32
рассчитывать на продвижение в должность “Разработчиков¬, которые
руководят отделами айти тестирования и сопровождения при условии наличия
высшего профильного образования, опыта работы в сфере тестирования и
сопровождения ЦФТ Банков от 3 лет.
Таблица 10
Показатели движения персонала АО «Новая Мода¬
№
стр.
Показатели
2021г.
2022г.
2023г.
Отклонение
2022/2021
2023/2022
1
Состояло работников на начало
периода, чел.
39
42
38
3
-4
2
Принято всего, чел.
12
11
13
-1
2
3
Выбыло всего, чел, в т.ч.:
9
15
2
6
-13
4
- по сокращению штатов
0
0
0
0
0
5
- по собственному желанию
7
12
1
5
-11
6
- уволено за прогул и др.
нарушения трудовой
дисциплины
2
3
1
1
-2
7
Состояло работников на конец
периода, чел.
42
38
49
-4
11
8
Среднесписочная численность,
чел.
40,5
40
43,5
-0,5
3,5
9
Коэффициент оборота по
приёму, % (стр.2:стр.8)
29,6
28,5
30
-1,1
1,5
10
Коэффициент оборота по
выбытию, (стр.3:стр.8),%
22
38
2,3
16
-35,7
11
Коэффициент общего оборота,
[(стр.2+стр.3):стр.8],%
52
65
35
13
-30
12
Коэффициент текучести
кадров, % [стр.(5+6):стр.8]
22,2
37,5
4,6
15,3
-32,9
Проводя анализ, из табл. 10 видно, количество людей, уволенных по
собственному желанию в сравнении с 2022 г., уменьшилось на 11, что является
хорошей тенденцией, ведь не происходило сокращение штата, а значит, не
было критических ситуаций, вынуждающих организацию отказаться от
сотрудников.
Также в 2023 уменьшилось число людей, уволенных за прогулы или
нарушение трудовой дисциплины на 2 человека в сравнении с 2022 г.
В 2023 г. произошло сокращение показателя текучести персонала,
отклонение составило 32,9, а текучесть персонала была всего 4,6.
33
2.4 Исследование системы управления конфликтами в организации
Исследование системы управления конфликтами в АО «Новая Мода¬
представляет собой комплексный анализ инструментов, методов и стратегий,
которые компания использует для предотвращения, идентификации и решения
конфликтов.
Это важное направление работы кадровой службы компании, поскольку
конфликты неизбежны в любой организационной среде и могут оказывать как
позитивное, так и негативное влияние на производительность, рабочую
атмосферу и общую эффективность.
Система управления конфликтами в организации АО «Новая Мода¬
входит в систему управления персоналом организации и осуществляется
отделом кадров организации совместно с директорами магазинов торговой сети.
По результатам опроса сотрудников кадровой службы компании, а также
проведя опрос среди персонала с последующей обработкой, были определены
типы конфликтов, которые наиболее часто происходят в ежедневной работе АО
«Новая Мода¬.
Конфликты, обусловленные взаимосвязанностью задач, происходят до
двух раз в месяц, что свидетельствует о том, что в компании не всегда четко
скоординированы взаимодействия между отделами. В результате, как и в
большинстве подобных малых компаний, их насчиталось 5 типов (табл. 11):
Таблица 11
Типы конфликтов в АО «Новая Мода¬
Тип конфликта
Описание
Периодичность
возникновения*
Конфликты из-за
ограниченных
ресурсов
Часто не хватает ресурсов, таких как финансы,
оборудование или время, что приводит к
спорам о приоритетах их распределения.
Часто
Конфликты из-за
взаимосвязанности
задач
Сотрудники выполняют множество ролей,
переплетенных с работой других, что может
привести к конфликтам из-за недопонимания
или ошибок, влияющих на общий результат.
Достаточно часто
Личностные
конфликты
Тесное общение между сотрудниками
увеличивает вероятность конфликтов между
Очень часто
34
разными характерами и стилями работы.
Конфликты из-за
нечетких ролей и
ответственности
Отсутствие четкого разграничения
обязанностей может вызвать конфликты из-за
недопонимания и перекладывания
ответственности.
Часто
Конфликты из-за
стиля управления
Различия в стилях управления между
руководством и сотрудниками могут привести
к конфликтам, особенно если мнения и
предложения сотрудников игнорируются.
Редко
*Критерии оценки в таблице: «Редко¬ – менее 1 раз в мес.; «Достаточно часто¬ – менее 2 раз в мес.; «Часто¬ – 1
раз в неделю; «Очень часто¬ – более 1 раза в неделю
На основе представленных критериев можно сделать следующий выводы:
Конфликты, связанные с ограниченными ресурсами, возникают каждую неделю,
что подчеркивает необходимость пересмотра процессов распределения
ресурсов в компании.
