42
другу, на сотрудничество, взаимопомощь. Опираясь на приведенные
результаты исследования в организации АО «Новая Мода¬, можно сказать, что
коллектив является в большей степени конфликтным. Опираясь на полученные
результаты исследования, необходимо также отметить, что в коллективе
возникают конфликты и стрессы, и руководство практически не принимает
участия в разрешении сложившихся ситуаций. Так же само руководство
непосредственно по большей части является участником, возможно,
зачинщиком конфликтов в организации. Отсюда возникает отрицательное
отношение к руководителю, что в дальнейшем может привести к конфликтной
ситуации и перерасти в затяжной конфликт. Стрессы и конфликты на рабочем
месте может возникнуть из-за перегрузки или, наоборот, недостаточной
загруженности. При этом сотрудник, считающий, что его рабочая нагрузка не
соответствует занимаемой должности и получаемой заработной плате,
испытывает не меньший стресс, чем работник, загруженный непосильной
работой.
Также серьёзный стресс грозит сотруднику, от которого требуется
быстрое и качественное выполнение нескольких трудно совместимых функций.
Очень важно, чтобы работник имел четкое преставление о своих должностных
обязанностях, границах собственных полномочий, а также отчётливо
представлял систему оценки своего труда.
Человек, точно знающий, что последует за тем или иным его действием,
он чувствует себя гораздо спокойнее.
Еще одной причиной стресса может быть выполнение сотрудником
новых, не соответствующих его опыту обязанностей – например, при переходе
на более высокую должность. Опасность представляет и необходимость изо дня
в день заниматься нелюбимым делом. Социологическими исследованиями
установлено, что потеря рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных
переживаний составляет около 20%, а производительность труда снижается на
25%.
43
В конфликтной ситуации между руководством и подчиненными зачастую
наблюдается напряженность, которая может сказываться на общей
работоспособности и производительности коллектива. Периодически
возникающий стресс у сотрудников часто связан с неэффективной
коммуникацией, жестким стилем управления или недостаточной поддержкой
со стороны руководства.
Способность руководителя эффективно разрешать конфликты и
мотивировать свою команду играет ключевую роль в обеспечении гармоничной
работы организации.
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении,
выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует
дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не
требовалось.
Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному
задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать.
Для руководителя это первый «звонок¬ о том, что имеет место напряженность
со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо
конфликтная ситуация.
Однако чаще всего в качестве источника стрессового состояния
сотрудников выступает стиль менеджмента в организации.
Руководители должны помнить, что положительная стимуляция
сотрудников способна увеличить качественные показатели их работы с гораздо
большей эффективностью, чем постоянное давление и чрезмерная
требовательность.
А при возникновении негативных ситуаций стоит переключать внимание
с поиска причин произошедшего на результаты, которых необходимо достичь.
Выявлены основные причины, мешающие эффективному
функционированию деятельности исследуемой организации: в коллективе
периодически наблюдается подавленное настроение, пессимизм, антипатии
44
людей друг к другу, присутствует соперничество. Успехи или неудачи одного
оставляют равнодушными остальных членов коллектива. В трудных случаях
коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры,
взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими
коллективами. Чтобы это не происходило, я предложил генеральному
директору, быть более лояльным к сотрудникам, и прислушиваться к коллекиву,
и искать вместе выход и разных конфликтов. Генеральный директор дал понять,
что он постарается прислушаться к совету.
2.5 Разработка мероприятий по совершенствованию системы
управления конфликтами в организации
По результатам исследований предлагается ввести мероприятия согласно
наиболее частым типам конфликтов, происходящих в деятельности компании
АО «Новая Мода¬:
- конфликты из-за ограниченных ресурсов
- конфликты из-за взаимосвязанности задач
- личностные конфликты
- конфликты из-за нечетких ролей и ответственности
- конфликты из-за стиля управления
Ниже в таблице 13 приведен перечень возможных мероприятий по
улучшению ситуации с различными типами конфликтов в АО «Новая Мода¬.
