35
Заказы на производство конкретной продукции поступают от
официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам
меню из банкетного зала). Повар готовит блюдо, а руководитель
контролирует качество и цену конкретного продукта.
Состав службы: шеф-повар, повар, официанты.
Инженерно-техническая служба. Создает условия для
функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-
технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и
строительства, систем телевиденья и связи.
Состав службы: сантехник, электрик, водитель, дворник.
Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что штат гостиницы
«Гранд Отель» полностью укомплектован, а организационная структура
рациональна.
Для того, чтобы дать экономическую характеристику гостиницы
«Гранд Отель» проведем финансовый анализ деятельности за 2016-2018 гг.
Основными показателями финансовой деятельности, на наш взгляд
являются платежеспособность, ликвидность, рентабельность и деловая
активность.
1 Платежеспособность – это готовность организации погасить
долги в случае одновременного предъявления требований о платежах со
стороны всех кредиторов.
Поскольку в процессе анализа изучается текущая и перспективная
платежеспособность, текущая платежеспособность за анализируемый период
может быть определена путем сопоставления наиболее ликвидных средств и
быстро реализуемых активов с наиболее срочными и краткосрочными
обязательствами.
Текущая платежеспособность считается нормальной, если соблюдается
условие, А1 + А2 ≥ П1 + П2 и это свидетельствует о платежеспособности
(неплатежеспособности) на ближайший к рассматриваемому моменту
промежуток времени.
36
Представим данные по текущей платежеспособности в таблице 1.
Таблица 1
Анализ текущей платежеспособности гостиницы «Гранд Отель»
2016
2017
2018
Текущая
платежеспособность
17+666≥392+0
105+84≥21+0
5+640≥297+0
Платежный
излишек (тысяч
рублей)
291
168
348
Превышение
возможностей над
обязательствами
+1,7
+9
+2,2
Вывод: в целом по всем рассматриваемым периодам гостиница «Гранд
Отель» всегда оказывалось платежеспособным.
Перспективная платежеспособность характеризуется условием: А3 ≥
П3 Перспективная платежеспособность представляет собой прогноз
платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей,
из которых представлена лишь часть, поэтому этот прогноз носит
приближенный характер.
Представим данные перспективной платежеспособности гостиницы
«Гранд Отель» в таблице 2.
Таблица 2
Анализ перспективной платежеспособности гостиницы «Гранд
Отель»
2016
2017
2018
Текущая
платежеспособность
96≥0
79≥0
147≥1
Платежный
излишек (тысяч
рублей)
96
79
146
Таким образом, можно дать прогноз о платежеспособности гостиницы
«Гранд Отель».
2 Ликвидность гостиницы «Гранд Отель»
а) Общий показатель ликвидности
КЛ = (A1+0,5A2+0,3A3) : (П1+0,5П2+0,3П3)
КЛ
(2016)
= (17+0,5·666+0,3·96) : (392+0,5·666+0,3·96) = 0,5025
37
КЛ
(2017)
= (105+0,5·84+0,3·79) : (21+0,5·84+0,3·79) = 1,9689
КЛ
(2018)
= (5+0,5·640+0,3·147) : (297+0,5·640+0,3·147) = 0,5583
Коэффициент абсолютной ликвидности КАЛ = A1 : (П1+П2)
КАЛ
(2016)
= 17 : (392+0) = 0,0434
КАЛ
(2017)
= 105 : (21+0) = 5
КАЛ
(2018)
= 5 : (297+0) = 0,0168
Коэффициент абсолютной ликвидности КАЛ = A1 : П1
КАЛ
(2016)
= 17 : 392 = 0,0434
КАЛ
(2017)
= 105 : 21 = 5
КАЛ
(2018)
= 5 : 297 = 0,0168
Коэффициент срочной ликвидности ККЛ = (А1+А2) : (П1+П2)
ККЛ
(2016)
= (17+666) : (392+0) = 1,7423
ККЛ
(2017)
= (105+84) : (21+0) = 9
ККЛ
(2018)
= (5+640) : (297+0) = 2,1717
Коэффициент текущей ликвидности КТЛ = (А1+А2+А3) : (П1+П2)
КТЛ
(2016)
= (17+666+96) : (392+0) = 1,9872
КТЛ
(2017)
= (105+84+79) : (21+0) = 12,7619
КТЛ
(2018)
= (5+640+147) : (297+0) = 2,6667
Коэффициент текущей ликвидности (Коэффициент покрытия) КТЛ =
(А1+А2+А3) : (П1+П2+П3)
КТЛ
(2016)
= (17+666+96) : (392+0+0) = 1,9872
КТЛ
(2017)
= (105+84+79) : (21+0+0) = 12,7619
КТЛ
(2018)
= (5+640+147) : (297+0+1) = 2,6577
Внесем полученные результаты в таблицу 3.
