61
Рисунок 1 – Стратегия поведения в конфликте
Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:
стратегия "партнерство" характеризуется ориентацией на учет
интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и
приумножения общих интересов.
"Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить
интересы другой стороны" – провозглашают сторонники партнерской стратегии
поведении (то есть при ее доминанте).
стратегия "напористость" характеризуется реализацией собственных
интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход:
участники – противники, цель – победа или поражение.
Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не
умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и
Уровень
направленности на
собственные нтересы
Уход
Соперничество
Сотрудничество
Уровень
направленности на
интересы соперника
Высокий
Средний
Низкий
Высокий
Средний
Низкий
Уступка
Компромисс
62
портят отношения.
Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или стилей)
поведения.
При низкой напористости и низком значении партнерства – тактика
"Избегание" ("уход", "уклонение") – стремление не брать на себя
ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать
конфликт, считать его безопасным.
Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем,
воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания
своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет
разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация
может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если
сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через
некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае
нереалистических конфликтов.
При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству –
тактика "Уступка" ("приспособление") – стремление сохранить или наладить
благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания
разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами,
уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями,
претензиями.
Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем
подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия
может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для
человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной
стороной, когда при "тактическом проигрыше" гарантирован "стратегический
выигрыш".
Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он,
скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.
63
При высокой напористости и низком партнерстве – тактика
"Противоборство" ("соперничество", "конкуренция") – стремление настоять на
своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции
непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти,
принуждения, давления, использование зависимости партнера.
Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения.
Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в
ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей
достижению ею своих целей.
Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и
порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной
стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность
повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.
При средних значениях напористости и партнерства – тактика
"Компромисс" – стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в
обмен на уступки другого.
Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не
выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность
к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает
недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт.
Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия
компромиссного решения, например неудовлетворенность "половинчатыми
решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может
возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.
При высоких значениях напористости и партнерства – тактика
"Сотрудничество" – поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы
обеих сторон в ходе открытого обсуждения.
Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки
решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по
взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников
64
конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат
того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что
нет. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за
счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество
обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".
К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не
достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция,
приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в
выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на ком-
промиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны
оказываются в выигрыше.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас
описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12
суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации.
В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из
которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является
наиболее типичным для характеристики его поведения которая указывается в
приложении 4.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает
представление о выраженности у него тенденции к проявлению
соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях [24, с.108].
Результаты обработки и обследования приведены в таблице 4.
Таблица 4
Результаты обработки и обследования
Тип поведения
Количество испытуемых
Конкуренция
1
Приспособление
1
Компромисс
2
Избегание
1
Сотрудничество
6
Итого
11
65
По данным таблицы 4 можно сделать общий вывод что, в целом большая
часть руководителей имеет позитивный поведенческий тип в конфликтной
ситуации. Поэтому производственный процесс не останавливается и
психологическая ситуация на предприятии не кризисная. Проведенные
исследования подтвердили, что руководитель финансового и материально-
технических отделов расположены к сотрудничеству. Руководитель службы
охраны труда типичный соглашатель, предрасположенный к тактики избегания
в конфликтной ситуации. Руководитель службы контроля качества привержен
агрессивной конкуренции. По методики К.Томаса были опрошены более 10-ти
менеджеров различного уровня. Методом бальной оценки определены их типы
поведения в конфликтной ситуации.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы
человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной
деятельности организации и плохого управления. В наше время все чаще скло-
няются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой
эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только
возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.
Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда
лежит отсутствие согласия.
Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены –
слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и
развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно
В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают
возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при
принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл
конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит поло-
жительный характер.
Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и
развитию взаимоотношений, то они функциональны. Если препятствуют
эффективному взаимодействию и принятию решений, то они
дисфункциональны. Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия
для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для
этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и
возможные последствия.
Существуют два основных типа конфликтов – внутриличностный и
межличностный. Необходимо четко различать, что конфликт у человека может
быть, если не с самим собой, то с окружающими – и здесь, как говорится,
третьего не дано.
67
Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие,
возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов,
интересов, целей, потребностей.
В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие
руководители считают, что единственной его причиной является несходство
характеров. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких
конфликтов, как правило, лежат объективные причины.
В межличностных конфликтах проявляется весь спектр известных
причин: общих и частных, объективных и субъективных.
В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать
их причины и факторы, а также характер межличностных отношений
конфликтантов до конфликта, их взаимные симпатии и антипатии.
Известный исследователь конфликтов К. Томас считает нужным скон-
центрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие
формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из
них являются более продуктивными или деструктивными; каким образом
возможно стимулировать продуктивное поведение.
За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на
свои собственные интересы и интересы партнера, при этом выделяется пять
основных тактик или стилей поведения. Это: избегание, уступка,
противоборство, компромисс, сотрудничество.
При избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при
таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или
один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба
проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации
сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.
Нами были проведены исследования группы менеджеров
производственного предприятия. Были опрошены более 10-ти менеджеров
различного уровня. Методом бальной оценки определены их типы поведения в
конфликтной ситуации.
68
Выяснено, что большая часть руководителей имеет позитивный
поведенческий тип в конфликтной ситуации. Поэтому производственный
процесс не останавливается и психологическая ситуация на предприятии не
кризисная. Однако, имеется определенная доля менеджеров с непродуктивным
типом поведения в конфликтной ситуации.
После проведенных исследований и по их результатам предприятию
был предложен ряд мер по предотвращению появления кризисных ситуаций, а
именно:
уточнить должностные инструкции менеджеров в части более четкого
определения их прав и ответственности;
провести серьезные консультации психологов с менеджерами,
предрасположенными к непродуктивному типу поведения в конфликтных
ситуациях. Также предлагается переместить некоторых менеджеров на менее
ответственные участки производства.
Так же одной из проблем из-за которых нагнетается конфликтная в
системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность
персонала рабочей обстановкой, ведущая к напряженности и конфликтным
ситуациям.
Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде
всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не
исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в
целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может
проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся
членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным
образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.
Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию –
общественную форму самоотношения и самосознания личности.
Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на
предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы
69
повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества
конфликтов в коллективе в частности.
В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных
ситуаций, можно предложить использовать метод межличностного контакта,
который носил бы организованный характер. Это проведение коллективных
мероприятий которые способствовали бы сближению сотрудников, их лучшему
взаимопониманию, благоприятному рабочему климату.
Внедрение этих мероприятий в целом будет способствовать
уменьшению числа конфликтов в организации и их остроты.
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций. – М.: Наука,
2012, 152 с.
2. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-
психологические проблемы. – М.: Наука, 2014. – 240 с.
3. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: Пути
разрешения. – М.: Наука, 2014. – 226 с.
4. Андреев В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведение
переговоров, разрешение конфликтов. – М.: Наука, 2016. – 425 с.
5. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. – М.: Наука, 1999. – 160 с.
6. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры.
– СПб.: Питер, 1998. – 246 с.
7. Битьянова М.Р. Социальная психология. – М.: Наука, 2010. – 368 с.
8. Бородкин Ф.М., Коряк М.Н. Внимание: конфликт! – Новосибирск:
Наука, 1989. – 189 с.
9. Вельган В.Д. Опыт формирования стиля работы руководителя. – М.:
Наука, 1998. – 143 с.
10. Гансова Э.А., Социально-экономическое управление. – Киев: Вища
школа, 1988. – 156 с.
11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый
эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.:
ИНФРА-М, 2012. – 282 c.
12. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.
В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
13. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008. – 544
с.
14. Дена Д. Преодоление разногласий. – СПб.: Питер, 2015. – 138 с.
15. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: Феномены и механизмы
защиты. – М.: Наука, 2014. – 256 с.