Таблица 13
Типы конфликтов в АО «Новая Мода¬ и возможные мероприятия по
управлению
Тип
конфликта
Частота
появления
Мероприятие
Описание
Конфликты
из-за
ограниченны
х ресурсов
часто
Планирование
ресурсов
Разработать более детальное планирование и
управление ресурсами, чтобы избежать дефицита.
Прозрачность
распределения
Установить четкие критерии распределения
ресурсов, которые будут понятны всем участникам.
Улучшение
коммуникации
Обеспечить открытое общение между отделами и
руководством по вопросам доступности и
потребности в ресурсах.
Преоритизация
Установить приоритеты использования ресурсов на
45
проектов
основе стратегических целей компании.
Конфликты
из-за
взаимосвяза
нности задач
Достаточно
часто
Координация
задач
Ввести роли координаторов проектов для
управления взаимосвязанными задачами и
минимизации пересечений.
Обучение и
развитие
Проводить тренинги по работе в команде и
управлению конфликтами.
Разработка
процедур
Внедрение четких процедур обмена информацией и
сотрудничества между отделами.
Личностные
конфликты
Очень часто
Тренинги по
межличностном
у общению
Организация тренингов по развитию
коммуникативных навыков и понимания
межличностных различий.
Медиация и
коучинг
Внедрение процедур медиации и индивидуального
коучинга для решения личных конфликтов.
Поддержка
корпоративной
культуры
Формирование и поддержание культуры уважения и
признания в коллективе.
Конфликты
из-за
нечетких
ролей и
ответственно
сти
Часто
Четкое
описание ролей
Пересмотр должностных инструкций, уточнение
ролей и обязанностей каждого сотрудника.
Регулярные
встречи
Организация регулярных встреч для обсуждения
ролей и ответственностей в рамках проектов.
Обратная связь
и оценка
Внедрение системы обратной связи для мониторинга
выполнения функций и корректировки ролей.
Конфликты
из-за стиля
управления
Редко
Тренинги для
руководителей
Проведение тренингов для руководителей по стилям
управления и их влиянию на команду.
Сбор обратной
связи
Регулярный сбор обратной связи от сотрудников о
стиле управления и его эффективности.
Гибкость в
управлении
Воспитание гибкости в подходах к управлению,
адаптация стилей к нуждам команды и
индивидуальным особенностям сотрудников.
В связи с ограниченностью ресурсов и имеющимися приоритетами
возникновения конфликтов АО «Новая Мода¬ произведем отбор двух
наиболее важных типов конфликтов, взаимоувязанных по ресурсам и по
возможным мероприятиям по улаживанию конфликтов. Несомненно, действуя
по принципу приоритетности задач, некоторые из рекомендаций покажутся
универсальными и поспособствуют решению и других типов конфликтов.
Итак, предложим мероприятия для:
- конфликта из-за нечетких ролей и ответственности.
- личностных конфликтов.
1. Мероприятия по решению конфликтов из-за нечетких ролей и
ответственности будет выглядеть следующим образом:
- четкое описание ролей. Пересмотр должностных инструкций, уточнение
ролей и обязанностей каждого сотрудника. Необходимо пересмотреть
46
должностные инструкции на предмет взаимозаменяемых и дублирующих
функций, однозначного толкования обязанностей. Обязать линейного
руководителя довести все их обязанности до сотрудников с обсуждением на
местах.
- регулярные встречи. Организация регулярных встреч для обсуждения
ролей и ответственностей в рамках проектов. Регулярность встреч, как правило
раз в неделю на «пятиминутнку¬, где обсуждаются задачи и планы на текущий
момент и на ближайшую перспективу, способно пониманию текущих задач,
определению ролей в общих задачах
- обратная связь и оценка. Внедрение системы обратной связи для
мониторинга выполнения функций и корректировки ролей.
Для этих целей предлагается на расширенных собраниях просить каждого
отчитаться о выполненных за период задачах, и задачах на будущее.
