12
Однако, из-за условности критериев такого распределения,
предоставление ресурсов одному подразделению зачастую ведет к
недополучению их другими, что неизбежно создает потенциал для конфликтов:
- взаимосвязанность задач означает, что действия и результаты одного
отдела напрямую влияют на работу других. Неадекватное выполнение задач
одними может негативно сказаться на продуктивности других, способствуя
возникновению конфликтов.
- противопоставление целей происходит, когда в рамках одной
организации формируются подразделения с уникальными,
специализированными функциями, каждое из которых начинает отдавать
предпочтение своим узкоспециализированным целям, что может привести к
конфликту интересов на более широком уровне организации.
- разница в представлениях и ценностях влечет за собой конфликты,
когда участники, руководствуясь личными или групповыми интересами, не
могут найти общий язык из-за различных взглядов на одни и те же ситуации.
- различия в манере поведения и уровне жизненного опыта могут
усугублять конфликты, особенно когда в коллектив входят личности с
доминирующим, агрессивным стилем поведения, что часто приводит к
столкновениям мнений и интересов.
- неудовлетворительные коммуникативные навыки могут привести к
недопониманию и искажению информации в процессе общения, что также
способствует разжиганию конфликтов.
В контексте управления конфликтами, основная задача заключается в
активном воздействии на причины конфликта и корректировке поведения
участников, чтобы минимизировать его негативные последствия или полностью
устранить возможность его возникновения.
13
1.2 Методы диагностики конфликтов в организации
Для глубокого понимания сущности конфликта и его эффективного
предупреждения крайне важно провести всестороннее исследование, которое
включает в себя сбор и анализ всех доступных данных о конфликте.
Диагностика конфликта включает анализ ключевых параметров конфликтной
динамики, таких как состав участников, объекты разногласий, интенсивность и
характер противоречий, а также модели взаимодействия сторон. Этот процесс
направлен на формирование эффективных стратегий управления, которые
могут воздействовать на конфликтующие стороны.
Важные аспекты для диагностики включают определение участников
конфликта, затронутых социальных групп и предмета спора. Основные
инструменты диагностики охватывают методы наблюдения, проведение
опросов, анализ производственных результатов, применение психологических
тестов и экспертных интервью.
Основная цель диагностики конфликтов – это не только понимание
механизмов конфликта, но и разработка на основе полученных данных
эффективных рекомендаций для улучшения управления конфликтами, что
способствует их конструктивному разрешению. На рис. 3 представлены
основные методы исследования конфликта.
Рис. 3. Методы исследования конфликта
МЕТОДЫ
ИССЛЕДОВА
НИЯ
КОНФЛИКТ
ОВ
Наблюдение
Опрос
Системно-
ситуационный
анализ
Личност
ные
тесты
14
В рамках конфликтологии для анализа конфликтных ситуаций часто
применяется опросный метод, среди которых особенно выделяется тест Томаса
на поведение в конфликтах. Этот метод, разработанный в сотрудничестве с
Ральфом Килманном, известен также как тест Томаса-Килманна. Основная идея
этой методики заключается не в избегании конфликтов, а в их эффективном
управлении.
Авторы предложили двухмерную модель урегулирования конфликтов,
включающую два ключевых параметра поведения: учет интересов других и
защиту собственных интересов (рис. 4).
Рис. 4. Матрица двухмерной модели методов решения конфликтов
На пересечении этих измерений формируются пять основных стратегий
урегулирования конфликтов, каждая из которых имеет свои особенности и
предназначена для разных ситуаций.
Эти стратегии подробно описываются в таблице, что позволяет выбрать
наиболее подходящий способ в зависимости от конкретного контекста и задач
(табл. 1).
Отдельно нужно сказать о связи возникновения конфликтных ситуаций в
условиях риска и неопределенности и как данный фактор нужно учесть при
диагностике организационных конфликтов.
15
В условиях неопределенности и повышенного риска конфликты в
коллективе становятся более вероятными, поскольку нестабильная обстановка
усиливает чувство уязвимости у сотрудников.
Это вызывает острую реакцию на изменения и побуждает людей активнее
защищать свои интересы.
Как подчеркивает в своем труде Е.Д Полянина, «неопределенность
усиливает потребность в контроле, что часто проявляется в форме агрессивного
поведения, описывая растерянность и замешательство при интерпретации
информации в таких условиях. Отсутствие четкости и понимания усугубляет
эмоциональное напряжение, вызывая ощущение беспомощности и способствуя
возникновению стрессовых реакций¬
8
.
Таблица 1
Стратегии поведения в конфликтах (По Томасу-Килманну)
Стратегия
Характеристика
Соперничество
Происходит навязывание конкурентной стороне выгодного для себя решения.
Соперничество используется, если нацеленность на конструктивность
предполагаемого решения, выгодного для всей группы, организации, а не для
отдельной личности или микрогруппы.