Таблица 3
Коэффициенты ликвидности гостиницы «Гранд Отель»
Показатели
Значение
Изменение (+/–
)
2016
2017
2018
2017
2018
Общий показатель
ликвидности
0,5025
1,9689
0,5583
1,466
-1,411
Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,0434
5
0,0168
4,957
-4,983
38
Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,0434
5
0,0168
4,957
-4,983
Коэффициент срочной
ликвидности
1,7423
9
2,1717
7,258
-6,828
Коэффициент текущей
ликвидности
1,9872
12,7619
2,6667
10,775
-10,095
Коэффициент текущей
ликвидности (коэффициент
покрытия)
1,9872
12,7619
2,6577
10,775
-10,104
Значение коэффициента абсолютной ликвидности оказалось ниже
допустимого, что говорит о том, что гостиница «Гранд Отель» не в полной
мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее
срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов (организация
может покрыть 1,7% своих обязательств). За 2018 год данный коэффициент
снизился на 4,983.
Соответствующим норме оказался коэффициент срочной ликвидности
(2,1717 при норме 1). Таким образом, если гостиница «Гранд Отель» получит
деньги от дебиторов, то на конец периода она сможет расплатиться по всем
своим долгам. За 2018 год данный коэффициент снизился на 6,828.
Коэффициент текущей ликвидности в отчетном периоде находится
выше нормативного значения 2, что говорит о том, что гостиница «Гранд
Отель» в полной мере обеспечен собственными средствами для ведения
хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных
обязательств. За рассматриваемый период коэффициент снизился на 10,095.
Таким образом, гостиница «Гранд Отель» имеет достаточный уровень
ликвидности. Согласно функциональному подходу анализа ликвидности,
отель имеет несбалансированность запасов и кредиторской задолженности.
Гостиница «Гранд Отель» имеет несбалансированность дебиторской
задолженности и краткосрочных обязательств.
3 Рентабельность.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы
гостиницы «Гранд Отель» в целом. Они более полно, чем прибыль
39
характеризуют деятельность организации, т.к. их величина показывает
соотношение эффекта с затратами или ресурсами. В таблице 4 приведены
исходные данные и расчет показателей рентабельности. Все показатели
могут рассчитываться на основе прибыли от реализации и чистой прибыли.
Таблица 4
Динамика показателей рентабельности гостиницы «Гранд Отель»
Показатели
2017
2018
Изменения
(+/–)
1 Рентабельность активов, %
-61,68
71,39
133,07
2 Рентабельность собственного
капитала, %
-84,8
88,33
173,13
3 Рентабельность продаж, %
-12,43
11,57
24
4 Рентабельность
производственной деятельности
(экономическая), %
-12,8
19,53
32,33
Рентабельность активов ROA = П : Активы
ROA
(2017)
= -466 : 755,5 = -61,68
ROA
(2018)
= 594 : 832 = 71,39
Рентабельность собственного капитала RK = Чистая прибыль : Капитал
RK
(2017)
= -466 : 549,5 = -84,8
RK
(2018)
= 594 : 672,5 = 88,33
Рентабельность продаж по чистой прибыли (коммерческая маржа) Rч =
Чистая прибыль : V
Rч
(2017)
= -466 : 3750 = -12,43
Rч
(2018)
= 594 : 5133 = 11,57
Рентабельность производственной деятельности (экономическая) RПД
= Чистая прибыль : Себестоимость
RПД
(2017)
= -466 : 3641 = -12,8
RПД
(2018)
= 594 : 3042 = 19,53
Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что отрицательная
рентабельность сигнализирует о том, что гостиница «Гранд Отель»
неэффективно распоряжается собственными активами.
40
Что касается рентабельности производства, то отрицательная
рентабельность свидетельство того, что сумма издержек на производство и
реализацию продукции выше цены ее продажи.
