56
Продолжение Таблицы 8
Должность
Количество
Администратор клиники
2
Модель для отработки
2
Одним из этапов формирования команды проекта является распределение
задач между участников, а также включение их в работу. Рассмотрим, в какой
момент жизненного цикла проекта включаются в работу данные лица в Таблице
2 в Приложении.
Для реализации проекта понадобится 60 дней.
Рассмотрим человеческие ресурсы проекта на раннем профиле на
Диаграмме 4 и на Диаграмме 5 на позднем профиле, оптимальный
распределение ресурсов представлено в Диаграмме 6
Диаграмма 4 – Динамика по нерасходуемым ресурсам на раннем
профиле
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
51
53
55
57
59
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
57
Диаграмма 5 - Динамика по нерасходуемым ресурсам на позднем
профиле
Диаграмма 6 - Динамика по нерасходуемым ресурсам на
оптимальном профиле
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
58
Занятость команды в проекте рассчитана с учетом того, что один и тот же
сотрудник может участвовать одновременно в нескольких задачах. В
оптимальном варианте распределения человеческих ресурсов были
перемещены на позднее время мероприятия по: закупке расходных материалов
и обучение сотрудников в целяъ уменьшения нагрузки на главного врача
клиники, а также подготовка к рекламе дала разгрузку отделу маркетинга, так
как подготовка рекламы тесно связано с выделение целевой аудитории для
рекламы. Благодаря распределению два важных этапа будут идти
последовательно, не нагружая работой главного врача и медицинскую сестру.
Запуск рекламы с принятием пациентов будет на 4 дня позже планируемого,
что даст больше времени на подготовку к запуску новой услуги.
Определим требования к участникам на матрице ответственности в Таблице 9.
Таблица 9
Матрица ответственности участников проекта
Руко
водит
ель
прое
кта
Гла
вн
ый
вра
ч
Мед.
сестр
а по
косм
етоло
гии
Мар
кето
лог
Диз
айн
ер
Тарг
етол
ог
Бух
галт
ер
Пост
авщ
ик
Специ
алист
ы по
электр
опора
ции
Админ
истрат
оры
клини
ки
Мод
ели
для
отр
або
тки
1
У
И
С
Н
С
2
У
С
Н
И
3
У
И
Н
И
С
4
С
У
И
С
Н
И
5
Н
С
С
У
И
6
У
С
С
Н
И
7
У
С
И
8
У
С
И
9
У
С
Н
И
1
0
Н
У
С
И
59
Продолжение Таблицы 9
Руко
водит
ель
прое
кта
Гла
вн
ый
вра
ч
Мед.
сестр
а по
косм
етоло
гии
Мар
кето
лог
Диз
айн
ер
Тарг
етол
ог
Бух
галт
ер
Пост
авщ
ик
Специ
алист
ы по
электр
опора
ции
Админ
истрат
оры
клини
ки
Мод
ели
для
отр
або
тки
1
1
Н
У
И
С
1
2
У
И
С
Н
И
1
3
У
С
Н
И
И
И
1
4
У
С
Н
И
И
1
5
С
Н
У
И
И
И
И (Исполнитель)- Исполняет задачи;
У (Утверждающий) - Отвечает за конечный результат;
С (Согласующий) - Согласует решения;
Н (Наблюдатель)- Информированный член команды о принятом решении.
Согласно матрице ответственности руководитель проекта в большей мере
отвечает за конечный результат, утверждая задачи проекта. Главный врач
вместе с медицинской сестрой согласовывают решения, принятые командой так
как они больше компетенций в направлении проекта. Маркетолог проекта в
равной степени участвует в задачах по его отделу, тем самым контролируя,
утверждая и согласовывая действия команды. Ответственность между
остальными участниками проекта разделена в равных частях.
Проанализируем основные методы, которые будут применяться к
управлению командой проекта.
