26
расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же
возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что
они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого
проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема
недозагрузки ресурсов в ходе проекта.
Для большинства компаний оптимальным компромиссом между
функциональной и проектной структурой является матричная структура. В
которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух
начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за
чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов
выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными
полномочиями руководителя проекта.
Таким образом, в целом команда проекта создается в компании для
решения временных ее задач на краткосрочный срок. Она подчиняется
руководителю подразделения предприятия и имеет определенную градацию и
задачи.
1.3 Жизненный цикл команды проекта
Выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта
35
.
Обычно работа выполняется очередями, которые делятся на стадии и
этапы соответственно, если дело касается автоматизированных систем.
1 Формирование
На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер
проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и
эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе
главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование
ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с
окружением и внешними участниками проекта.
35
Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией/ А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М,
2019. – с.176
27
2 Этап срабатываемости участников.
В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в
подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и
конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое
внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при
решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в
команде.
Различия в подходах и методах - это самый больной вопрос. Люди с
хорошим образованием реализуют правильные методы и подходы, а вот
неквалифицированные кадры всеми силами стремится не допустить
формирования тех самых конструктивных позиций.
3 Этап нормального функционирования.
К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они,
как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и
выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап
является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.
Чувство команды особо сильно стимулирует достижение общей цели
компании
36
.
4 Этап реорганизации.
На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в
количественном и качественном составе команды. Это связано с различными
причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ,
необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности,
потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
36
Мумладзе Р.Г. Управление персоналом/ Мумладзе Р.Г. – М.: Палеотип, 2018. – с.111
28
Рисунок 7 – Цикл управления проектами
37
5 Этап расформирования команды.
По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных
сценария развития событий на этом этапе таковы.
Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный
период работы проектной команды 1,5-2 года
38
. Затем ее эффективность падает.
Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически
возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и
привлекать новых сотрудников.
Все проекты характеризуются разными параметрами. Поэтому не
существует идеальной формулы, подходящей для управления каждым
проектом. Также и для разных руководителей и исполнителей не существует
единой методики реализации замыслов. Все же, за время становления сферы
проектного управления было создано много концепций, способов и раскладов к
37
Административно – управленческий портал. Доступ через http://www.aup.ru/
38
Половинко В.С. Человеческие ресурсы и кадровая политика/ Половинко В.С. – ОмГУ, 2018. – с.76
29
реализации проектов. Метод – это совокупность принципов и практических
приёмов для осуществления задачи
39
.
В отличие от области знаний, метод создается конкретной персоной,
научной или практической школой. В силу своей ограниченности рамками
действия, метод имеет тенденцию устаревать, преобразовываясь в другие
методы, развиваясь в соответствии со временем.
Методология – это совокупность методов, приводящая к достижению
нужной цели, в нашем случае – к успешному выполнению проекта.
Существует две основные модели жизненного цикла проектов:
- каскадная модель
- гибкая модель (agile).
Для каждой модели есть свой набор методов управления проектами.
Например, для каскадной модели могут быть применимы следующие
методы
40
:
- Метод PERT – разработка сетевого графика, где для длительности конкретной
задачи указывается сразу три сценария: оптимистичный, наиболее вероятный, и
пессимистичный.
- Метод критического пути – на сетевом графике определяется самый длинный
путь от начала до конца проекта.
А для итерационной модели применяются методы:
- Scrum
- XP (Extreme Programming)
- Kanban
- Feature Driven Development
- Lean
- И т.д.
Рассмотрим некоторые из них более подробно.
1 Традиционное проектное управление
39
Сергеев И. Экономика организаций (предприятий): Учебник для ВУЗов. – М.: Проспект, 2015. – с.143
40
Терехин В.И., Моисеев С.В. Финансовое управление фирмой / В.И. Терехин, С.В. Моисеев. - М.: Экономика,
2015. – с.105
30
Традиционный подход в проектном управлении основан на том, что
проект разбивается на последовательные этапы, для того чтобы им было легче
управлять и контролировать. Другими словами, проектная структура
управления здесь линейная. Это значит, что выполнение каждого следующего
этапа возможно только после реализации предыдущего.
Традиционный подход актуален для тех проектов, где важна
последовательность решения задач. К примеру, строй планы возможно
воплотить исключительно по строго конкретной технологии: нереально
положить крышу здания, когда стенки еще не построены.
2 Гибкая стратегия проектного управления Agile
Обычный расклад в управлении проектами предполагает разложение
проекта на поочередные этапы, хотя «гибкая» методология реализуется по
другому. Иными словами, традиционный подход в управлении проектами
порой быть может действенным.
Эластичная стратегия проектного управления либо Agile-методы
управления возможно окажутся еще наиболее эффективными, потому что
подразумевают не поэтапную реализацию плана, а выделение в нем маленьких
подпроектов, заслуги которых намериваются в общий окончательный итог.
В конечном итоге, этапы возникновения мысли и планирования ведутся в
общем по всему проекту, а далее для любого подпроекта раздельно
прописываются этапы исследования, реализации и тестирования и
контролирования. При помощи гибкого подхода может быть наиболее резвое
достижение окончательного итога проекта, кроме всего прочего в случае, когда
необходимо подкорректировать некие задачки, это выходит наименее накладно,
потому что конфигурации вносятся исключительно в отдельные подпроекты.
3 Scrum
31
Рисунок 8 – Метод Scrum
41
Фреймворк Скрам был разработан в 1986 г. и является концепцией,
относящейся к гибким методам управления проектами. Его особенностью
является то, что он включает в себя как элементы классического подхода, так и
Agile-методы. Такое сочетание приводит к достижению баланса между
структурированностью проекта и адаптированностью к изменениям.