Личностные конфликты случаются более одного раза в неделю, указывая
на высокую вероятность столкновения различных характеров и стилей работы,
что требует улучшения мер по управлению человеческими ресурсами и
возможно, проведения тренингов по командообразованию. Конфликты из-за
нечетких ролей и ответственности возникают еженедельно, что является
сигналом к необходимости уточнения должностных инструкций и улучшения
процесса коммуникации внутри компании. Конфликты, вызванные стилями
управления, возникают редко, менее одного раза в месяц, что может
свидетельствовать о наличии некоторого уровня удовлетворенности в подходах
руководства, но также и о потенциальной недостаточности обратной связи
между руководителями и подчиненными. Используя метод анкетирования
сотрудников АО «Новая Мода¬ составим опросник персонала по вопросам
удовлетворённости работой и происходящих конфликтах разных типов,
которые они могут описать.
Ниже приведены вопросы и предварительно полученные ответы.
Вопрос 1 (общий). «Какова ваша должность?¬.
Основная часть сотрудников состоит из рабочего персонала состоит -80,
следующие идут менеджеры-15. На высшем уровне это директор и заместитель
директора занимают-5.
35
Вопрос 2. «Довольны ли Вы своей работой?¬
Да - 72, нет - 28. Это положительная тенденция, т.к. большинство
сотрудников своей работой довольны. Но в этом есть и отрицательный момент
- если человек полностью доволен своей работой, то это может означать, что он
не стремится к самосовершенствованию.
Рис. 8. Ответы респондентов на вопрос 2
Вопрос 3. «Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?¬
«80 работников позиционируют себя как неконфликтные. Есть
вероятность, что такая самооценка необъективна. И лишь 20 респондентов с
читают себя людьми конфликтными.
72%
28%
ДОВОЛЬНЫ ЛИ ВЫ СВОЕЙ РАБОТОЙ?¬
Да
Нет
80%
20%
СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ СЕБЯ КОНФЛИКТНЫМ
ЧЕЛОВЕКОМ?
не конфликтен
конфликтен
36
Рис. 9. Ответы респондентов на вопрос 3
Вопрос 4. «Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?¬
Следует отметить, что высшее руководство и большинство рядовых
работников выбрали вариант «Всегда¬. А вот руководители среднего звена и
часть менеджеров испытывают затруднения во взаимопонимании.
Рис. 10. Ответы респондентов на вопрос 4
Вопрос 5. «Часто ли Вы становитесь участником конфликтных
ситуаций?¬
После оценки ответов на этот вопрос становится понятно, что до
высшего руководства конфликты в коллективе доходят нечасто и довольно
редко вовлеченными оказываются руководители среднего звена. Конфликты у
них в основном происходят либо с рабочими персоналом, либо между собой.
Менеджеры же предпочитают придерживаться нейтралитета.
75
25
ЛЕГКО ЛИ ВЫ НАХОДИТЕ ОБЩИЙ ЯЗЫК С
КОЛЛЕГАМИ?
всегда не всегда
37
Рис. 11. Ответы респондентов на вопрос 5
Вопрос 6. «Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим
участием?¬
Почти 90 респондентов убеждены, что их коллеги или не исполняют свои
обязанности, или им приходится выполняет чужие.
Такая ситуация может сложиться, если сотрудники недостаточно хорошо
знают или понимают свои должностные обязанности. 70 опрошенных знают,
что следует делать и им, и их коллегам. Можно сделать вывод, что работники
знают свои обязанности, но эти обязанности не согласованы между собой.
Работники осознают необходимость изменений в системе распределения
полномочий и ответственности, 11 пришлось на неэффективный труд и 5 -
личная неприязнь.
преимущественно
между собой
35%
с начальством
27%
не присходят ни с
кем
4%
и между собой и с
начальством
23%
с подчиненными
11%
Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций?
преимущественно между собой с начальством не присходят ни с кем
и между собой и с начальством с подчиненными
90
10
Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?
не выполняют
полностью свою
работу/заставляют
выполнять
двненвнойплан
38
Рис. 12. Ответы респондентов на вопрос 6
Вопрос 7. «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих
проблем компании?¬
Ответы: Да - 19, нет - 81. Большая часть работников убеждена, что
возникающие конфликты не способствуют улучшению рабочего процесса. В
целом по итогам анкетирования выявить, что причинами конфликтов между
сотрудниками чаще всего становятся: недостаточно четкое разграничение
полномочий, плохо соблюдается принцип единоначалия, дублирование
функций. Это говорит о том, что необходимо принимать меры
организационного характера, т.к. неслаженная работа начальников отделов в
результате проявляется в неэффективной работе подчиненных, что может
повлечь за собой сокращение выработки и снижение объемов производства.