60
В зависимости от сложности поставленной задачи (реализуемого проекта)
в клинике выделяются следующие модели управления командой
представленные на Рисунке 12:
- Модель компромиссов, которая акцентируется на процессе взвешивания и
оценки важности стоящей перед компанией цели. В качестве примера можно
привести проект клиники по утилизации расходов, который требовал
незамедлительного решения. Независимо от того, что финансовым отделом не
предусматривалось выделение больших средств на реализацию данного
проекта, тем не менее, удалось принять компромиссное решение. Так, было
собрано и сдано на полигоны около 18 куб.метров бытового мусора и отходов
хозяйствования клиники.
- Модель многоцелевого и многомерного управления, которые имеют место
при наличии большого числа целей и критериев, использующихся при оценке
всех вариантов реализации мероприятий. Такая модель в клинике применяется
очень редко.
- Оптимизационная модель, которая направлена на достижение в целом
оптимальных результатов проводимых командой проекта мероприятий.
Примером данной модели может служить необходимость проведения
мероприятий по опросу жителей города относительно косметических услуг.
Результатом стал рост продаж клиники в 2018 году.
- Оценочная модель управления командой, согласно которой альтернативные
версии решения проблем и информация о них объединяются в глобальное
общее решение по проекту. Такая модель применяется только, когда нужно
выявить безопасность осуществляемых услуг, для чего нанимается группа по
контролю и оценке качества.
- Познавательная модель управления используется с целью проверки
правильности решений в рамках некоторой теоретической предпосылки или
методов рассуждений (оценка). Согласно данной модели, клиникой
проводились опыты на испытание косметических услуг для всех желающих
61
бесплатно. Команда проекта наблюдала и изучала ход реализации проекта, из
чего складывались потом решения.
- Диагностическая модель, которая устанавливает систематический поиск
нарушений нормальной работы системы управления командой (на основе
опросов работников и интервью).
Рисунок 12 - Модели управления командой проекта, используемые
в клинике
Так, вместе с данными моделями могут использоваться и другие, которые
являются столь же эффективными для организации. Это может быть модель
актуального управления командой, которая подразумевает принятие
нестандартных решений в группе исследователей проблем, или модель
аккумулятивных решений, ориентированная на следование стандартных
приемов управления.
В рамках представленных моделей управления командой проекта должна
быть соблюдена определенная последовательность этапов, характеризующих
жизненный цикл.
Общая последовательность представлена на Рисунке 13.
62
Рисунок 13 - Жизненный цикл управления командой
Таким образом, как показано на рисунке 13, на этапе целевыявления
разрабатывается цель проекта внедрения новой косметической услуги, на этапе
принятия решений закупается оборудование по электропорации, на этапе
выполнения решения специалисты обеспечивают работу по новой услуге, а
маркетолог проводит рекламу услуги, на заключительном этапе управления
подводятся итоги проекту. Обычно компания всегда применяла
оптимизационную модель, однако она больше направлена на достижение
внешних показателей проекта, чем на улучшение работы команды в целом.
Поэтому нужно предложить модель, учитывающую гармоничную и
сбалансированную работу команды, чтобы достичь результатов проекта.
2.4 Управление командным взаимодействием по жизненному циклу
Рассмотрим, какие новые методики управления командой проекта можно
предложить клинике ООО «ДарЯн». Для улучшения реализации проекта
следует добавить ролевой подход в формировании команды на этапе цели
выявления. Благодаря матрице ответственности мы видим, что дополня
команду проекта, тестированием и определением типа поведения участников,
многие участники проекта могут стать взаимодополняющими, что улучшит
работы команды в целом. В качестве доп. людей в команду проекта не
63
обязательно нанимать новых работников, следует провести тестирование среди
сотрудников ООО “ДарЯн”.
Проведя личный анализ стационарных сотрудников, было выявлено, что
другие врачи клиники могли бы снять нагрузку с Главного врача, тем самым
взяв на себя его задачи, в которых они не менее компетентны.