Для раскрытия соотношения критерий клиента проекту, намечаемому к
реализации, любой Спринт, задолго до начала, переоценивается и по мере
надобности модифицируется.
В этом процессе участвуют все заинтересованные стороны проекта -
команда исполнителей, Скрам-Мастер или руководитель команды, заказчик
проекта. Соответственно, каждый из участников данного проекта несет
ответственность за его результат.
4 Lean
41
Экономический портал. Доступ через http://institutiones.com/
32
Если вспомнить концепцию Agile, то можно заметить, что ее суть
заключается в разбиении проекта на процессы, которые протекают
последовательно. Тактика Scrum предполагает выделение подпроектов,
которые возможно продавать параллельно, также обрисовывает процессы и
упражнения организационно-проектного управления. Методология Lean
считается разновидностью гибкой стратегии и различается доскональным
описанием схемы потока операций, собственно разрешает производить любую
задачку отменно и в срок.
Схожестью концепций Lean и Scrum является то, что здесь также
выделяются подпроекты, которые выполняются параллельно. Но в стратегии
Lean каждый подпроект имеет описание потока операций с этапами. Данные
этапы имеют все шансы быть настолько же, как и этапы проектирования в
классическом раскладе к управлению, либо быть неповторимыми для любого
отдельного плана.
Превосходством концепции Lean будет то, что качество исполнения
любого подпроекта тут считается в особенности высочайшим, потому что все
его операции верно написаны. В различие от Спринтов в стратегии Scrum,
рубежи в Lean не имеют строгих ограничений, ну а в сопоставлении с обычным
раскладом к проектному управлению, этапы в Lean имеют все шансы
реализовываться сразу, тем увеличивая гибкость и скорость исполнения плана.
Lean и Agile - это две концепции проектного управления, которые
являются очень гибкими и могут подстраиваться под конкретную цель. Здесь
нет четких правил и руководства к действию. Используя положения данных
концепций, можно создать свою идеальную стратегию управления проектами.
5 Канбан
Предыдущая рассмотренная стратегия Lean немного абстрактно
описывает метод управления проектами. Если применять эту стратегию в паре
со стратегией Канбан, она становится гораздо более эффективной. Концепция
Канбан была разработана на японском автомобильном заводе Тойота в 1953 г.
для управления крупным промышленным производством. Суть ее заключается
33
в том, что на начальном этапе сырье попадает на предприятие, а на конечном -
получается готовая продукция. То есть инкремент проекта обрабатывается и
передается с этапа на этап, а в конце получается готовый к использованию
элемент.
Тактика управления Канбан заимствовала практику супермаркетов,
которые давали собственным потребителям лишь продукты, пользующиеся
спросом. Так и в Канбан важны только те задачи, которые принесут нужный
результат, и если приоритеты проекта меняются, то второстепенные этапы не
завершаются, а решаются более срочные вопросы. Для Канбан вполне
нормально, если какие-то процессы останутся в незаконченном состоянии на
неопределенный срок.
Канбан, в отличие от Скрам, не ставит четких ограничений и сроков для
реализации этапов и не прописывает ролей в проекте. Каждый член команды
исполнителей может быть ответственным за результат сразу нескольких
процессов, что недопустимо в Скрам. Канбан не регламентирует присвоение
проекту статуса - данный вопрос решается на усмотрение заказчика или
руководителя.
Рабочие потоки или операции проекта в стратегии Канбан изображаются
в виде столбцов. Задачи же имеют обозначение в виде карточек. Карточки
передвигаются от столбца к столбцу аналогично тому, как болванки в
заводских условиях передвигаются от станка к станку, покуда не выйдет
готовая составная часть. В конце продукт проекта передается заказчику.
Столбцы и карточки можно отображать на графиках или в электронном виде,
Канбан не накладывает ограничений в этой части.
Наиболее очевидный путь исполнения проектов – разбить их на фазы и
отдельные задачи. Самый простой инструмент управления проектами — это
чек-лист
42
. По сути это список действий, которые необходимы для достижения
42
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2016. – с.200
34
результатов. При выполнении действия надо просто поставить отметку
напротив соответствующего пункта.
Разные проекты нуждаются в различном уровне контроля. Например, для
многих проектов по разработке программного обеспечения важно управлять не
только задачами и ресурсами, но и задействованными процессами. Поэтому
стали появляться гибкие методы управления проектами Agile и связанные с
ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие
управлять как рабочим потоком, так и временем – 6 Сигм и Scrum.
Таким образом, команда проекта проходит через определенные стадии и
применяет разные методы по решению и реализации проектов компании.
Выводы по главе 1
Управление проектами – это управленческая деятельность, которая
обеспечивает организации обеспечение исполнения проекта при соблюдении
сроков и сметы расходов.
Все проекты характеризуются разными параметрами. Поэтому не
существует идеальной формулы, подходящей для управления каждым
проектом. Также и для разных руководителей и исполнителей не существует
единой методики реализации замыслов. Тем не менее, за время развития сферы
проектного управления было разработано большое количество концепций,
методов и подходов к реализации проектов.
Система управления проектами компании включает в себя инструмент,
метод, технологию и ресурсы, которые используются в управлении проектом.
Команда управления проектом включает в себя членов команды проекта,
непосредственно вовлеченных в процесс управления проектами, включая
участников проекта и технический персонал. В небольших проектах данная
команда включает в себя всех членов команды.
Главной задачей команды управления проектом является осуществление
управления проектами для эффективного достижения их целей. Команда
35
проекта может существовать на разных уровнях организаций: директора,
менеджеры, проектные группы и т.д.
Таким образом, команда проекта ориентирована, главным образом, на
решение краткосрочных целей компании. Однако существуют и долгосрочные
проекты у компании, когда она хочет завоевать большую долю на рынке и
победить в конкурентной борьбе.