Менеджерам, работающим в офисе, для четкого выполнения обязанностей и
планирования своего рабочего графика, необходимо вести планировщик задач в
электронном виде.
2. Мероприятия по решению личностных конфликтов.
Как правило руководители, которые придерживаются строго
авторитарно-административного стиля руководства не могут или не хотят
разбираться в личностных конфликтах, поскольку не видят в этом особых
выигрышей. Тем не менее опытный руководитель должен стараться решить
личностные конфликты по мере возможностей, поскольку последствия могут
быть достаточно печатными как для самого руководителя, так и для компании в
целом. Кроме того, во избежание конфликтов неприемлемо делить людей на
«конфликтных¬ и «неконфликтных¬. Это деление очень условно, и отдает
дискриминацией, что наказуемо. Каждый человек индивидуален, в силу как
особенностей характера, так и национальных, традиционных особенностей.
Вспыльчивый человек потому и реагирует таким образом, что он не может
найти другой выход, а руководитель не замечает проблему. И с другой стороны,
47
неконфликтный от природы флегматик зачастую мало инициативен,
неспособен быстро принимать решения и быстро соображать. Задачей
руководителя становится использовать таланты сотрудников, стараясь уважать
сотрудника, создавать психологически комфортные для него условия работы.
Среди мероприятий можно остановиться на следующих:
1. Тренинги по межличностному общению. Организация тренингов по
развитию коммуникативных навыков и понимания межличностных различий.
Организация тренингов по развитию коммуникативных навыков и пониманию
различий между людьми — это хороший способ улучшить отношения и работу
в команде. Такие тренинги могут включать в себя разные виды деятельности,
например, игры на вживание в роли, интерактивные упражнения и обучающие
семинары, которые помогают сотрудникам лучше понимать друг друга. Они
учат, как правильно слушать, проявлять сочувствие и как конструктивно
выражать свои мысли и чувства.
В эти тренинги включены элементы психологической подготовки,
которые помогают улучшить управление своими эмоциями в сложных или
стрессовых ситуациях и учат разрешать конфликты, не усугубляя их. Это не
только помогает каждому участнику расти личностно, но и способствует
созданию более сплочённой и эффективной команды.
Время организации – 20 июня 2024 г. 10.00 . Ведение – приглашённый
психолог/коучер удаленно по месенджеру, либо оффлайн в переговорной или
холле (командные игры).
2. Медиация и коучинг. Внедрение процедур медиации и
индивидуального коучинга для решения личных конфликтов.
Серьезные конфликты требуют участия третьей стороны. Причем
стороны конфликта должны уважать мнение этой третьей стороны. Такой
подход позволяет участникам конфликта высказать свои точки зрения и вместе
работать над поиском взаимоприемлемых способов решения возникших
разногласий.
48
Индивидуальное наставничество или коучинг, с другой стороны,
предлагает более личный подход, при котором коуч (наставник) работает
напрямую с сотрудником для развития его навыков общения и саморегуляции.
Это может включать методы работы с стрессом, управление эмоциями,
укрепление самооценки и развитие навыков конструктивного диалога.
Оба эти подхода направлены на уменьшение напряжения в коллективе и
на создание более здоровой и поддерживающей рабочей атмосферы, что в
конечном итоге способствует повышению общей производительности и
удовлетворенности работой.
3. Поддержка корпоративной культуры. Формирование и поддержание
культуры уважения и признания в коллективе. Это означает создание
атмосферы открытости и доверия, где каждый член коллектива чувствует себя
ценным и уважаемым. В такой среде сотрудники могут свободно выражать
свои мысли и чувства, что способствует уменьшению недопонимания и
негативных эмоций, которые могут приводить к конфликтам. Дополнительные
меры могут включать регулярные команд образующие мероприятия, которые
помогают укрепить дружеские и профессиональные связи между коллегами,
тренинги по корпоративной этике и поведению, а также разработку и внедрение
кодекса поведения, который ясно определяет ожидаемые стандарты
взаимодействия внутри компании. Такой подход не только помогает
минимизировать возникновение личных конфликтов, но и способствует их
более эффективному и быстрому разрешению, когда они все же возникают,
создавая общее чувство солидарности и сотрудничества.