Рис. 13. Ответы респондентов на вопрос 7
Поэтому со времен своего создания АО «Новая Мода¬ предоставляет
должное качество сервиса и обслуживания. Во взаимоотношениях с партнерами
и клиентами предприятие придерживается политики изначального
предотвращения конфликтов. Предприятие строит серьезные деловые
отношения с опытными и известными компаниями. Для анализа
межгрупповых конфликтов был проведен ряд опросов в виде тестирований
сотрудников АО «Новая Мода¬. Работникам АО «Новая Мода¬ было
Да
19%
Нет
81%
Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем
компании?¬
Да Нет
39
предложено пройти тест К. Томаса (Приложение 2). Для этого им
предоставлялся ряд утверждений, которые помогут определить некоторые
особенности их поведения.
Результаты теста Томаса приведены на рис.14
Типы поведения испытуемых в конфликте:
- соперничество – 9 испытуемых, что составляет 22% от всей группы;
- приспособление – 5 испытуемых, что составляет 13% испытуемых от
всей группы;
- компромисс – 11 испытуемых, что составляет 27% испытуемых от всей
группы;
- избегание – 8 испытуемых, что составляет 20% испытуемых от всей
группы;
- сотрудничество – 7 испытуемых, что составляет 18% испытуемых от
всей группы.
Рис. 14. Результаты теста Томаса в АО «Новая Мода¬
На основе представленных данных о стратегиях разрешения конфликтов
в компании АО «Новая Мода¬ можно сделать следующие выводы: наиболее
распространенной стратегией является компромисс, занимающий 27%, что
говорит о гибкости сотрудников в принятии решений и готовности идти на
уступки для достижения общих целей.
22%
13%
27%
20%
18%
соперничество приспособление компромисс избегание сотрудничество
40
Соперничество присутствует на уровне 22%, что может способствовать
повышению производительности, но также усиливать конфликты, если не
сопровождается сотрудничеством и командной работой.
Стратегия избегания составляет 20%, что может указывать на стремление
части персонала избегать участия в конфликтах, что в свою очередь может
вести к накоплению нерешенных проблем.
Сотрудничество, занимающее 18%, показывает, что некоторые
сотрудники стремятся к глубокому и всестороннему решению проблем, что
особенно эффективно для комплексных и сложных вопросов.
Наконец, приспособление – это наименее популярная стратегия с 13%,
что может свидетельствовать о нежелании сотрудников полностью уступать
свои позиции, что может оказывать влияние на межличностные отношения и
общую атмосферу в коллективе. Было также проведено социо-психологическое
исследование сотрудников АО «Новая Мода¬.
В качестве инструмента опроса была использована «Анкета для оценки
общей атмосферы в коллективе¬.
В результате предварительного опроса были получены следующие
данные:
- 48 опрошенных полностью удовлетворены своей работой, считают ее
интересной и разнообразной и не планируют ее менять в ближайшее время.
Отношения с коллективом считают дружественными и доверительными.
- 35 выразили свое недовольство заработной платой, а также считают, что
руководство слишком строгое и тщательное к ним.
- общую атмосферу в коллективе оценивают на «4¬, поскольку иногда
действительно возникают конфликты и недоразумения между членами
коллектива, но они быстро разрешаются.
Результаты анкетирования представлены ниже в таблице 12.
Таблица 12
Результаты опроса «Общая атмосфера в коллективе¬
41
Показатель
Выраженность (в баллах)
Показатель
1
2
3
4
5
6
7
8
Дружелюбие
х
Враждебность
Согласие
х
Несогласие
Удовлетворенность
х
Неудовлетворенность
Продуктивность
х
Непродуктивность
Теплота
х
Холодность
Сотрудничество
х
Несогласованность
Взаимная поддержка
х
Недоброжелательность
Увлеченность
х
Равнодушие
Занимательность
х
Скука
Успешность
х
Безуспешность
По данным табл. 12 определили средне групповую оценку
психологического климата, получился такой результат – 54.
Данное число является оценкой сотрудников (35 от общего количества),
согласно которым социально-психологический климат является очень
неустойчивым. Взаимоотношения между членами данной группы не являются
близкими, но и не плохие. Негативные инциденты случаются нечасто, быстро
угасают, и, как правило, не перерастают во вражду. Работниками было
высказано мнение о неэффективной адаптации нового работника.
А именно: когда новому работнику не понятно, что делать и как себя
нужно вести. У него отсутствует необходимость как-то проявлять себя; нет
диалога с руководителем. И тогда его проблемы становятся не разрешимыми. У
нового работника отсутствует мотивация к труду.
У него возникает чувство, что руководитель ему не доверяет. Новый
работник не видит себя вместе с коллективом. Он понимает, что в организации
отсутствуют возможности для развития. По данным результатов проведенных
обследований можно сделать вывод, что психологический климат в
организации АО «Новая Мода¬ в целом является благоприятным, но не всегда
направляет деятельность работников на доброжелательное отношение друг к