На этапе, когда команда проекта сформирована рекомендуется сделать
акцент на природе мотивации сотрудников. Чтобы достичь устойчивого роста
производительности труда - до 150% и выше применим теорию Тейлора в
проекте ООО “ДарЯн”. Задачи выполняются, с одной стороны, через учет
мотивации при отборе команды (поиск работников, заинтересованных в
повышении заработка, готовых для этого работать интенсивнее), а с другой - за
счет более четкой увязки результатов труда и получаемого денежного
вознаграждения. Особое значение нужно уделить своевременному доведению
до команды информации о требованиях к ее работе: что они должны сделать за
рабочую смену, сделали, какая зарплата им полагается за сделанное. В качестве
главных мотиваторов в рамках этой модели выступают два фактора:
- деньги, которые работник получает за свою работу;
- понимание работником того, как результаты его труда связаны с
получаемой зарплатой.
Первым методом в системе мотивации будет оплата в зависимости от
выработки или времени работы. Данный приём покажет членам команды, что
им нужно вырабатывать больше, чтобы зарплата росла. Команда сознательно
увеличит работу с целью повысить дневную выработку.
Вторым методом в системе предлагается установление минимальных
норм выработки. От сотрудников не просто требуют производства
определенного объема работы, у них фактически нет другого выбора, как
только работать в том темпе, который установлен. Данный шаг позволит
устранить различные причины медлительности в работе.
Также обязательным будем обозначение четких правил выполнения
поставленных задач. Четкая регламентированность правил подсознательно
64
устанавливает в компании «правила игры», что позволяет схеме управления
командой проекта работать.
Для преодоления недостатков в управлении командой проекта
предлагается внести некоторые изменения во вторую фазу проекта – принятие
решений по проекту командой, а именно предоставление часто необоснованных
мнений от разных участников отделов организации. Так, например, маркетолог
считал, что новая косметическая услуга не нуждается в рекламе, а другие члены
команды мыслили по-другому. Возник на этой почве конфликт.
В данном ключе основным мероприятием по совершенствованию
управления командой проекта является внедрение практики групповых
дискуссий. Она позволит значительно скорректировать и впоследствии
изменить предлагаемые мнения от групп на основе дискуссионного анализа
фактов, которые подготавливаются участниками к собранию. Эффективность
данного метода была отмечена экспериментально в США, когда на основе
дискуссий в группах около 30% участников изменяли свои мнения после
проведения анализа новых фактов. Такой эффект достигается тем, что решение
становится не навязанным группе при доминировании определенной
информации, а было именно принятым при обсуждении группой. Ранее было
отмечено, что некоторые решения в ООО «ДарЯн» могут иногда носить
авторитарный характер без предварительного обсуждения проблемы в группе,
что возможно влияет на эффективность принимаемого руководителем решения
по проекту.
Отметим основные преимущества применения в организации практики
групповых дискуссий, представленные на Рисунке 14:
- возможность столкновения противоположных по проблеме позиций, увидеть
разные стороны вопроса, уменьшить сопротивляемость новой информации и
проблеме среди некоторых групп,
- возможность поддержания всеми участниками решения, которое было
выведено из состоявшейся дискуссии. Значимость данного решения растет,
поскольку оно становится групповой нормой.
65
Таким образом, значение дискуссии в группах отмечается не только при
оценке ценности принимаемого решения, но и его последствий, о чем
говорилось ранее.
Рисунок 14 - Возможности практики групповых дискуссий
Так, помимо достаточно практикуемой в организации формы совещаний,
сам процесс принятия решений должен иметь более творческий характер.
Отметим, что для Комитета не характерна инновационная модель принятия
решений, когда разрабатываются новые подходы к проблеме. Чаще
руководитель пользуется проверенной традиционной практикой вынесения
решений на основе имеющегося уже у компании опыта.
Для поддержания инновационности в поиске наилучших решений по
проекту для принятия командой, полезно применять практику групповых
дискуссий, заключающихся в брейнсторминге, или поиске решений на основе
«мозговой атаки» руководителей комитетов. Суть такой дискуссии будет
ВОЗМОЖНОСТИ ГРУППОВОЙ ДИСКУССИИ
Прояснение
существующих позиций
Всесторонний анализ
проблемы
Нахождение
общего решения
группы
Выявление путей
решения проблемы
Выявление спектра
мнений