкого круга задач (включая задачи тиражирования бизнеса, запуска
новых бизнес-направлений, повышения рыночной стоимости компании и т.д.)
Управленческие взаимоотношения, как правило, возникают при
координации и субординации внутриорганизационных связей. В
управленческих отношениях важная особенность социального взаимодействия
15
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2015. – с.112
16
Нечаев Е.И. Организация производства и предпринимательской деятельности. – Краснодар: КубГАУ, 2015. –
с.109
17
между участниками процессов управления – принцип соподчиненности,
субординации
17
.
В качестве предмета теории управления выступают следующие
направления
18
:
⎯ управленческие отношения как система взаимодействия
сотрудников;
⎯ механизм управления разными социально-экономическими системами;
⎯ механизм организации управления;
⎯ технология управления;
⎯ элементы;
⎯ методы управления и т.д.
В целом система управления проектами включает в себя субъект, объект,
силу и средства управления, а также каналы связей (прямые и обратные),
существующие между этими элементами. Также стоит заметить, что на систему
управления влияют внешние факторы.
Таким образом, процессы управления проектами являются сложными
процессами, объединяющими в себе разные принципы, субъект и объект
управления, метод, направленный на решение актуальной проблемы и задачи.
В современных условиях проблема разработки и принятия
управленческих проектных решений является одной из важнейших проблем в
социологии организации. Поскольку организации причисляются к тем или
иным инструментам управления, их деятельность связана, тем не менее, с
процессами подготовки и реализации разных управленческих решений.
Эффективность управления всем предприятием зависит от качества
принимаемых решений
19
.
Процессы разработки и принятия управленческого проектного решения
являются составной частью управленческой деятельности. Необходимость
17
Башкатова Ю.И. Управленческие решения/ учебник для студентов экономических специальностей. – М:
Инфра-М, 2019. – с.108
18
Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: на примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. -
М.: Ленанд, 2019. - c.88
19
Зудина Л.А. Организация управленческого труда. Учебное пособие, 2017. – с.176
18
принятия решения возникает из стремления предприятий достичь свои цели и
задачи.
Любое решение относительно проектов, принимаемое менеджментом
организации, должно быть документально оформлено в соответствии с
принятым в организации стандартом. Как правило, оно должно быть
оформлено руководителем, в компетенцию которого входят процессы по
принятию решений. При этом каждая форма подготовки управленческих
решений имеет свои особенности и обладает определенным юридическим
статусом.
Управленческие проектные решения - центральный элемент управления и
организациях, поскольку полный цикл управленческой деятельности,
связанный с целепологанием, планированием, организацией, координацией,
контролем и корректировкой цели, в конечном счете, состоит из двух главных
элементов управления: подготовка и реализация управленческого решения
20
.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с процессами
изменений, происходящими в проектах организаций.
Субъект принятия решений обычно – это должностное лицо или
соответствующий орган организации, который несет полную ответственность.
Отличительные особенности управленческого проектного решения
21
:
1 Наличие конкретных целей проекта, которые отвечают потребностям
всей организации,
2 Существование последствий как для отдельных индивидов, так и для
всего общества в целом, социально – экономической ситуации в стране,
3 Проявление разделения труда между принятием решений и их
реализацией в проекте,
4 Отличительный профессионализм в основе разработки и принятия
таких решений.
20
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. – К.: МАУП, 2016. – с.132
21
Орлов А.И. Теория принятия решений. – М.: Экзамен, 2015. – с.65
19
Таким образом, управленческие проектные решения представляют собой
выбор между альтернативами, который осуществляется руководителями в
рамках их должностных полномочий и компетенций и направленный на
достижение цели.
Главной целью разработки и принятия любого проекта является
обеспечение наиболее эффективных вариантов в решении поставленных перед
организацией задач.
К основным проблемам, которые существуют в процессах подготовки
проектных решений, относят
22
:
- краткие сроки;
- изменчивость условий;
- низкая квалификация;
- нет информации;
- ненадежность методов принятия решений;
- учет многих интересов и др.
Процессы управления проектами являются одной их четырех подсистем
управления (методологии, процессов управления, структуры и техники
управления), которые представляют собой развитую систему коммуникаций,
направленных на разработку и реализацию управленческих решений
23
.
Таким образом, процесс управления проектами включает в себе процессы
обнаружения и анализа существующих проблем и варианта решения проблемы
в организации, т. е. по определение проблемной ситуации и процесс
воздействия на нее.
Как правило, процессы управления проектами ставят перед собой цели
24
:
- Обеспечение взаимодействия между менеджерами компании и ее
сотрудниками;
- Развитие управленческой деятельности;
22
Литке Х. Д. Управление проектами./ Под ред. Х.Д. Литке, Илонка Кунов. – М.: Омега-Л, 2018. – с.124
23
Репин В.В. , Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.:
Юнити-Дана, 2015. – с.223
24
Сазонова С.В. Управление организацией и его информационные системы. – М.: Дело, 2015. – с.109
20
- Совершенствование систем управления предприятием.
Для реализации этих целей компания создает условия для создания
определенных моделей управления проектами.
Модели управления проектами представляют собой специально
организованную руководством компании систему взаимоотношений и связей
между всеми элементами систем управления в соответствии с состоянием
внешней среды.
