11
Различия в способах достижения целей. У руководителей и
непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы
достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов.
Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более
интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления.
Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое
лучшее.
Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях
очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или
неточная передача информации или отсутствие необходимой информации
вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием
конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях – еще одна причина
возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее
основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже
нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом,
характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек
своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников
совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению,
повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом
случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в
настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и
формированию "слаженных команд".[19, c.183]
Некоторые специалисты-психологи считают, что существуют
конфликтные типы личности, но об этих типах пойдет речь далее.
Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно
разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта.
Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко
маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей
стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же
12
конструктивным) втягивает в свою орбиту все новых и новых участников,
расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет
нахождение основных причин.
Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом
оказывает владение формулами конфликта.
Итак, формула первая:
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.
Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих.
Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие
истинную причину конфликта.
Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для
конфликта.
Конфликт – это открытое противостояние как следствие вза-
имоисключающих интересов и позиций.
Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент
независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или
проявлением другого.
Разрешить конфликт – значит:
1. Устранить конфликтную ситуацию.
2. Исчерпать инцидент.
Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную
ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы
конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять
максимальную осторожность, не создавать инцидента.
К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается
лишь исчерпанием инцидента.
Вторая формула конфликта:
Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт.
Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.
13
При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не
вытекающими одна из другой.
Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных
ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить
конфликт по этой формуле – значит устранить каждую из конфликтных
ситуаций.
Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную
ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки.
Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта
играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную
ситуацию.
Важно помнить, что конфликтная ситуация – это диагноз болезни, имя
которой "конфликт". Только правильный диагноз дает надежду на исцеление.
Для того чтобы сделать эту процедуру наиболее эффективной, существуют
правила:
1. Конфликтная ситуация – это то, что необходимо устранить.
2. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.
3. Формулировка должна подсказывать, что делать.
4. Задавайте себе вопросы "почему?" до тех пор, пока не докопаетесь до
первопричины, из которой проистекают другие.
5. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по
возможности не повторяя слов из описания конфликта.
6. В формулировке обойдитесь минимумом слов. Еще Будда сказал:
"Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным".
1.2 Поведение в конфликтах
На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При
затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и
начинают уже предпринимать те или иные действия, ориентируясь на
14
особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут
достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это
позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с
"коррекцией" на особенности оппонента.
Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере
взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.
Выделяют следующие основные функциональные последствия
конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в
результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них
проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных
вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и
подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" – страх
открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда
приводящее к дурным последствиям.[10, c.173]
Основные дисфункциональные последствия конфликтов:
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей
позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента –
только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с
противоположной стороной, препятствующее решению производственных
задач.
15
5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной
проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть
кадров.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы
управления конфликтами.[3, с. 118].
1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов
управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является
разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника
и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав
и обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение
принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных
ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять.
Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному
вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" – их общему начальнику.
В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные
службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
3. Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому
способствует информированность всех работников о политике, стратегии и
перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в
различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование
целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы
"Макдональдс" считают главной целью своего нелегкого труда – вкусно и
быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они
составляют немалую часть общества). Осознание этой "социальной миссии"
сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению
дисфункциональных конфликтов. К сожалению, мы пока еще не можем
привести аналогичный пример из практики отечественных организаций.[44].
16
Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести
себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности
работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений
и работников. Например, если премировать работников службы техники
безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это
приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с
производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех
работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению
конфликтности и повышению безопасности.
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными
методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие
эффективные организационные методы управления конфликтами.
Управление конфликтами включает и межличностные способы
разрешения конфликтных ситуаций.
Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью
выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в
сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог
Н.В. Гришина описывает их следующим образом:
1. Путь "борьбы", направленный на то, чтобы всеми доступными
средствами добиться желаемого.
2. Уход от конфликта.
3. Ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей
проблемы.
Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии
поведения участников конфликта. Для описания стратегий и тактик
конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную
модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна , которая была разработана ими в 1972 г.
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические
особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные
17
межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия
сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаше всего делает
конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым
эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.
Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по
управлению конфликтами.
1. Знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько
этапов:
а) возникновение разногласий;
б) возрастание напряженности в отношениях;
в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее
участников;
г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных
межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся
возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
д) исход (разрешение) конфликта.
При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы
своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в
полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную
ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.
2. Определить скрытые и явные причины конфликта, определите, что
действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами
участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину
конфликта.[16, c.182]
3. Определить проблему в категориях целей, а не решений, про-
анализировать только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.
4. Сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Наша
позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения.
Наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы
– это наши желания и заботы. Именно в них – ключ к решению проблемы.
18
5. Делать разграничения между участниками конфликта и возникшими
проблемами. Поставьть себя на место оппонента (оппонентов). "Ваша
проблема – не вина других", – утверждают известные американские
специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки
по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям [43, с. 68].
6. Справедливо и непредвзято относится к инициатору конфликта. Не
забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно
существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему
беспокойство и неудобство.
7. Не расширять предмет конфликта, стараться сократить число
претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
8. Придерживаться правила "эмоциональной выдержки". Осознавать и
контролировать свои чувства. Учитывать эмоциональное состояние и
индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует
перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.
К самым распространенным психологическим конфликтам относятся
межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы
человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге так или иначе
сводится к межличностному. Даже в межгосударственных конфликтах
происходят столкновения между лидерами или представителями государств.
Поэтому знание особенностей межличностных конфликтов, причин их
возникновения и способов управления ими является важной составляющей в
профессиональной подготовке любого специалиста.
Строгого определения межличностного конфликта, видимо, дать нельзя.
Но когда мы говорим о таком конфликте, то нам сразу представляется картина
противоборства двух человек на основе столкновения противоположно
направленных мотивов.
Межличностные конфликты имеют свои отличительные особенности,
которые сводятся к следующему.
19
1. В межличностных конфликтах противоборство людей происходит
непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов.
Соперники сталкиваются лицом к лицу.
2. В межличностных конфликтах проявляется весь спектр известных
причин: общих и частных, объективных и субъективных.
3. Межличностные конфликты для субъектов конфликтного вза-
имодействия являются своеобразным «полигоном» проверки характеров,
темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других
индивидуально-психологических особенностей.
4. Межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью
и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими
субъектами.
5. Межличностные конфликты затрагивают интересы не только
конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо
служебными, либо межличностными отношениями.
Межличностные конфликты, как уже отмечено выше, охватывают все
сферы человеческих отношений.
Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в
двух аспектах – внутреннем и внешнем. Внутренний аспект предполагает
применение технологий эффективного общения и рационального поведения в
конфликте. Внешний аспект отражает управленческую деятельность со
стороны руководителя (менеджера) или другого субъекта управления по
отношению к конкретному конфликту.
В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать
их причины и факторы, а также характер межличностных отношений
конфликтантов до конфликта, их взаимные симпатии и антипатии.
Групповые конфликты менее распространены в социальной практике,
чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим
последствиям. Каждый из нас на работе или в любом другом групповом
20
взаимодействии может быть втянут в групповой конфликт. Опасность таких
конфликтов заключается в том, что они часто возникают из-за амбиций
лидеров, «экс-руководителей» и т. п.
Существуют и другие причины межгрупповых конфликтов.
Групповые конфликты представляют собой не что иное, как про-
тивоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной
группой.
Такое противоборство возникает на основе столкновения проти-
воположно направленных групповых мотивов. Исходя из сказанного, можно
выделить два основных типа групповых конфликтов: конфликт «личность –
группа» и конфликт «группа – группа».
Каждый из выделенных типов групповых конфликтов имеет свою
специфику по основным признакам.
Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых
взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые следует
учитывать в управлении этими конфликтами.
Первая особенность связана со структурой такого конфликта. Субъектом
в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой – группа. Стало быть,
конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения
личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации
представлены первым субъектом в индивидуальных взглядах и оценках, а
вторым – в групповых.
Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого
конфликта. А такие причины непосредственно связаны с положением индивида
в группе, которое характеризуется такими понятиями, как «позиция», «статус»,
«внутренняя установка», «роль», «групповые нормы».
Позиция – официальное, определяемое должностью положение
личности в группе.