4. Корпоративные неформальные мероприятия (2 раза в год)- выезды в
другие страны, города
5. Спортивный абонемент (1 раз в нед) – бесплатно
6. Проведение интеллектуальных игр, типа «Брейн ринга¬
49
2.6 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Для оценки влияния предложенных мероприятий по управлению
конфликтами на общие показатели компании, мы можем использовать
несколько ключевых метрик. Рассмотрим, как можно измерить влияние на
производительность и текучесть кадров. Рассчитаем общегодовые затраты на
внедряемые мероприятия табл. 15:
Таблица 15
Затраты на мероприятия в год, руб.
Затраты за год
Ед.
Стоимость
Сумма
Коучинг
5
40 000
200 000
Тренинг по межличностному общению
10
24 000
240 000
Программа планировщик задач
30
3 000
90 000
Приглашение медиатора
5
25 000
125 000
Итого:
655 000
Итого 655 000 руб. в год будет запланировано на указанные мероприятия.
Ожидаемое увеличение производительности – 10%, снижение текучести –
18 % табл. 16.
Таблица 16
Показатели отчетного и прогноза
Показатели
2023 г
прогноз
Отклонение
Абсолютное
Относительное, %
Производительность, тыс.
руб./чел.
429 208,78
472 129,65
42 920,88
10,00%
Текучесть кадров, %
4
3,777
-0,22
-5,58%
Численность на конец
периода, чел
49
49
0,00
0,00%
Таким образом, изменение производительности составило 10%, что в
денежном выражении 42 920 тыс. руб./чел. Текучесть кадров была 4 %, а стала
3,78%. Поскольку цифры прироста текучести и так низки и не окажут
ощутимого влияния на общую эффективность мероприятия, в данном контексте
ими можно пренебречь. Рассчитаем прирост показателей, исходя из
50
прогнозируемой валовой прибыли, рассчитанной в результате увеличения
производительности (табл. 17).
Таблица 17.
Результаты показателей отчетного года и прогноз, руб.
Наименование показателя
2023 г.
прогноз
Отклонения
Абсолютное
Относительное
%
Выручка
21 031 230
23 134 353
2 103 123
10,0%
Себестоимость продаж
13 243 823
13 880 612
636 789
4,8%
Валовая прибыль (убыток)
7 787 407
9 253 741
1 466 334
18,8%
Коммерческие расходы
11 220 451
2 776 122
-8 444 329
-75,3%
Управленческие расходы
1 111 914
416 418
-695 496
-62,5%
Прибыль (убыток) от продаж
-4 544 958
6 061 201
10 606 159
-233,4%
Чистая прибыль (убыток)
-5 371 264
2 554 585
7 925 849
-
Рентабельность продаж
-21,6%
26,2%
-
-
Внедрение предложенных рекомендаций окажет влияние не только на
экономические показатели, но и на социальные аспекты работы компании. К
таким показателям можно отнести повышение мотивации работников к
участию в оценочных процессах, что способствует улучшению качества
обслуживания клиентов. Также улучшится процесс отбора персонала благодаря
более точной оценке соответствия работников профессиональным требованиям,
что, в свою очередь, повысит общее качество работы персонала.
Формирование у сотрудников чувства причастности к компании укрепит
их лояльность и желание вносить вклад в общий успех. Обеспечение механизма
обратной связи между руководством и подчинёнными поможет оперативно
решать возникающие вопросы и совершенствовать внутренние процессы.
Также повысится обоснованность кадровых решений, что способствует
формированию более сильной и эффективной команды.
Улучшение психологического климата в коллективе приведёт к
снижению уровня конфликтности, что также положительно скажется на
производительности персонала.
51
В результате, кроме экономической выгоды, преимущества реализации
данных мероприятий выразятся в повышении качества обслуживания клиентов
и их лояльности, что, в конечном счете, должно привести к увеличению
объемов выручки компании