Сотрудничество
Наиболее эффективная стратегия поведения в конфликте. Предполагает
направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы,
рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске
решения.
Компромисс
Характеризуется отказом от ранее выдвинутых требований, готовностью
признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью
сменить позицию.
Избегание
Уход из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии
поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных
попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Также,
уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт.
Приспособление
Вынужденный или добровольный отказ борьбы и сдача своих позиций.
Принятие такую стратегию ведет к различным мотивам: осознание своей
неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом,
слабость или отсутствие опыта; неизначальность проблемы.
8
Полянина Е.Д. Управление конфликтами в условиях риска и неопределенности/Международный научный
журнал «ВЕСТНИК НАУКИ¬ № 2 (71) Том 3. 02/2024 – с 230
16
Далее Е.Д Полянина приводит результаты Исследовательского центра
портала Superjob.ru, который проводил социологические опросы среди
населения о конфликтах на рабочем месте в 2019, 2021 и 2023 годах.
«Согласно исследованиям, произошел рост числа конфликтов на рабочем
месте. Во многом это связано с происходящими в мире событиями. В 2019 году
зафиксировано наибольшее число людей (77%), никогда не вступавших в
конфликтные ситуации на работе. Пандемия коронавирусной инфекции,
объявленная в марте 2020, стала серьезным испытанием для всех сфер
общественной жизни..Социальный стресс, проявившийся в росте
психоэмоциональной напряженности, панических настроениях, негативно
отразился на уровне конфликтогенности: пандемия коронавируса и ее
последствия обострили рабочие конфликты. В 2021 году опрос портала
Superjob.ru зафиксировал снижение числа россиян, у которых не было
конфликтов на работе (53%), результаты за 2023 года также показали снижение
показателя (49%)¬
9
.
Для снижения риска конфликтов в таких условиях крайне важны
психологическая устойчивость и активное информационное поисковое
поведение. Недостаток информации увеличивает риск неправильного
восприятия ситуации, что может привести к ошибочным решениям и
ухудшению отношений между сотрудниками. В своей работе Е. Д. Полянина
ссылается также на труды Дж. Брунера, Э. Толмена и Д. Вернона, в которых , в
частности говорится, что «неопределенность часто сопровождается
отвращением, страхом и ненавистью, что значительно повышает вероятность
конфликтов¬
10
.
9
Полянина Е.Д. Управление конфликтами в условиях риска и неопределенности/Международный научный
журнал «ВЕСТНИК НАУКИ¬ № 2 (71) Том 3. 02/2024 – с 230
10
Там же.– с 231
17
1.3 Способы урегулирования организационных конфликтов
Конфликтные ситуации могут возникать на различных уровнях: между
сотрудниками, отделами, а также между руководством и подчиненными. Эти
разногласия могут приводить к падению производительности, ухудшению
взаимоотношений и даже к потере квалифицированных кадров. Следовательно,
важность нахождения эффективных подходов к решению конфликтов не может
быть переоценена.
Одним из ключевых методов управления конфликтами являются
переговоры. Этот подход позволяет участникам конфликта встретиться лицом к
лицу или же при помощи посредника. В ходе переговоров участники могут
выразить свои взгляды, исследовать возможности для компромисса и, в идеале,
достичь взаимоприемлемого соглашения. Критически важно, чтобы все
стороны были настроены на конструктивный диалог и открыты для обмена
идеями и предложениями.
Иногда разработка стратегии и плана руководителем оказывается
недостаточной для управления конфликтной ситуацией, что требует
привлечения третьей стороны - медиатора. Медиатор - это специалист, часто с
психологическим образованием, который выступает в роли посредника для
помощи в разрешении конфликтов или споров. Деятельность медиатора,
направленная на урегулирование споров, носит название медиации.
Медиация представляет собой еще один важный метод управления
конфликтами, при котором медиатор выступает в роли нейтральной стороны,
помогая участникам конфликта разработать решение, удовлетворяющее всех.
Медиатор не диктует решение, а скорее фасилитирует диалог, помогая найти
пути к согласию.
Кроме того, создание благоприятной рабочей атмосферы также является
эффективным способом предотвращения и разрешения конфликтов. Это
включает в себя укрепление командного духа, поддержку сотрудников и
улучшение коммуникаций между отделами.
18
С точки зрения процесса, урегулирование или управление конфликтом
можно представить в виде цепочки этапов, отображенных на рис. 5.
Рис. 5. Цепочка урегулирования конфликтной ситуации
1. установление контакта;
2. ориентация в ситуации;
3. обсуждение проблемы;
4. принятие решения;
5. выход из контакта.
Открытый спор возникает при переходе от пункта 3 к пункту 4 – как
правило, из-за того, что стороны не владеют психологическими техниками:
не слушают друг друга и не умеют убеждать.