4 Деловая активность.
Целью анализа деловой активности является оценка качества
менеджмента по критерию скорости преобразования активов гостиницы
«Гранд Отель» в денежные средства.
Оборачиваемость оборотных средств ООС = V : COC
ООС
(2017)
= 3750 : 317,5 = 11,81
ООС
(2018)
= 5133 : 371 = 13,84
Оборачиваемость запасов ОZ = С : Z
ОZ
(2017)
= 3641 : 87,5 = 41,61
ОZ
(2018)
= 3042 : 113 = 26,92
Оборачиваемость дебиторской задолженности ОR = V : Ra
ОR
(2017)
= 3750 : 375 = 10
ОR
(2018)
= 5133 : 362 = 14,18
Оборачиваемость кредиторской задолженности ОC = V : Cr
ОC
(2017)
= 3750 : 206,5 = 18,16
ОC
(2018)
= 5133 : 159 = 32,28
Оборачиваемость краткосрочной задолженности ОKt = V : Kt
ОKt
(2017)
= 3750 : 206,5 = 18,16
ОKt
(2018)
= 5133 : 159 = 32,28
Оборачиваемость активов ОA = V : Активы
ОA
(2017)
= 3750 : 755,5 = 4,96
ОA
(2018)
= 5133 : 832 = 6,17
Оборачиваемость собственного чистого капитала ОCK = V : COC2
ОCK
(2017)
= 3750 : 549,5 = 6,82
ОCK
(2018)
= 5133 : 672,5 = 7,63
Оборачиваемость оборотных активов Oa = V : ОА
Oa
(2017)
= 3750 : 523,5 = 7,16
41
Oa
(2018)
= 5133 : 530 = 9,68
Полученные данные представим в виде таблицы 5.
Таблица 5
Коэффициенты эффективности работы гостиницы «Гранд Отель»
Показатели
2017
2018
Изменения
1 Оборачиваемость оборотных средств
11,81
13,84
2,03
2 Оборачиваемость запасов
41,61
26,92
-14,69
3 Оборачиваемость дебиторской
задолженности (коэффициент
оборачиваемости средств в расчетах)
10
14,18
4,18
4 Оборачиваемость кредиторской
задолженности
18,16
32,28
14,12
5 Оборачиваемость краткосрочной
задолженности
18,16
32,28
14,12
6 Оборачиваемость активов (капитала)
4,96
6,17
1,21
7 Оборачиваемость собственного чистого
капитала
6,82
7,63
0,81
8 Оборачиваемость оборотных активов
7,16
9,68
2,52
Коэффициент общей оборачиваемости капитала показывает
эффективность использования имущества, отражает скорость оборота всего
капитала отеля. Продолжительность нахождения капитала в активах
организации возросла на 1,21 и составила 6,17 раз.
Следует отметить, что оборачиваемость дебиторской задолженности
ниже оборачиваемости кредиторской, что является неблагоприятным
фактором в деятельности гостиницы «Гранд Отель».
Дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств.
Это означает довольно высокую интенсивность поступления на организация
денежных средств, то есть в итоге – увеличение собственных средств.
Одновременный рост рентабельности и оборачиваемости активов
является показателем эффективной деятельности гостиницы «Гранд Отель»
по оказанию услуг и работой отдела маркетинга (темпы роста выручки
ускоряются).
Коэффициент отдачи собственного чистого капитала показывает
скорость оборота собственного капитала, т.е. отражает активность
использования денежных средств. В гостинице «Гранд Отель» на каждый
42
рубль инвестированных собственных средств приходится 7,63 руб. выручки
от продаж.
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
Финансовый цикл гостиницы «Гранд Отель» можно признать
«обратным». Полученные авансы превышают дебиторскую задолженность
покупателей и заказчиков. Выданные авансы превышают кредиторскую
задолженность перед поставщиками и подрядчиками. Такая ситуация не
оказывает влияния на финансовую устойчивость, поскольку дебиторская
задолженность уравновешивается кредиторской.
Имеет место небольшие потери во времени за счет смещения в
обратном направлении финансового цикла, отсюда небольшое отрицательное
влияние на прибыль. Положение гостиницы «Гранд Отель» можно
охарактеризовать как рынок «продавца» на рынке гостиничных услуг.