Так, например, можно выделить четыре основных модели разработки
проектов
25
:
1 "Модель механистической конструкции организации". Целью такой
модели управления является максимизация прибыли, рентабельности
компании. Поэтому руководство организации ориентировано прежде всего на
осуществление оперативного управления этими факторами, с помощью
которых оптимизируется структура производства.
2 В основе второй модели лежит концепция теории человеческих
взаимоотношений (Э. Мэйо, Ч. Барнард). Согласно этой модели трудовые
ресурсы являются фактором успеха компании, поэтому руководство в процессе
своего управления разрабатывает подробные системы их мотивация,
коммуникации, участия в принятии управленческих решений.
3 В основе третьей модели лежит теория систем А. Чандлера. При такой
модели руководство ориентировано на стратегическое управление, а критерием
эффективности является способность организации к самоорганизации в целях
достижения своих целей при изменении внешних условий.
4 В основе четвертой модели лежит концепция заинтересованных групп,
в соответствии с которой руководители организации принимают во внимание
различные интересы своих партнеров.
25
Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: Юнити – Дана, 2015. – с.128-132
21
Независимо от моделей разработки управленческих проектных решений,
любое решение должно быть документально оформлено в соответствии с
принятым в организации стандартом.
Таким образом, при разработке проектов приходится одновременно
учитывать множество факторов: цели и система функций, объемы работ и
норма управляемости проектом.
1.2 Команда проекта: особенности ее формирования
Для любого проекта характерны
26
:
- исключительность идеи, целью которой является создание инновационного
продукта;
- нацеленность на достижение результата;
- ограниченность;
- наличие большого количества взаимосвязанных бизнес-процессов внутри
проекта.
Рисунок 5 – Уровни управления проектами
27
26
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-Синтез, 2015. – с.187
27
Международный Институт Бизнес – Анализа. Доступ через http://www.iiba.org/
22
Когда компания не может эффективно решать текущие проекты, стоит
попробовать больше внимания уделить команде проекта.
В техническом проектировании само слово «команда» звучит для многих
легковесно.
Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на
период выполнения проекта
28
.
Команда проекта изначально ориентирована на временной период, а не на
что-либо долговременное. Модное направление (тренд сегодня) - собрать
команду, отработать и распустить. Из команды остаются те немногие, кто
задействован под сопровождение проекта, если это предусмотрено.
Таким образом, речь идет о некой тактической, а не стратегической
экономической целесообразности.
Приличный опыт участия в различных проектах показал, что команду
управления проектом набирают, как правило, из различных работников, из
эффективных менеджеров. С результатами жизнедеятельности подобной
команды каждому приходится сталкиваться чуть ли не ежедневно.
Также в команду управления проектом вливается технический персонал,
тот же системный администратор и другие исполнители.
28
Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений. – Калининград: Экономика, 2015. – с.138
23
Рисунок 6 – Модель управления проектами
29
Опять же, цель проекта раскрывается в качестве конкретной задачи, а не
положительной динамики. Цель бизнеса - не столько получение прибыли,
сколько улучшение благосостояния владельца этого бизнеса. Так что команда
создается тоже для эффективного решения задач проекта.
Выполнение проекта является командным видом деятельности. В
команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении
результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их
интересы
30
.
Рассмотрим более подробно участников проектной команды.
Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) –
это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.
29
Управление предприятием Доступ через http://consulting.1c.ru
30
Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Дашков и К, 2015. – с.143
24
Спонсор – это человек, который обеспечивает проект всесторонней
поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Так же
это может быть помощь в организации и администрировании.
Проектный офис – это подразделение, которое может просто
предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую
ответственность за выполнение проектов.
Руководитель проекта (ну это понятно) – это лицо, которое
непосредственно несет ответственность за управление проектом.
Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы.
Поставщики – это внешние организации, которые выполняют снабжение
ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения
результатов проекта
31
.
Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом
происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае,
если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.
Также обычно стоит разделять внешние и внутренние проекты с точки
зрения особенностей проектной команды, заинтересованных лиц и их ролей.
Внешние проекты – это когда заказчиком проекта не является ваша
организация
32
.
Таким образом, Заказчик проекта определяет цели проекта и
осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для
разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта.
При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это
разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.
Заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может
принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом.
Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат
с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.
31
Журнал «Бизнес – аналитика» [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.fin-
izdat.ru/journal/fa/,свободный.
32
Экономика предприятия//Под ред. проф. О.И. Волкова, М.: ИНФРА-М, 2015. - с.143
25
Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое
часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект
выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом
случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.
Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от
организационной структуры организации. Например, в функциональной
структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального
подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения,
то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к
которому относится сотрудник.
В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у
руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и
коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией
между подразделениями и мотивацией команды, контроль над исполнением
проекта ограничен
33
.
Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники,
работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность
совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом
в организации с функциональной структуре сложно.
В организации с проектной структурой каждое подразделение – это
фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят
различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким
образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных
компаний и целесообразна для больших и важных проектов
34
.
В ней, тем не менее, тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы:
наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя
проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в
проект. Из минусов – по окончании проекта команда должна быть
33
Сообщество HR менеджеров. Доступ через http://hr-portal.ru/
34
Симченко Н.Н. Информационные системы управления производственной компанией. – Ориенбург, 2016. –
с.65