Чтобы выйти из контакта, необходимо разрешить проблему: устранить
ситуацию и исчерпать инцидент. Иначе разрешения конфликта не произойдет.
Важно понимать, что сам инцидент – это своеобразная верхушка
«сорняка¬. Если ее сорвать и не устранить корень, все только усугубится.
Какими методами для разрешения конфликтов будет пользоваться
руководитель, зависит от его личного опыта, умения общаться с людьми, а
также от самих сотрудников и тяжести конфликта. В процессе управления
конфликтом нередко можно столкнуться с такой ситуацией, когда обе стороны
не заинтересованы в его разрешении. Для разрешения конфликта руководитель
должен использовать разработанную схему (шаблон) анализа конфликта,
которая представлена в таблице 2.
Таблица 2
Примерный шаблон решения конфликтной ситуации для руководителя
Выяснение причин конфликта
Анализ конфликта
Установление
контакта
Ориентация в
ситуации
Обсуждение
проблемы
Принятие
решения
Выход из
контакта
19
Руководителю необходимо:
-
определить, какие интересы затронуты в
конфликте;
-
установить, что является истинной
причиной конфликта, а что лишь поводом для
его возникновения именно сейчас;
-
проанализировать предшествующие
отношения участников конфликта;
-
выявить объективные истинные
противоречия и отделить от них
сопутствующие эмоциональные факторы.
Руководитель выясняет:
-
вызван ли конфликт практическими
действиями, связанными с работой, или
направлен на разбор
личных взаимоотношений;
-
имеет ли место перенос деловых разногласий
на сферу личных отношений (или наоборот);
-
какова степень объективности возникшего
конфликта;
-
кто является активной, а кто пассивной
стороной.
Существует много методов управления конфликтами в организации. Их
можно представить в виде нескольких групп, таких как:
- внутриличностные методы;
- межличностные;
- структурные;
- переговорные;
- ответные агрессивные методы.
Внутриличностные методы (воздействуют на отдельную личность).
Суть данного метода заключается в правильном поведении, умении
высказать свою точку зрения. Данный метод помогает сотруднику «держать
себя в руках¬, не говорить лишнего, чтобы не усугубить положение. Умение
держаться является одним из основных способов разрешения конфликта.
Межличностные методы разрешения конфликтов, в свою очередь,
делятся на: сглаживание, уклонение, принуждение, компромисс; решение
проблемы. Вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в
решении проблем организации. Структурные методы (методы воздействия
преимущественно на организационные конфликты, которые возникают из-за
неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой
системы стимулирования и т.д. К данным методам можно отнести: разъяснение
требований к работе, общеорганизационные цели, использование систем
вознаграждения). Переговоры (представляют широкий аспект общения,
который охватывает многие сферы деятельности индивида).
20
Для того чтобы правильно организовать переговоры, необходимо
следовать некоторым стадиям:
- подготовка к переговорам;
- предварительный выбор позиции;
- поиск оптимального решения;
- завершение переговоров.
Ответные агрессивные действия (применяются в крайних случаях, когда
уже невозможно применить предыдущие методы).
2 Управление конфликтами в организации АО «НОВАЯ МОДА¬
2.1 Общая характеристика деятельности АО «Новая Мода¬
Компания Общество с ограниченной ответственностью АО «Новая
Мода¬ зарегистрирована 14.03.2011 г. в городе Москва.
Организация состоит в реестре субъектов малого и среднего
предпринимательства.
Среднесписочная численность сотрудников в 2023 г. составила 45
человек.
При регистрации организации присвоен ОГРН 1027700429690, ИНН
7707099460 и КПП 770301001.
Генеральный директор Виктория Соколова.
Уставный капитал АО «Новая Мода¬ составляет 440 000 000 руб.
Основной вид деятельности: консультативная работа в области ритейла
одежды.
Дополнительные виды деятельности предприятия:
21
- разработка дизайна одежды, консультационные услуги в данной
области и другие сопутствующие услуги;
- деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и
информационных технологий, прочая;
- деятельность по обработке данных, предоставление услуг по
размещению информации, деятельность порталов в информационно-
коммуникационной сети интернет;
- деятельность по созданию и использованию баз данных и
информационных ресурсов;
- и др.
Ознакомившись с основным родом деятельности компании, рассмотрим
ее организационную структуру и более пристальное внимание уделим
деятельности отдела кадров.
Рис. 6. Организационная структура АО «Новая Мода¬
На представленном рис. 6 организационной структуры компании видно,
что в центре иерархии находится Генеральный директор, под которым
работают несколько ключевых подразделений и специалистов. Заместитель
Генерального директора занимает вторую позицию в иерархии и вероятно,
отвечает за операционное управление, тогда как сам Генеральный директор