Следует обратить внимание на то, что средняя за анализируемый
период величина длительности оборота чистого производственного
оборотного капитала положительна, что обеспечивает платежеспособность
гостиницы «Гранд Отель» в долгосрочном периоде.
Таким образом следует отметить, что гостиница «Гранд Отель»
недостаточно устойчива к колебаниям рыночного спроса на гостиничные
услуги и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности.
Также для полной характеристики гостиницы «Гранд Отель» имеет
место анализ конкурентоспособности.
Стандартный SWOT-анализ является именно всесторонней оценкой
деятельности гостиницы «Гранд Отель», и не только его сильных, но также и
слабых качеств. Но в принятой в данном анализе терминологии их называют
сторонами, соответственно сильная и слабая. Производится оценка не только
вероятных угроз из вне, но и благоприятных возможностей. При этом
производится обязательно сравнение полученных результатов с
показателями наиболее стратегически важных конкурирующих фирм.
43
Анализ своих сильных и слабых сторон имеет очень большое значение
в деятельности гостиницы «Гранд Отель», без этого невозможно оценить
реальные возможности отеля в конкурентной борьбе, разработать меры,
обеспечить ее ресурсами для повышения конкурентоспособности и
обеспечения успеха.
На территории города Бузулука Оренбургской области расположены 4
предприятия индустрии гостеприимства: Гостиница «Бузулук», Отель «Шри-
Ланка», Отель «Дружба» и гостиница «Гранд Отель».
Исходя из структурного SWOT-анализа представим полученные
результаты таблице 6.
Таблица 6
SWOT-анализ конкурентоспособности гостиницы «Гранд Отель»
Сильные стороны
Возможности
наличие
современного оборудования;
широкий спектр услуг;
наличие
дипломированных специалистов;
наличие пакетных предложений;
– выход на новые рынки;
– возможность
обслуживания дополнительных
групп потребителей;
– большая доступность ресурсов;
– организация партнерства
Слабые стороны
Угрозы
–– наличие конкуренции;
– риски связанные с освоением новых
услуг
– зависимость от снижения спроса;
– возникновение
недоверия посетителей;
– ожесточение конкуренции
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что гостиница
«Гранд Отель», имея свои сильные и слабые стороны, занимает высоко
конкурентные позиции на рынке гостиничных услуг г. Бузулука
Оренбургской области.
2.2. Исследование причин возникновения конфликтов в гостинице
«Гранд Отель»
Конфликт может быть конструктивным до тех пор, пока он управляется
и обрабатывается напрямую и быстро. Первой главной проблемой в
разрешении конфликтов является выявление проблемы. Существует много
44
ситуаций, когда разные люди с разными целями и потребностями вступают в
конфликт. Это не обязательно отрицательная вещь, если она может быть
эффективно решена. На самом деле конфликт может привести к
профессиональному и личностному росту. Разрешение может быть
достигнуто только после того, как будут идентифицированы все проблемы,
текущие и возобновляемые. Первый шаг – не всегда легкая задача, но она
делает разницу между положительным или отрицательным результатом.
В ходе проведенного анализа управления конфликтами в гостинице
«Гранд Отель» было выявлено, что главной проблемой возникновения
конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат,
недостаточная мотивация персонала, а также неумение управлять
конфликтным процессом, в результате чего повышается напряженность
среди сотрудников, которая отражается на результатах работы предприятий
индустрии гостеприимства.
Несмотря на постоянные тренинги с персоналом отеля, управление
конфликтными ситуациями является одной из главных проблем менеджмента
в организации гостиничного сервиса.
В настоящее время любой коллектив настроен на то, что присутствие
на работе уже способствует получению заработной платы и некоторые
сотрудники отеля могут пренебрегать своими должностными обязанностями,
что провоцирует конфликты как с администрацией отеля, так и с
постояльцами.
Рассмотрим некоторые конфликтные ситуации.
На работу ресторана отеля оказывает огромное влияние человеческий
фактор. А там, где присутствуют отношения разных людей друг с другом,
вероятно возникновение недопонимания. Конфликты в ресторане отеля
неизбежны – и с этим фактом придется смириться всем сотрудникам.
Ресторан отеля обязательно должно выработать свою определенную
политику решения конфликтов. В индустрии гостеприимства распространено
мнение, что «клиент всегда прав». К сожалению, или к счастью, это